Разработка предложений по усовершенствованию структуры управления предприятием

2.5.3 Групповая (бригадная) организационная структура

Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

1.проектная группа (служащие и организация производства);

2.бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия);

3.рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании;

4.бизнес-центр. Отличается большей автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (практически используется принцип проектных групп применительно к производству);

5.конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании - продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - матричная или проектная.

2.5.4 Организационная структура по принципу рынка

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:

1.рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрений в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании;

2.ускоренная разработка и доведения до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

3.использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделений разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

Отделы разработки нового продукта (нового изделия) или новой технологии могут отличаться по размерам и формам организации работы в зависимости от поставленной при их создании задачи. Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет такой самостоятельный план и бюджет, финансируемый руководством организации (отделения организации).

Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения в производство их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам.

Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции либо внедрения новой технологии, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции и эффективности производства.

Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов или технологий) еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития организации.

Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации). Эти центры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов и технологий, а также осуществлять координационную и посредническую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.

2.6 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках

Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:

1.При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).

2.При значительном увеличении объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность создания в соответствующих странах своих производственных филиалов или отделений. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.

3.При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на международных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется руководителю организации, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. При создании международного отделения организация, как правило, имеет относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.

4.По мере роста объемов производства, расширения ассортимента и продвижения организации в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке.

Определение конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегией развития деловой активности компании на международном рынке.



3. Выбор организационной структуры управления

В теории западного менеджмента можно выделить три группы факторов, которые влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или иной структуры.

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Другая группа контроля, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, мы условно называем внешними факторами. По отношению до первых они в определенной степени - внешние или выходные. Именно они определяют первоначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы, описание продукта или описание технологи, внешняя среда, размер организации.

(Таблица 1 „Факторы, которые влияют на выбор структуры организации” в приложении)

Группа внутренних факторов. В зависимости от степени проявления этих трех компонентов - сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: иерархичная и органичная структуры.

В современный период развития менеджмента все больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают нормы руководимости: 10-12 человек подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощениями линейной структуры или с переходом на новые, адаптивные структуры.

Под нормой руководства (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми. Однако проблема руководства не настолько проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. В зависимости от того, сколько находится в подчинении, зависит строение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть те, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента выявили следующие зависимости: удовлетворение менеджера-руководителя своей работой обычно соединено с увеличением числа подчиненных, которые ему служат.

Поведение этих рабочих неоднозначно. Оно зависит в значительной степени от характера человека. Активные люди, которые любят самостоятельность, отдают предпочтительность работе там, где руководители не опекают их, то есть, где широкая сфера контроля. На выбор той или иной нормы руководства влияют также сложность или однотипность задач, которые решаются, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и т.д.

Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению „стратегия - структура”. Исследования показали, что в современном менеджменте главным в строении структуры есть то, что из трех описаний стратегии выбирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органичную неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение себестоимости продукта, требуют стабильности иерархичности структур (например, всемирно известная корпорация „Ридерз Дайджест”). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, объединяющую иерархичную и органичную (IBM, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.)

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией и децентрализацией. Это - иерархичный тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органичных структур.

Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизованное. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и вынуждено делегировать часть полномочий на нижние уровни. Под технологией понимается процесс превращения начального продукта в окончательный. Исследования показали, что структура менеджмента конкретной ор организации зависит от двух характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и описания продуктов.

Технологии, которые используют стандартные и автоматизированные операции, называются рутинными.

В невеликих фирмах, занятых массовым производством, также высокая степень централизации.

Внешняя среда может быть таким, что выявляет влияние на деятельность организации, но не подлежит ее контролю. Этих факторов много: потребители, организации-поставщики, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и совместные организации.

Влияние внешней среды на фирму - переменчиво. Некоторые организации работают в сравнительно статистических условиях, когда внешняя среда может не меняться: не появляются новые конкуренты, новые технологи, нету особенного влияния со стороны государственных и совместных организаций. Однако такие идеальные условия - редкие исключения. Больше распространенная - ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно-оперативно изменений внешней среды. Фирмы (корпорации), чтобы выжить в таких условиях, вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. И менее предвидено, более динамично и более сложная внешняя среда, тем больше иерархичности на органичные или органичные структуры частично включаются в иерархичные.

Фактор „власть-контроль” имеет особенную специфику. Выбор той, либо иной организационной структуры в таком случае - результат внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся про интересы своих отделов, нежели фирмы.

Еще в большей степени фактор власти выявляется у высших эшелонах руководства. Для них „идеальная” - структура, в которой эту власть легче поддержать, то есть организация, работа в которой регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Влияние фактора „власть - контроль” настолько широко, по оценке некоторых ученых, что оно - причина того, что в современный период большое количество фирм и корпораций имеют иерархичные организационные структуры.

Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов.

Теория и практика современного бизнеса показывает, что широкое употребление компьютерной техники - неотъемная часть адаптивных структур. Менеджеры с помощью личных компьютеров (терминалов) быстро связываются друг с другом для решения специальных вопросов.

Управление организациями, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называют централизованным. Организационные структуры таких организаций называют соответственно централизованными и децентрализованными. При децентрализованном управлении компанией управляющие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности. На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизованных или децентрализованных организационных структур.

Выбор конкретного управления централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью создать (обеспечить) условия эффективной работы организации в конкретных условиях ее функционирования. При этом проектируемая структура должна обеспечивать реализацию потенциальной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо ввести в структуру механизм координации деятельности всех подразделений для достижения успеха организации, который получил название интеграции. Интеграция представляет способ достижения единства процесса при реализации целей всех подсистем (подразделений) организации для достижения ее общих целей и задач. Для обеспечения эффективной интеграции руководство высшего звена должно постоянно концентрировать свое внимание при формировании и организации конкретных целей и задач на общих целях организации и ориентировать на это всех сотрудников.

Два подхода (метода) к обеспечению эффективной интеграции:

1.Установление правил, процедур, графиков координации работ для достижения успеха. Метод может быть эффективно использован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с замедленным изменением рынка используемых технологий и компаний-конкурентов. При его реализации применяются иерархические структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массового производства с повторяющимися задачами и процедурами.

2.Личные взаимосвязи, сводные комитеты, творческие коллективы и рабочие группы (в том числе международные), совещания. Работа может быть организована в любой базовой организационной структуре, но больший эффект дает применение адаптивных структур, ориентированных на более подвижную и изменчивую внешнюю среду, быстрое изменение рынка используемых технологий и конкурентной среды.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многогранны. В целом их можно свести до нескольких направлений:

1) замена структур механистического типа на адаптивный;

2)инкорпорирование органичных структур в существующую иерархичную;

3)создание конгломератов;

Ограничимся небольшими обобщениями с приведением примеров.

Масштабы таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном содержании назвать революционными. Примером могут служить децентрализация известной корпорации „Дженерал Моторс”, сделанная в 20-е гг. Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации поддались и ряд крупных корпораций: „Дженерал Електрик”, „Дюпон” и др. Упрощение структуры в корпорациях также делается путем сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшение количества дивизиональных подразделений или замены сложной структуры больше простая. Понятие „упрощение структуры” в полной степени зависит от внешних, временных, местных условий, в которых работает фирма. То, что для одной фирмы в разные периоды развития одна и та же структура может выявится простой, либо, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести „Дженерал Моторс”, которая в 1984г., после 60 годов слоуновской децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав ее более централизованной. Реорганизация произошла за сет уменьшения количества отделений, которые производят разные виды автомобилей, с пяти до двух.

2.Замена структур иерархичного типа на адаптивный.

Это наибольший радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Для совершения такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичный пример - реорганизация, проведения известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации „Крайслер”, когда в 1978г.он стал президентом компании.

Это - создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп.

Создание конгломератной структуры.

Понятие „конгломерат” означает объединение разнородных элементов. Конгломерантную структуру может иметь фирма, как и отделы построены по разным отличиям, например, в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональная по территориальному принципу, в третьем - матричная и т.д. Однако чаще всего конгломераты - гигантские корпорации, включая десятки может быть самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство таких корпораций, как правило, сберегает за собой функцию управления финансами.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, которая входить в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без убытка для организации в целом.

Направления превращения организационных структур менеджмента охватывают стабильный период своего развития, в том числе и остальные десятилетия. На этом этапе осуществление революционного превращения производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызвать и революционные превращения в менеджменте, и его структурах.

Ученые заявляют, что в эпоху информационной стадии развития общества, „или супериндустриальной цивилизации”, бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий - модулей, которые создаются и которые ликвидируются в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Элементы таких организаций будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникаций.

Организацию можно рассматривать как способ достижения целей, который позволяет людям выполнять коллективно те, которые не могут выполняться индивидуально. Цели разрабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответственной миссии, которая формально выражена и эффективно представлена делопроизводителями организации, невозможно переоценить. Разработанные на ее основе цели - критерии для всего следующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки для выбора лучшей альтернативы. Миссия детализирует стаж фирмы и обеспечивает напрямую и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. Формулирование миссии организации должно определять:

а) задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий. Иными словами, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

б) внешнюю среду по отношению до фирмы, которая определяет рабочие принципы фирмы;

в) культуру организации.



Практическая часть

1.Анализ организационной структуры управления ООО „ХХХ”

1.2 Общий анализ деятельности ООО „ХХХ”

Для анализа предлагаю рассмотреть общество с ограниченной ответственностью „ХХХХ”

Организация имеет частную собственность, осуществляет свою производственную деятельность на принципах самофинансирования, имеет свой самостоятельный баланс, расчетный счет. Вид деятельности - производство кондитерских изделий.

В своей деятельности ООО „ХХХ” руководствуется законами РБ, Постановлениями Совета Министров РБ, постановлениями, распоряжениями и иными нормативными актами и действующими положениями Министерства финансов РБ, Министерства по налогам и сборам РБ.

Миссия ООО „ХХХ” определяется его основными заданиями:

1) организация производственных процессов производства пряников, печенья

2) оптовая торговля кондитерскими изделиями: реализация организациям, индивидуальным предпринимателям согласно лицензии на оптовую торговлю, согласно действующего законодательства;

3) своевременное и полное обеспечение магазинов пряниками, печеньем;

4) осуществляет оперативную деятельность по материально-техническому обеспечению предприятия;

5) внедрение в производственные процессы прогрессивных технологий, новой техники и передового взгляда, что касается распространения пряников, печенья, складского учета, операций по расчетам с покупателями, поставщиками и другими предприятиями;

6) проведение работ, что касается обеспечения охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии;

После установления цели организации следует определить, какое место она занимает на региональном уровне. Дело в том, что ООО „ХХХ” находится в г.Кобрине и распространяет

свою продукцию по всем областям Республики Беларусь, то есть имеет клиентов (покупателей) во всех регионах Республики Беларусь: Брестской, Гродненской, Гомельской, Витебской и Минской областях. У его конкурентов, таких как Кобринский хлебозавод такая продукция низкого качества и по более высокой цене. Что касается функций ООО „ХХХ” до них относятся:

1) организация распространения кондитерских изделий и своевременное обеспечение магазинов;

2) составление договоров с покупателями на распространение кондитерских изделий через их розничную сеть;

3) согласование с организацией на печать этикеток для фасовки пряников и печенья в тару;

4) обеспечение сырьем;

5) сбор и обработка заявок от покупателей на поставку товаров;

Своей розничной сети ООО „ХХХ” не имеет.

1.2 Определение организационной структуры ООО „ХХХ”

Согласно классической теории организации, структура организации должна быть разработана сверху вниз. Последовательность проектирования организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Сначала руководители - директор ООО „ХХХ” и зам.директора координируют деятельность организации и разделили на структурные подразделения. Таким образом, был проведен раздел организации по горизонтали на блоки, которые соответствовали наиважнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установление соотношения полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями).

- определение должностных обязанностей как совокупность определенных заданий и функций, которые также предусмотрены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

Таким образом, была сформирована организационная структура бюрократического типа.

Слово „бюрократия” ассоциации с канцелярской волоки той, плохой работой, многократным очковтирательством для получения справок и форм. Все это действительно бывает, однако не ухудшает деятельность ООО „ХХХ”, так как организация - небольшая размером и ее деятельность достаточно специализирована, а поведение работников соответствует правилам и задачам организации.

В организации также существуют правила и нормы поведения персонала, но они малочисленны и скорее всего негласные, но профессиональные отношения в организации установлены этими правилами и инструкциями. Статус каждого должностного лица - четко определен должностными инструкциями, где предусмотрены функциональные обязанности, право на ответственность, а также порядок подчинения. Данная организация хочет стабильности, но все больше приходит мысль о том, что изменения - необходимый атрибут каждой организации в современных рыночных условиях. Методика проведения работы и правила также стабильны, но их смена целиком допустима, поскольку организации приходится адаптироваться до изменения внешних и внутренних факторов, что постоянно влияют на ее деятельность.

Организационная структура станет более сильной и жизнестойкой только в том случает, когда в организации устанавливается четко иерархичное взаимодействие между поручениями руководства, то есть когда властное проявление управленческих действий главного руководителя осуществляется по всей вертикали.

Человек может руководить успешно лишь ограниченным количеством подчиненных. Он должен принимать во внимание реальный диапазон управления, или как этот феномен еще называют, диапазон контроля.

Диапазоны контроля влияют на много факторов организации. Если он - суженный, то структура организации имеет высокую концентрацию, если же расширенный - плоскую. Высокая конфигурация обуславливает многоуровневый менеджмент, больше трех уровней управления, а плоская - до трех уровней. Первая структура, затратная, негибкая, имеет затруднения в сферы деловой коммуникации.

ООО „ХХХ” относится до структуры плоской конфигурации, которое имеет существенные преимущества там, где структура высокой конфигурации имеет недостатки, но она - менее демократична.

Хотя бюрократия являет собой распространенную модель формирования организации, она имеет существенные недостатки. В бюрократических структурах возникают трудности, которые связаны с приданием большого значения стандартизированным правилам, процедурам и нормам, которые обеспечивают необходимое выполнение делопроизводителями своих заданий, выполнению запросов иных подразделений, а также взаимодействию с клиентами и государственными органами.

Отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях рабочих в границах организации. Строгое следование установленным правилам может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координацией деятельности разных частей организации. Особенно это касается тех организаций, которым не обходимо по-новому реагировать на быстрые изменения рынка и технологи, а ООО „ХХХ” относит себя до таких организаций. Так все недостатки бюрократического типа данной организации выражены не так ярко. Действительно, некоторым отделам, в силу их функциональных обязанностей, приходится действовать в границах определенных правил и норм, но в целом организация стремится сберечь гибкость поведения, что особенно важно в современных рыночных условиях.

В действующих организациях до процесса изменения организационной структуры следует ставится как до реорганизации, так как той процесс, как и все функции организации, нескончаемый. На сегодняшний день организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают меру адекватности своих организационных структур, и изменяют их так, как того вынуждают внешние условия. Каждый из вариантов организационной структуры пригодный только для определенных ситуаций и достижения соответственных целей.

Бюрократическая структура управления является основной и доминирующей формой организационной структуры. Как правило, организационная структура имеет признаки нескольких типов организационных структур.

Заместитель директора имеет большое количество разных обязанностей и отвечает за их выполнение.

В строении системы управления важную роль играет не только объединение функций, но и разделение полномочий, то есть прав на принятие управленческих решений. При определении полномочий часто приходится корректировать первоначальные варианты объединения функций.

Тут могут возникнуть проблемы иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и т.д.

Также, ООО „ХХХ” соединяет в себе элементы функциональной и дивизиональной форм структуры организации. Потому можно определить, что ООО „ХХХ” имеет организационную структуру гибридного типа, какая также имеет свои преимущества и недостатки.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть целей организации. Существует основная концепция, которая имеет отношение до структуры - концепция специализированного разделения работы - закрепление определенной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнять ее наилучше всех с точки взгляда организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самих мелких, существует горизонтальное разделение работы на специализированные линии.

1.3 Влияние внешних факторов на организационную структуру управления ООО „ХХХ”

Руководителю какой-нибудь организации, не зависимо от ее размера или места на региональном уровне, следует балансировать влияние внешней среды, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего света в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь выявить значащие факторы в точности, что влияют на его организацию. Потому организации вынуждены приспосабливаться до среды, чтобы выжить и сберечь эффективность. До факторов прямого влияния, с примером ООО „ХХХ” следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и проведение государственного регулирования, потребителей и конкурентов, а до факторов непрямого влияния - положение экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Проанализируем влияние этих факторов на организационную структуру ООО „ХХХ”

Так, ООО „ХХХ” имеет дела с несколькими поставщиками товаров, поэтому попадает в зависимость от их действий. Лучший пример - обеспечение энергией, водой, которые организация получает от государства - монополиста с его монопольно-высокими ценами. Для роста и процветания фирмы нужны также поставщики капитала. В Беларуси таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, инвестиционные компании. Для ООО „ХХХ” наиболее лучшее инвестирование - кредиты банка, которые

используются для расширения торговых возможностей организации. Что до трудовых ресурсов, то любой организации необходимы рабочие определенных специальностей и квалификаций для реализации задач, которые связаны с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Поэтому основная проблема современной организации - отбор и поддержка талантливых и квалифицированных специалистов.

Каждая организации имеет определенный правовой статус и это определяет, каким образом организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Как отмечалось, ООО „ХХХ” - юридическое лицо и в своей деятельности руководствуется Законами Беларуси, постановлениями Совета Министров, Указами Министерства финансов, постановлениями, распоряжениями Министерства по налогам и

сборам. Хозяйственная деятельности ООО „ХХХ”, как и любой организации, которая занимается торговой деятельностью периодически контролируется и проверяется такими государственными органами, как ИМНС по Кобринскому р-ну, Кобринским зональным центром гигиены и эпидемиологии РБ, Брестским центром стандартизации, сертификации и метрологии, отделом по охране труда Кобринского райисполкома.

Также влиятельные факторы - потребители и конкуренты. Этим самым необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Потребители осуществляют значительное влияние на структуру организации. Организация должна определить и принять решение про то, как, когда и где реализовывать продукцию.

ООО „ХХХ”, как отмечалось выше, охватывает своею деятельностью значительную часть потребителей и обширную территорию.

Кроме того руководство каждой организации понимает, если не удовлетворять потребности потребителей на том же урони, как это делают конкуренты, то организация долго не продержится в своей деятельности. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию можно продать и по какой цене. Важно понимать, что потребители - не единый объект конкуренции организации. Они могут конкурировать за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В примере с ООО „ХХХ” следует отметить, что данная организация имеет конкурентов в г.Кобрине, г.Барановичи, г.Минске и др.

Хотя, следует отметить, что цены на продукцию ООО „ХХХ” ниже, чем у конкурентов.

Рассмотрим факторы среды непрямого влияния. Среда непрямого влияния сложнее, чем среда прямого влияния.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с какой можно производить продукцию и продавать, на то, как можно собирать, сберегать и распределять информацию, какие новые товары ожидают потребители от организации. Но не все организации находятся под влиянием научно-технического прогресса. Значительное количество технологий основывается на использовании компьютеров.

Все технологические новинки, какими ограничивается ООО „ХХХ” - это пакет программ для ведения бухучета.

Сейчас Беларусь переживает экономический спад, а также снижение покупательской способности потребителей.

Внешние факторы способны влиять и на стиль руководства.

Директор организации является одновременно и лидером, организация работает как сгруппированная команда, несмотря на ее раздел по отделам. Стиль руководства похож на консультативно-демократический, ибо директор определяет значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются директором, но много конкретных решений принимается подчиненными.

В первый день рабочей недели или по мере необходимости директор созывает весь управленческий персонал на получасовое собрание, где решаются очередные вопросы, определяются задания на неделю.

В то же время руководитель составляет планы на полугодие и год, что создает ряд важных и часто существенных сопутствующих факторов для организации. Также стратегическое планирование - единый способ прогнозировать могущие возникнуть проблемы и возможности. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает сориентироваться в направлениях деятельности. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководитель снижает риск принятия неправильного решения через ошибку или недостоверную информацию про возможности организации или внешнюю среду. Планирование, поскольку оно необходимое для формулирования поставленных целей, помогает создать необходимое единение общей цели в организации.

Характер бизнеса организации влияет на ее структуру, размер и внутреннюю культуру. ООО „ХХХ” занимается торговлей и поэтому имеет в своей структуре отдел маркетинга. Наличие бухгалтерии, отдела кадров и административно-хозяйственного отдела - необходимо каждой организации, особенно если она занимается коммерческой деятельностью.



1.4 Влияние характера бизнеса на внутреннюю культуру организации

ООО „ХХХ” относится со своими размерами до небольших организаций и это оправдано ее производственной деятельностью, что требует:

- независимость идей, самостоятельность и свободу при выборе осуществления хозяйственного маневра;

- меньше управленческих затрат;

- нацеленность в завтрашний день, перспективу, что обусловлено постоянными изменениями рыночной ситуации, появлением новых конкурентов, изменением вкусов потребителей.

То, что организация занимается коммерческой деятельностью также влияет на ее внутреннюю культуру и имидж. ООО „ХХХ” как и любая производственная организация, пользуется кредитами банка, имеет постоянных клиентов и поставщиков, потому что для нее важно иметь репутацию честного и ответственного партнера, который выступает гарантом успешной деловой работы для своих партнеров по бизнесу.

Существует также понятие социокультуры - это социально-психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. С года в год наращивается значение социокультуры в бизнесе, как в минувшем практически все нововведения начинались преимущественно с технических и оргструктурных перестроек, то сейчас в число первоочередных проблем включают вопросы перестройки социокультуры. Но это больше распространено в западных странах с развитой экономикой. Нашей стране необходимо будет сначала изменять тип мышления, чтобы достичь необходимость перестройки социокультуры на предприятиях, организациях. Социокультура возникает на основе разных явлений. При оценке степени влияния социокультуры на деятельность организаций влияют три фактора: прямота, широта и сила. Первый фактор показывает на то, как социокультура влияет на достижение цели организации - помогает или ухудшает; другой фактор свидельствует про широту распостранения идей социокультуры среди персонала и третий фактор характеризует принятие персоналом идей и ценностей социокультуры. Все другие варианты с комбинацией трех факторов свидетельствуют про незначительное даже убыточное влияние социокультуры на организацию. Социокультурные составляющие, а также самые ценности, мысли и социальные нормы важно заметить в их непосредственном проявлении. Однако все они просматриваются через систему динамичных факторов, таких как:

- отношение рабочих до своей трудовой деятельности и до рабочего места;

- внутренняя организационная социальная коммуникация;

- управленческая культура организации;

Попытаемся проанализировать составляющие социокультуры ООО „ХХХ”. По-первое, по отношению до работы рабочих:

- в организации не дается возможности наемным рабочим овладеть специальностью;

- все, что необходимо для работы персонала, находится под рукой, но это не свидетельствует про комфорт рабочих.

Теперь, насчет коммуникаций:

- в организации налажена система коммуникаций, которой сприяет структура организации и методы управления;

- существуют разные формы и методы коммуникаций - деловые контакты, собрания, еженедельные для административного персонала и раз в месяц для производственного, печатная информация;

- не существует несогласованности в получении внутри организации информации, но бывают и исключения;

- стимулируется двусторонняя коммуникация, которой способствует малочисленность администрации, и работа в режиме единой команды.

Что касается анализа мотивации и морали в организации следует заметить, что:

- поддерживаются дружные взаимодействия рабочих друг с другом;

взаимодействия рабочих с руководством носят ровный, стабильный характер, что способствует согласованности в деятельности организации;

важно понять, что существует чувство гордости за рабочих в своей организации, тут важно быть честным, но то, что успешное выполнение рабочим возложенных на него заданий вызывает у него самоуважение и уверенность - это бесспорно однозначно.

Особенности мотивации в ООО „ХХХ”

- срок выдачи з/п и д/пособий здесь 28 числа месяца, следующего за отчетным месяцем, что вызывает неудовлетворенность рабочих;

наиболее слабые места или узкие в составе социокультуры ООО „ХХХ” - работа, отношения рабочих до своей трудовой деятельности и до рабочего места, а также мотивация.

Жизнедеятельность организации может протекать по четко определенным циклам. По сути вся жизнь организации - это беспрерывные превращения.

1.5 Основные аспекты организационного процесса

Теперь рассмотрим, как структура организации обуславливает уровни подчиненности, степень делегирования полномочий, права и обязанности персонала и влияние на быстроту принятия решения. Видно, что организация - это процесс создания структуры предприятия, которое дает способность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса. Один из них - раздел организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, а другой, более фундаментальный - взаимоотношения полномочий, что связывают высшее управление с нижними уровнями рабочих и обеспечивают возможность раздела и координации задач.

При построении структуры системы управления необходимо придерживаться определенных принципов, потому что структура - основа системы управления. Она устанавливает те определенные связи между подразделениями, без которых не может функционировать управление. Один из принципов построения структуры - это определение линий власти.

В каждой должностной инструкции определены функции, обязанности, права и ответственность рабочего, который занимает определенную должность. Непосредственно директору подчиняются: главный бухгалтер, зам.директора, технолог, инспектор по кадрам, отдел маркетинга, старший кладовщик, бригадиры бригад. В свою очередь главному бухгалтеру подчиняются два бухгалтера. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными правами. Четкий раздел подчиненности - важный принцип организации. Любая деятельность рабочего в организации характеризуется функция (что он может делать), обязанностями (что должен делать) и ответственностью (за что должен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать, но ответственность и обязанности иногда в практике управления не соответствуют один другом. Это бывает тогда, когда работу выполняет один, а отвечает за него другой. Такое положение вещей не может приниматься за норму. Ответственность должна четко соответствовать обязанностям рабочего, поэтому с этой целью разрабатываются должностные инструкции. Так директор несет

персональную ответственность за:

1) положение и деятельность ООО „ХХХ”;

2)формирование и выполнение финансовых планов;

3)рациональное размещение кадров;

4) поддержание трудовой, производственной дисциплины, трудового законодательства;

5) обеспечение безопасных условий труда, выполнение правил противопожарной безопасности и нормативных актов по производственной санитарии;

6)степень подчиненности иных рабочих установленным должностным инструкциям, которые утверждаются директором ООО „ХХХ”

В то же время обязанности директора не предусмотрены должностной инструкцией, очевидно они определяются условиями контракта.

Проанализируем права, обязанности и ответственность каждого должностного лица. Разделение обязанностей определяет определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

Обязанности и ответственность главного бухгалтера, бухгалтеров практически одинаковы, их должностные инструкции отличаются только определением функций и прав поставленных должностных лиц.

Обязанности:

- знать основы организации труда, экономики и др.;

- знать постановления, приказы, методико-нормативные акты и инструкции по ведению бухучета, материальных ценностей и др.;

- поддержание обязанностей охраны труда, предусмотренных правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;

Ответственность:

- за качество и современность выполнения возложенных на данное лицо должностной инструкцией обязанностей;

- несет персональную ответственность за нарушения правил безопасности.

Права бухгалтера:

- докладывать главному бухгалтеру про все выявленные недочеты в границах своей компетенции;

- вносить идеи, что касается совершенствования работы, связанной с обязанностями, предусмотренными данной должностной инструкцией.

Инспектор по кадрам должен: знать действующее законодательство про прием, перемещение и увольнение рабочих; порядок ведения и хранения трудовых книжек; знать постановления большое количество заданий, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Такая передача полномочий называется линейными полномочиями. Руководитель, который имеет линейные полномочия, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех границах, которые установлены организацией и предусмотрены должностными инструкциями и положениями про отдел.

Также, делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называется скалярным процессом или цепью команд.

Рассмотрим также функционирование организации насчет принятия решений. От процесса быстроты принятия решений зависят взаимоотношения определенных структурных подразделений.

Так одно из основных заданий ООО „ХХХ” - осуществление коммерческо-посреднической деятельности, т.е. деятельность организации непосредственно связана с получением прибыли и обеспечением рентабельности.

1.6 Анализ деятельности отдела продаж

Так как мы анализируем коммерческую организацию, то главное подразделение в ее структуре - торговый отдел, от успешного функционирования которого зависит успех всей организации, поэтому он заслуживает большого внимания.

Одно из направлений распределения труда в организации - формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена. Задачи предназначаются не сотруднику, а его должности.

По сути торговый отдел в организации выполняет одну из важнейших функций, без которой невозможно успешное функционирование организации, это функция маркетинга. Эта функция определяет поведение организации на рынке и внутренние процессы функционирования организации, которые позволяют ей осуществлять тот вариант поведения, который выявляется наиболее успешным. Основа этой функции - обеспечение сбыта продукции, а в условиях рыночной экономики это не так просто.

Деятельность торгового отдела зависит от осуществления многих процессов другими отделами, такими как отдел производственно-технического обеспечения и бухгалтерия и др. Все эти отделы принимают участие в сбыте продукции.

Функция сбыта также предусматривает стандартизацию и сортировку произведенной продукции. Необходимо обеспечить соответствие продукции необходимым стандартам, а также сортировке, то есть разделу по видам продукции. Этим самым занимаются фасовщики при получении продукции от бригадиров бригад. Стандартизация и сортировка позволяют быть уверенным, что товар - такой, каким его представляет покупатель.

Финансирование также - необходимый элемент функции сбыта. Этой проблемой занимается бухгалтерия.

Также, на основе проведенного анализа делаем вывод, что:

1) торговый отдел в большой мере зависит от изменения внешней среды и функционирования других отделов организации: отдела производственно-технического обеспечения, бухгалтерии и др.;

2) сотрудники торгового отдела, их уровень квалификации может не влиять на характер рабочих заданий, потому что найм сотрудников в этот отдел осуществляется соответственно до заданий, какие они могут выполнять.

3)конкурентоспособность. Организация имеет своего потребителя, поскольку часть продукции - уникальная.

4) размещение и качество ассортимента. Этот элемент много в чем определяет стойкость организации.

5) сбыт, реклама продукции. Эти показатели - основные в анализе функции маркетинга.

6) прибыль. Это - обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.



2.Предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ООО „ХХХ”

На основе проведенных исследований, предлагается внедрить конкретные предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ООО „ХХХ”, а также и деятельность организации в целом.

Исследования выявили, что в современном менеджменте главное в построении структуры - то, какую из трех видов стратегий выберет фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Для ООО „ХХХ” необходимо выбрать стратегию на уменьшение затрат, поскольку в бизнесе необходимо действовать по принципу максимальной прибыли при минимальных затратах, особенно в современных экономических условиях. Поэтому на данном этапе важно сберечь

структуру иерархического типа, которой присущи высокая степень формализации и низкий уровень всего управленческого персонала в принятии решений. Также усовершенствование организационной структуры ООО „ХХХ” необходимо проводить за счет ее упрощения. Оно осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские через сокращение уровней управления.

В ходе исследования деятельности и организационной структуры управления ООО „ХХХ” было рассмотрено три основных вопроса: 1) структура управления предприятием; 2) взаимодействие организации с внешним миром; 3) совершенствование организационной структуры ООО „ХХХ”

Также, ООО относится до организации бюрократического типа. При рассмотрении организационной структуры было выявлено, что данная организация соединяет в себе элементы функциональной и дивизиональной формы структуры организации.

Наиболее влиятельные внешние факторы для организации - поставщики сырья, электроэнергии, воды, законы государственного регулирования, конкуренты и экономическая ситуация, которая сложилась в Беларуси.

В организации существуют три уровня ответственности и линейная передача полномочий, ответственность и обязанности работников соответствуют один другому, и права совпадают с функциями и обязанностями.

Так как организация занимается торговой деятельностью, то для нее важно быстро реагировать на изменения в окружающей обстановке, что в свою очередь зависит от эффективной деятельности торгового отдела организации.



Заключение

В ходе анализа деятельности и структуры торгового отдела было выявлено, что отдел выполняет одну из важнейших функций - функцию маркетинга. Для того, чтобы успешно развиваться ООО „ХХХ” в рыночных отношениях должна сделать следующие изменения:

1.должна быть усилена функция маркетинга, т.е. в структуре предусматривается отдел или человек, который отвечает за маркетинг

2.должна быть усиленная функция, направленная на качество.

3. с целью снижения затрат внедрения управленческого учета создание центров ответственности

Требования к построению организационной структуры управления ООО «ХХХ»:

1.Требование оптимальности - когда на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном количестве ступеней

2. Требование оперативности - т.е. за время принятия решения в системе не происходили отрицательные изменения