1.1 Современное представление о менеджменте

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания клиентов. Необходимость грамотной организации управления любого из процессов была осознана ещё века до нашей эры. Так Сократ говорил о том, что «главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач». Линейная структура управления государством получила выражение в системе управления Римской империей. Ее основной проблемой был сбор налогов со всех ее частей, значительно удаленных друг от друга. Прямое правление из Рима осуществить было крайне трудно. Изменение структуры управления позволило укрепить могущество Римской империи Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007, С. 74.

В практике управления существуют примеры организаций, возникших в глубокой древности и успешно функционирующих и в настоящее время благодаря созданию рациональной структуры управления. К их числу относится римская католическая церковь, имеющая наиболее простую структуру управления: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник.

Переворот в производственных отношениях связан с промышленной революцией, начавшейся в середине XVIII в. С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. На производстве появился мастер, который вскоре стал ненавистен для рабочих. На этом этапе развития управления только наметилась тенденция перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах. Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления. Большой вклад в формирование науки управления внесли английские политэкономы Уильям Петти, Адам Смит и Давид Рикардо.

Нельзя не отметить огромного вклада английского социалиста-утописта Роберта Оуэна в развитие управленческой мысли и практики управления. Ранее других он заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве, к необходимости учета которого другие исследователи пришли только через 100 лет. На формирование теории управления в социалистическом обществе большое влияние оказали труды К. Маркса и Ф. Энгельса. Не занимаясь исследованиями природы и сущности управления, они внесли свой вклад в формирование этой науки с помощью созданных ими методов исследования. К. Маркс выводит необходимость разделения труда из развития кооперации: капиталист часто не в состоянии самостоятельно управлять своей фабрикой. Кроме того, в этом нет необходимости, так как труд по надзору, совершенно отделенный от собственности на капитал, всегда предлагался в избытке. Поэтому сделалось необязательным, чтобы этот труд по надзору выполнялся капиталистом. Таким образом, результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда. В этот же период времени Ф. Энгельс указал на то, что следует различать управление вещами и управление людьми. От этого тезиса в дальнейшем будут отталкиваться многие ученые в своих исследованиях.

Однако до эпохи империализма функция управления осуществлялась самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы.

Таким образом, предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:

· индустриальный способ организации производства;

· развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.,…, С. 82.

На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринимали попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.

В американском учебнике по управлению описан современный взгляд на классификацию подходов и школ, а также оценен их реальный вклад в развитие управленческой мысли. В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах (табл. 1.1) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008, С. 102..

Таблица 1.1

Школы менеджмента

Потребность разработки новых методологических подходов непосредственно связана с бурным развитием бизнеса, ускорением научно-технического прогресса.

Все вышеуказанные школы внесли значительный вклад в развитие науки об управлении.

Менеджмент - это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом, увеличения прибыли.

Для современного менеджмента характерны Лафта Дж.К.«Эффективность менеджмента организации» - М.: Изд-во МГУ, 2008, С. 65:

- стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;

- широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;

- постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

- ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы;

- использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

- изменение функции планирования - от текущего к перспективному;

- упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;

- оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;

- максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;

- привлечение всех сотрудников компании к управлению;

- осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;

- опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;

- проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;

- способность разумно рисковать и управлять риском;

- возрастание роли маркетинга до ключевой.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.

В то же время конечной целью менеджмента, как практики эффективного управления, является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Исходя из этого, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

· переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

· стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

· определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

· разработка стратегии развития организации и реализация;

· определение конкретных целей развития организации;

· постоянный поиск и освоение новых рынков;

· выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

· осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задачСеменова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007, С. 58 .

Основные цели менеджмента - прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в бизнесе. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. Характерны цели общие и специфические. Общие (стратегические) цели отражают концепцию развития фирмы в целом, а специфические - разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что и осуществляется в процессе управления, когда работники сами направляют свои действия на достижение общих целей на основе мотивации их труда.

Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды:

Производственный менеджмент - это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно - правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

Финансовый менеджмент - это комплексная система устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

Инновационный менеджмент - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, выбор критериев оценки эффективности инновационных проектов, оптимизацию инвестиций.

Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее время разрабатываются другие виды:

· менеджмент социальной сферы;

· банковский менеджмент;

· налоговый менеджмент;

· организационный менеджмент;

· международный менеджмент и другие.

Анализ теории и практики управления различными объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Научные подходы в менеджменте

Данные подходы следует отнести к главным принципам управления. Впервые термин «принципы управления» ввел инженер - технолог Ф.Тейлор, который в 1911 году опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. ,…, С. 121.

1.2 Постановка целей и задач в управлении организацией

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее (рис. 1.1).

Как видно из рисунка 1.1, изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

Рис. 1.1. Постановка целей и задач

Анализ -- это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация -- это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти, но и снижаться.

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

· анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);

· анализ правового регулирования;

· анализ политических факторов;

· анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);

· анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

· анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

· анализ поставщиков;

· анализ конкурентов;

· анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

· анализ кадрового состава;

· анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

· анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

· анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

· матрица SWOT;

· матрица возможностей;

· матрица угроз;

· профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Структура матрицы SWOT

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис. 1.3):

Рис. 1.3 Структура матрицы возможностей

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно используйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Структура матрицы угроз

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

· оценивается их важность в баллах:

3 -- сильное значение,

2 -- умеренное значение,

1 -- слабое значение;

* оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 -- сильное влияние,

2 -- умеренное влияние,

1 -- слабое влияние;

· дается оценка направленности влияния:

+1 -- позитивная направленность,

- 1 -- негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Основным звеном управления в организации является персонал, поэтому далее рассмотрим управление карьерой персонала и мотивацией труда как важнейшие направления повышение эффективности деятельности предприятия.

1.3 Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

· непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

· координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

· управление разработкой и проектированием продукта;

· выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовле«ия продукта;

· управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

· управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

· контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

· изучение рынка;

· реклама;

· ценообразование;

· создание систем сбыта;

· распределение созданной продукции;

· сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

· составление бюджета и финансового плана;

· формирование денежных ресурсов;

· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

· оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

· подбор и расстановка кадров;

· обучение и развитие кадров;

· компенсация за выполненную работу;

· создание условий на рабочем месте;

· поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

1.4 Модели менеджмента

менеджмент управление планирование

Известно, что существует японская, американская и европейская модели менеджмента. Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

- многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями и в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

- опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

- менеджер может быть трудоустроен за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. ,…, стр. 94.

1. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства Лафта Дж.К.«Эффективность менеджмента организации» ,…, стр. 88.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

2. Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться. Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. ,…, С. 97.

3. Японская модель менеджмента. На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего - ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность.

Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира. Польза японского опыта для российского менеджмента заключается, прежде всего, в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится все еще на стадии становления. Демократизация общественной жизни страны позволила широким слоям населения, практическим работникам ознакомиться с накопленным богатым мировым опытом теории и практики менеджмента, а ориентация российской экономики на рыночные отношения сделала просто необходимыми изучение и использование опыта передовых государств. В связи с этим отношение к менеджменту в России значительно изменилось. Опубликованы труды видных теоретиков и практиков менеджмента; ведется активная подготовка управляющих менеджеров; учрежден Российский союз менеджеров.

Несомненно, иностранным компаниям, приходящим на российский рынок, приходится «подстраиваться», адаптировать свою систему управления для российских специалистов.

2 Практическая глава. Особенности организации менеджмента в ООО «Фантастика»