Разработка предложений по усовершенствованию структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

„Брестский государственный технический университет”

Заочный факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

„Основы менеджмента”

тема

„Разработка предложений по усовершенствованию структуры управления предприятием”

Брест 2006

Реферат

Разработка предложений по усовершенствованию структуры управления предприятием: Курсовая работа по дисциплине „Основы менеджмента”: БГТУ;

Кафедра менеджмента. - Брест, 2006.- 35 с.: 2 ил., 13 источн.

Ключевые слова: организационная структура, организация, эффективность, управление.

Содержит результаты анализа организационной структуры организации.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью „ХХХ”.

Предмет исследования - организационная структура управления предприятием и пути ее совершенствования.

Цель работы - разработка предложений по совершенствованию структуры управления организацией.

Выполнен анализ отдела продаж, ответственности и полномочий лиц административно-управленченского персонала, исследованы пути совершенствования организационной структуры управления. Выполнен обзор общетеоретических источников, экономической литературы, анализ законодательно-правовых и нормативных документов, статистической и бухгалтерской документации.

С учетом результатов исследования выработаны пути совершенствования организационной структуры организации.



Содержание курсовой работы:

Введение

Теоретическая часть

1.Структура управления организацией

1.1 Понятие структуры управления и принципы строения

1.2 Задачи организации и их характеристики

2.Сущность, общая характеристика и классификация организационных структур

2.1 Понятие организационной структуры

2.2 Виды и классификация организационных структур

2.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры

2.4 Иерархичный тип структуры управления

2.4.1 Бюрократическая организационная структура

2.4.2 Линейно-функциональная организационная структура

2.4.3 Линейная организационная структура

2.4.4 Линейно-штабная организационная структура

2.4.5 Дивизиональная организационная структура

2.4.6 Продуктовая организационная структура

2.4.7 Организационная структура, ориентированная на потребителя

2.4.8 Функциональная организационная структура

2.4.9 Региональная организационная структура

2.5 Органичный тип структур управления

2.5.1 Проектная организационная структура

2.5.2 Матричная организационная структура

2.5.3 Групповая (бригадная) организационная структура

2.5.4 Организационная структура по принципу рынка

2.6 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках

3.Выбор организационной структуры управления

Практическая часть

1.Анализ организационной структуры управления ООО ХХХ

1.1 Общий анализ деятельности ООО ХХХ

1.2 Определение организационной структуры ООО ХХХ

1.3 Влияние внешних факторов на организационную структуру ООО ХХХ

1.4 Влияние характера бизнеса на внутреннюю культуру организации

1.5 Основные аспекты организационного процесса

1.6 Анализ деятельности отдела продаж

2.Предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ООО ХХХ

Заключение

Список источников используемой литературы



Введение

организационная структура управление

Автором была выбрана для исследования тема „Разработка предложений по усовершенствованию структуры управления предприятия”, поскольку сама структура организации должна обеспечивать реализацию стратегии, взаимодействие организации с внешней средой для эффективного решения основных задач организации. И в широком понятии задача менеджеров при этом лежит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше соответствует целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на нее.

Данная тема - актуальна для каждой организации.

Из-за условий рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать организационную структуру до этих изменений.

Для написания работы было выбрана организация ООО „ХХХ”, чтобы проанализировать влияние на организацию внешней среды и исследовать внутреннее развитие с целью совершенствования организационной структуры управления.

Общество с ограниченной ответственностью „ХХХ” организовано 1 января 2004г. Организация с частной формой собственности имеет вид деятельности - производство кондитерских изделий. ООО „ХХХ” реализует свою продукцию по всем областям Беларуси, осуществляет оптовую торговлю кондитерскими изделиями. Виды производимой продукции: пряники фасованные и весовые и печенье.

При исследовании применялись методы экономического анализа и сравнения, метод планирования на основе фактических данных.



Теоретическая часть

1.Структура управления организации

1.1 Понятие структуры управления и принципы строения

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, что обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.

Организационная структура - совокупность управленческих звеньев в строгой подчиненности и обеспечивающей взаимосвязь между управленческой и управляемой структурой.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Управленческими элементами являются звенья, уровни (ступени) и вертикальные и горизонтальные связи. Видовой размер структуры зависит от формы собственности предприятия, радиуса действия предприятия.

Под структурой организации понимают совокупность подразделений (совокупность сотрудников) и их взаимосвязи при достижении целей организации. Подразделения создаются в организации, как правило, для выполнения работ в конкретных функциональных областях, которые осуществляет конкретное подразделение для достижения целей организации в целом.

В структуре управления выделяют следующие элементы:

1) звенья или отделы

2) уровни или системы управления

3)вертикальные и горизонтальные связи

Все элементы структуры взаимосвязаны между собой. Звено - органично-обособленный самостоятельный орган управления. Группа отделов, занимающих определенную степень в управленческой иерархии - уровень. Связи между звеньями носят горизонтальный характер, между ступенями - вертикальный. Организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов:

1)сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности

Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура.

2) формализация определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур.

Структура будет более формальной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

3) централизация зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур.

Если организация достаточна велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Определение таких групп формирует основу структуры организации и в значительной степени определяет ее успешную деятельность. Не менее важно разделение труда в управлении связанное с его объемом (вертикальное разделение труда).

Объем управления непосредственно влияет и во многом определяет разделение управленческого труда (по вертикали и горизонтали). Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации формирует иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность конкретному руководителю определенного числа сотрудников на каждом уровне управления, непосредственно определяющего объем управления и координации работ подчиненных. Число сотрудников, подчиненных одному руководителю, называют сферой контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая приводит к формированию плоской структуры управления.

Если сфера контроля узкая, то можно говорить о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной сферы контроля, так как многие переменные самой организации во внешней среде могут влиять на ее величину.

Если руководство организации не сформулирует формальных механизмов координации, люди не смогут эффективно выполнять работу вместе.

Формулирование и доведение целей организации в целом и каждого ее подразделения до конкретных исполнителей представляют собой лишь один из многих механизмов координирования усилий и работ по их достижению. Каждая функция управления играет определенную роль в координации труда при его специализированном разделении. Поэтому руководители всегда должны представлять свои обязательства по координации, определяемые должностным положением и соответствующим уровнем управления, а также принимать конкретные решения и действия по ее обеспечению.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а также - право и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму раздела и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченной цели менеджмента.

Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - такими как целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - показывает про ее большое влияние на все стороны управления. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и способам формирования структур, выбору типа или комбинации образов структур, изучению тенденций в их строении и оценке их соответствия цели, которые решаются и задачами.

Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, которые определяют ее значимость:

- организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- от вида организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание;

- структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее делопроизводителей, то есть стиль менеджмента и качество работы коллектива.

1.2 Задачи организации и их характеристики

Одним из основных направлений конкретного разделения работ в организации является формулирование задач.

Каждая должность организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад сотрудника, занимающего эту должность, в достижение целей организации.

Характеристики задач предполагают их разделение по выполняемой работе. Традиционно такое деление предусматривает три категории: работа с людьми, работа с предметами (машины, сырье, инструменты), работа с информацией. Кроме того, в качестве общих характеристик задач могут использоваться: частота повторения конкретной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Задачи взаимосвязаны со специализацией работ.

Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. В наше время развитие технологии, возможности механизации сделали специализацию существенно более углубленной и сложной.

Развитие научно-технического прогресса способствует дальнейшему углублению специализации не только работы, но и целых технологических направлений.



2.Сущность, общая характеристика и классификация организационных структур

2.1 Понятие организационной структуры

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации (предприятия).

Основными элементами организационной структуры организации являются ее подразделения (отделы), созданные на различных уровнях управления, и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры организации объединяют ее трудовые (человеческие) и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации. В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении целей или появлении признаков нарушения функционирования организации первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

Содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и управленческими процессами, которые она призвана обеспечивать в конкретной организации.

В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям) менеджмента, связанным с эффективным управлением организацией.

Общие характеристики организационной структуры, определяющие ее назначение и сущность, могут быть определены следующим образом:

1. Организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой деятельности организации, связанной с достижением ее целей.

2.Структура, принятая в конкретной организации, обуславливает поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда).

3. Организационная структура нацелена на эффективность деятельности организации, ее выживание и процветание.

Приведенные общие характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов организации, обусловленных ее целями.

2.2 Виды и классификация организационных структур

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм.

Есть два типа структур управления: формальная и неформальная. Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется в процессе хозяйственной деятельности организации с учетом координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение ее целей. Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей организации, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Степень централизации (децентрализации) управления организацией зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

Неформальная возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов и т.п. Она не подвластна приказам и распоряжениям. Формальная структура, в свою очередь, делится на механистическую и органическую. Механистическая характеризуется большей сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации, ограниченной информативностью, низким уровнем участия персонала в принятии решений. Органичная - простая структура, имеющая широкую информативную сеть, менее формальная. Управление в такой структуре децентрализовано. Для органичной характерно небольшое число управленческих уровней, правил, инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низших уровнях. Формы и стиль общения в органичной структуре - партнерские. Для менеджера характерна высокая общеобразовательная подготовка.

Механистическая структура имеет жесткую иерархию (пирамиду) управления. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степеню формализации; ограниченным информационным пространством; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органичная структура, более простая, имеет широкое информационное пространство, менее формализована. Управление в органичных структурах децентрализованно.

Рис.1 Механистическая структура

2.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры

Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.

Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры, объем управления и нормы управляемости, определяемой так же как сфера контроля конкретного руководителя.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию развития организации, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности. При учете внешней среды рассматриваются основные факторы этой среды, оказывающие влияние на результаты деятельности организации. Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникации менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

После разработки технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношения между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и организацией в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным подразделениям, соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия всех уровней управления и

устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости определяются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

2.4 Иерархичный тип структуры управления

Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные и дивизиональные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества.

В литературе существует еще одно название таких структур - бюрократические структуры.

Слово «бюрократия» всегда вызывает у современного человека негативное восприятие. Однако причиной этих негативных восприятий является не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, имеющих бюрократическую структуру, а также обычные трудности, связанные с размером конкретной организации (предприятия, корпорации), поведением сотрудников, несоответствующими правилами и задачами организации. Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером.

2.4.1 Бюрократическая организационная структура

В протяжении многих десятилетий организации создавали такие организационные структуры управления, которые получили название иерархичных, или бюрократических.

Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Теория не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Характеристики реальной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:

1. Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Вебер называл такую структуру рациональной, так как предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. При этом личные приязни и неприязни собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют варианты бюрократии. Причина широкого использования этой структуры тесно связана с тем, что характеристики бюрократии достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в рациональной бюрократии, хорошо совпадает со системами ценностей как демократических, так и социалистических, и бывших коммунистических стран. Дальнейшее развитие бюрократических структур связано с их недостатками и изменением условий деятельности современных предприятий.

Недостатки рациональной бюрократии:

1. преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью;

2. замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции. Бюрократ всегда защищен своей организацией и не может быть наказан за непринятие решений, адекватных новым условиям ее функционирования;

3. утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.

2.4.2 Линейно-функциональная организационная структура

Иерархичный тип структуры имеет много разных видов, но самая распространенная - линейно-функциональная организация управления, еще широко используется организациями во всем мире. Пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач.

Самая простая структура, мобильная, гибкая, минимальные затраты на содержание, в то же время при возрастающих объемах работ руководителю чаще приходится решать несвойственные ему вопросы: вопросы снабжения, начисления и выдачи заработной платы, расчетов с покупателями.

В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчиненных одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая - имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

2.4.3 Линейная организационная структура

Линейная - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенными всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и опосредующий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1)единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3)простота управления

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6)личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения

Недостатки:

1)высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления.

2)отсутствие звеньев по подготовке решений

3)перегрузка информацией, множество конфликтов с подчиненными и вышестоящими структурами

4)затрудняет связи между инстанциями

5) концентрация власти в управленческой верхушке

Нету четких связей между руководителями отделами, четкости, ясности, спланированности, согласованности. Необходимо организовать работу этих отделов так, чтобы эффективность производства шла большими темпами, слаженно.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых (благоприятных) условий для достижения главных целей организаций. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны.

В больших организациях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей.

Начиная с 60-х гг. 20-го в. внешние условия деятельности многих организаций стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли оперативно реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции. Новы адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.

Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равно.

2.4.4 Линейно-штабная организационная структура

Аналогичные характеристики имеет и так званная линейно-штабная структура управления, что также еще предвидит функциональный раздел управленческой работы в штабных службах разных уровней (рис. Линейно-штабная структура управления организацией).

Штаб функциональных служб - служебный набор отделов, бухгалтерии, которые делают проект решений, но сами решения принимает руководитель. В этом случае решения принимаются более квалифицированно, ухудшается гибкость, оперативность, требуется много согласований, увеличиваются затраты на содержание структуры.

Тут присутствует единоначальник, который руководит всеми структурными подразделениями.

Вся нагрузка ложится на руководителя, а руководитель может не знать всех процессов на фирме, но эта структура наиболее проста.

Линейно-функциональная или линейно-штабная структура управления: всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения и структуры находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий служб и исполнителей.

Над всем предприятием стоит руководитель. Он указывает кому и как работать, а начальник подразделения показывает программы, по которым более благоприятно действовать. Ответственность ложится и на них. Есть сложность в том, что уходит много времени на принятие решений и поручения исполнителям.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

1)отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными подразделениями

2)недостаточно четкая ответственность т.к. готовые решения обычно в его реализации не участвуют

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали т.е. тенденция чрезмерной централизации

2.4.5 Дивизиональная организационная структура

Разновидностью иерархичного типа организации управления - так званная дивизиональная структура, первые разработки которой относятся до 20-х гг., а пик практического употребления - до 60-70-х годов. Этот тип структуры нередко характеризуют как объединение централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сбережении координации и контроля).

Структуризация организации по отделениям делается, как правило, по главному из трех критериев: по продукции, которая выпускается или по услугам, которые представляются (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой поход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней бреде. В то же время дивизиональные структуры управления привели до срастания иерархичности, то есть вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело до срастания затрат на содержание управленческого аппарата.

В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.

2.4.6 Продуктовая организационная структура

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета, США) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами.

Основные преимущества продуктовой структуры:

1. обеспечивает успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок;

2. позволяет организации быстрее, чем при функциональной структуре, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса;

3. способствует улучшению координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.

Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации за счет дублирования работ функциональных служб по различным видам продукции. Такое дублирование может быть оправдано в организации только по достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.



2.4.7 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары или услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические особенности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то целесообразно использовать специальную структуру, ориентированную на этих потребителей. Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя в общем те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией.

Примерами организационных структур, ориентированных на потребителей, являются издательства, банки, торговые компании и т.д.

2.4.8 Функциональная организационная структура

Функциональная структура предусматривает разделение работ в организации по функциональному признаку, который определяет профессиональную специализацию соответствующих подразделений. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре ориентированы на наиболее важные направления деятельности организации с учетом их специфики. Функциональные подразделения имеются в каждой организации для обеспечения достижения ее целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея функциональной организационной структуры заключается в максимальном использовании преимущества специализации, недопущении дублирования работ и перегрузки руководства.

Функциональная осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Функциональную организационную структуру часто называют традиционной, или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию их деятельности.

Преимущества данной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2)освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов

3)стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4) исключение дублирования в выполнении управленческих решений

5)уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организаций. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным. В условиях развития организации поведение политики сохранения функциональной структуры приводило к проблеме роста подразделений в конкретных функциональных областях при сохранении размеров иерархии в приемлемых масштабах.

Многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы.

Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации.

2.4.9 Региональная организационная структура

Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структура подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей.

Примерами региональных организационных структур являются сбытовые организации крупных компаний (корпораций), структуры ТНК.

Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют одну и ту же цель- обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Применение конкретной дивизиональной организационной структуры имеет свои особенности, определяющие такой выбор, в том числе:

1.продуктовая структура позволяет легче справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения покупателей;

2.региональная структура может обеспечить более эффективный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соответствующих продуктов;

3.структура, ориентированная на покупателя, дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы конкретных потребителей, от которых она более всего зависит.

Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей.

Стратегические решения принимает корпоративный центр («Санта-Импэкс», «Мясомолторг»)

2.5 Органичный тип структур управления

Рис.2 Органичный тип структур управления

Разновидности этого типа структур - проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

2.5.1 Проектная организационная структура

Управление проектом включает определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию его исполнителей.

В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство плотины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующей ей структуру.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта. Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды на решении одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:

1. чистые или связные структуры - созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы. Чистые проектные ресурсы используются для решения специфических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля;

2. в случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволительным с позиций эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры

Руководитель проекта наделяется так зваными проектными полномочиями. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить до решения конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а работники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Переход до матричных структур обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов владеют профессиональными качествами менеджерами и могут выступать в проектной группе лидерами.

2.5.2 Матричная организационная структура

Назначается целевой руководитель, который осуществляет руководство по горизонтали. Целевая программа - комплекс технических, экономических, организационных и социальных мероприятий, привязанных ко времени, ресурсам и исполнителям, выполнение которых позволяет достичь поставленной цели.

В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения организации.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий). Начало таким структурам положили крупные (по размерам) авиационно-космические фирмы 50-х, 60-х г.прошлого века. Они были малы для чистых проектных структур и в то же время были достаточно большими, чтобы проявились проблемы функционирования структур, в которых интеграция происходит на вершине пирамиды управления. В ряде таких фирм провели эксперимент по наложению временной проектной организационной структуры на постоянную функциональную структуру, чтобы использовать преимущества функциональных и проектных структур.

В отечественной практике такие структуры имели место в организациях военно-промышленного комплекса. Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями. Тем не менее эта структура используется во многих отраслях промышленности (химическая, банковское дело и страхование, электронная и вычислительная техника).

Матричная структура при ее эффективном использовании дает возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизиональную и функциональную (в рамках дивизионов и компании в целом) организацию работ.

Для реализации проектных принципов организации и управления конкретными проектами в рамках организации в целом создается соответствующий отдел под управлением руководителя проекта или подчиненный ему непосредственно. Кроме того, матричная структура обладает возможностью достигать определенной гибкости, которой нет в функциональной структуре, за счет совместной (комплексной) группы специалистов, привлекаемых для решения конкретных проблем и выполнения работ по проекту с целью эффективной координации этих работ.

Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что в ней в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно.

Основными достоинствами матричной структуры являются:

1.обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

2.поддержка прямых контактов между специалистами;

3.прямой доступ к необходимой информации;

4.ослабление бюрократических тенденций внутри компании, отделения (дивизиона), отдела через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

5. усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом).

Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают более эффективную работу по сравнению с другой организацией работ.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчиняются линейным руководителям, а в основном определенно, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества данной структуры:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям организации

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет

формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4)увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5)усиление контроля за решением отдельных задач проекта

6)сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня на низшие уровни путем делегирования части полномочий

7)повышение ответственности за выполнение программы в целом

Недостатки:

1)сложная структура субподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2)присутствие духа нездорового сотрудничества между руководителями программ

3)необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технических новшеств и быстроты реагирования на изменения конъюнктуры рынка

Эта структура - сложна.

Матричная организационная структура создана путем совмещения организационных структур двух видов: линейной и программно-целевой. Программно-целевая ориентирована на достижение конкретной цели и создана для решения нестандартной проблемы, в решении которой участвуют все звенья организации.