Материально-технический отдел организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его деятельности материальными ресурсами, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д. Принимает меры по расширению прямых хозяйственных связей с поставщиками. Участвует в заключении договоров по МТС предприятия. Организует работу складского хозяйства, обеспечивающего количественную и качественную сохранность материальных ресурсов.

Коммерческий отдел. Во главе отдела стоит коммерческий директор, а ему подчиняется менеджеры по сбыту. Отдел принимает заказы от своих клиентов на поставку товара для оптовой и розничной перепродажи. Так же в задачи отдела входит поиск и привлечение клиентов фирмы с помощью маркетинговых мероприятий.

Отдел технического проектирования и контроля (ОТПиК). Отделом технического контроля руководит начальник ОТК, который организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, условиями поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению производства качественной и конкурентоспособной продукции. Организует разработку мероприятий по повышению качества продукции (работ, услуг). ОТПиК получает сведения о результатах учета потерь от брака на производстве. Предоставляет акты о браке и заключения о виновных в образовании брака; заключения на принятие рекламации и расчет потерь в связи с ликвидацией обнаруженных недостатков. Также получает сопроводительные документы поставщика (сертификаты, акты испытаний и паспорта) на поступающие на предприятия материалы и комплектующие изделий; выписки из договоров с поставщиками, извещения об изменениях в договорах, а также другие документы, необходимые для справок или составления рекламационных актов.

Отдел кадров ведет учет личного состава предприятий. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Формирует и ведет личные дела работников. Заполняет, учитывает, хранит трудовые книжки. Ведет учет предоставления отпусков работникам. Выдает работникам необходимые справки. Составляет отчеты о работе с кадрами.

Организационная структура ООО «Фантастика» эффективна в рамках задач и целей организации. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников ООО «Фантастика».

2.3 Оценка внешней и внутренней среды предприятия. SWOT-анализ

Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности.

Оценка привлекательности отрасли представим в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка (0 - 6)
1	Потребители
1.1	Способность ориентироваться в продукции отрасли	2
1.2	Покупательская способность целевой группы	2
1.3	Размер целевой группы	6
1.4	Требования по качеству	2
1.5	Требования по цене	2
1.6	Требования к пред- и послепродажному сервису	3
1.7	Уровень концентрации потребителей (количество)	5
1.8	Требования по дифференциации продукции (ассортименту)	2
2	Поставщики
2.1	Уникальность продукции поставщика	4
2.2	Степень зависимости потребителя (нас) от поставщика	4
2.3	Уровень концентрации (количество поставщиков в отрасли)	4
2.4	Степень стандартизации продукции поставщика	4
2.5	Возможность выбора поставщика	4
2.6	Заинтересованность поставщика в отрасли потребителя	3
3	Конкуренты
3.1	Стадия жизненного цикла отрасли	4
3.2	Динамика развития отрасли	4
3.3	Интенсивность конкурентной борьбы	4
3.4	Количество конкурентов в отрасли	2
3.5	Возможность появления новых конкурентов	3
4	Группы влияния
4.1	Инвесторы	3
4.2	Местная администрация	4
4.3	Контролирующие органы	4
4.4	Население	4
4.5	СМИ	5

Привлекательность отрасли: Оценка привлекательности отрасли представлена в табл. 2.3, а общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам формула 1.

(2.9)

Способность покупателей ориентироваться в отрасли, велика, они оценивают продукцию в основном по качеству (оценка 2) и ассортименту (оценка 2), и ценах (оценка 2). Это плохо отражается на деятельности предприятия - оценка 5.

Покупательская способность и размер целевой группы имеют большое значение для успешной деятельности предприятия рассматриваемой отрасли, т.к. именно от них зависит прибыль и рентабельность компании. На данный момент покупательская способность в отрасли достаточно высокая - этому показателю поставлена оценка 5, целевая группа большая - оценка 6.

Продукция поставщиков не является уникальной (оценка 4), их число в отрасли велико (оценка 4), поэтому и степень зависимости нас от них не высока (оценка 4).

Отрасль находится на стадии зрелости, что положительно сказывается на интенсивности и агрессивности конкурентной борьбы - эти параметры получили оценку 4. Кроме того, компания принадлежит к конкурентному рынку, большое количество конкурентов (оценка 5). Рынок динамично развивается (оценка 4), поэтому есть вероятность появления новых конкурентов (оценка 3).

В данном случае инвесторами являются коммерческие банки. Кредитование осуществляется на не выгодных для предприятия условиях (срок, %) они не заинтересованы в отрасли, поэтому оценка 3.

Местная администрации и контролирующие органы не оказывает существенного влияния на деятельность компании, главное, что не препятствует - оценка 4.

СМИ оказывают положительное влияние, так как реклама, размещенная в них, способствует росту объема продаж и привлечению новых клиентов.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, информационная система, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, культура организации и некоторые другие. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма.

Срезы внутренней среды фирмы:

1. Организационный (организационная структура, правила и т.д.)

2. Финансовый (поддержание ликвидности, эффективное использование денежных ресурсов)

3. Кадровый (взаимодействие сотрудников, наем, обучение и продвижение кадров и т.п.)

4. Производственный (предоставление услуг, обслуживание и т.д.)

5. Маркетинговый (реализация продукции).

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Фантастика» представим в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4

Сильные и слабые стороны организации ООО «Фантастика»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество товаров и услуг Проверенные и надежные поставщики товаров для перепродажи	Недостаточная обеспеченность предприятия качественным производственным оборудованием
3. Кадры	Хорошая квалификация работников Отлаженное взаимодействие между персоналом	Слабая система мотивации Отсутствие программ развития и обучения кадров на предприятии
4. Финансы	Достаточная прибыльность бизнеса Достаточная скорость оборота капитала Отсутствие просроченной задолженности перед кредиторами	Высокие затраты на закупку товаров для перепродажи Недостаточная платежеспособность клиентов
5. Маркетинг	Проведение рекламных акций Предоставление скидок Возможность кредитования клиентов и рассрочка платежа	Высокие затраты на осуществление рекламных мероприятий Недостаточная оригинальность (эффективность) рекламных модулей

Определение рыночных возможностей и угроз проведем в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Некачественные товары и услуги, реализуемые конкурентами	Действие на рынке крупных компаний-конкурентов
2. Сбыт	Открытие новой точки продаж	Расширение продаж связано с трудностями в получении кредита под низкий процент
3. Государственные органы	Стабильная политическая ситуация Предоставление льгот малому бизнесу	Повышение налоговых ставок Ужесточение контроля за деятельностью предприятий

На основе оценки внутренней и внешней среды представим SWOT-анализ ООО «Фантастика». SWOT-анализ (сила, слабости, возможности и угрозы) проводится для получения обзорной оценки стратегического состояния компании.

В результате анализа показателей определяется их применимость к конкретной организации. Для экспертной оценки каждому показателю дается количественная оценка. После разработки списка по каждому из четырех названных характеристик между ними устанавливается связь. Для этого составляется матрица SWOT, где слева выделяются сильные и слабые стороны, а сверху - возможности и угрозы. На пересечении характеристик образуют четыре поля: "сила и возможности", "слабости и возможности", "сила и угрозы", "слабости и угрозы". На каждом из этих полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выбираются те, которые образуют стратегический потенциал организации.

SWOT-анализ представлен в приложении Г.

Используя результаты проведенного SWOT-анализа деятельности организации, можно рекомендовать следующие шаги, выполнение которых будет способствовать решению проблем организации и наиболее эффективному использованию ее ресурсов.

1. Развивать программы мотивации и обучения персонала на предприятии.

2. Разработать бизнес-план развития бизнеса в области.

3. С целью снижения затрат на приобретение товаров и продвижение провести поиск альтернативных поставщиков товаров и услуг.

4. Создать информационную базу рекламных источников (местных периодический изданий), что позволит при необходимости оперативно разместить рекламную информацию об имеющихся товарах и услугах.

5. Довести до сотрудников предприятия стратегические цели и задачи предприятия с целью повышения заинтересованности персонала в развитии предприятия.

2.4 Оценка организационной культуры предприятия

На данный момент не существует общепризнанного единого способа измерения существующей организационной культуры. Мы будем использовать 2 типологии: типологию Хофстеда и типологию, предложенную К. Камероном и Р. Куинном, на основе метода OCAI.

Для анализа системы организационной культуры ТЦ «Фантастика» были использованы следующие методы получения исходной информации:

наблюдение;

анонимное анкетирование;

беседа;

групповое обсуждение.

Сотрудники были анонимно проанкетированы.

17 сотрудникам и трем руководителям ТЦ «Фантастика» было предложено участвовать в индивидуальных беседах. При этом, акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах.

Типология Г. Хофстеда

Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· индивидуализм - коллективизм;

· дистанция власти;

· стремление к избеганию неопределенности;

· мужественность - женственность;

· долгосрочная - краткосрочная ориентация.

По данной типологии были опрошены сотрудники предприятия ТЦ «Фантастика» и выявлен тип организационной культуры. Результаты опросов представлены в табл. 2.6-2.9.

Таблица 2.6

Индивидуалистическая и коллективистская культура организации

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь сотрудников		Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое
Защита интересов		Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции
Мотивация		Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность

Как следует из табл. 2.6, организационная культура имеет неравное количество параметров индивидуалистическая культура преобладает.

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Таблица 2.7

Дистанция власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия	Низкая
Предпочтение стиля управления	Директивный
Восприятие неравенства	Неравенство людей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву
Структура организации	Многоуровневая, тенденция к централизации
Размер управленческого аппарата		Управляющий состав малочисленный
Дифференциация заработной платы	Большая
Квалификация работников низшего уровня		Высокая
Статус рабочих и служащих	«Белые воротнички» обладают более высоким статусом

Из табл. 2.7 следует, что организационная культура отличается высоким уровнем дистанции власти.

Стремление к избежанию неопределенности измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Таблица 2.8

Избегание неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени		У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации		Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодой состав
Мотивация достижения цели		Низкая
Отношение к успеху		Боязнь неуспеха
Готовность к риску		Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста
Квалификация руководителя		Руководитель является специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление
Готовность к компромиссу с оппонентами		Низкая
Готовность к неопределенности в работе		Низкая

Сотрудниками ТЦ «Фантастика» организационная культура воспринимается как культура с высоким уровнем избегания неопределенности.

«Мужественность» - « женственность»

Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Таблица 2.9

«Мужская» и «женская» культура

Параметры культуры	«Мужская» культура	«Женская» культура
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации
Главная ценность		Качество жизни
Жизнь и работа		Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия
Стремление	Всегда быть лучшим
Отношение к свободе	Независимость
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха
Принятие решений	Логика

Сотрудниками ТЦ «Фантастика» организационная культура воспринимается как культура мужская культура, что обусловлено преобладанием в руководстве мужчин и более жесткого управления.

Далее используем способ, предложенный К. Камероном и Р. Куинном, на основе метода OCAI (приложение Д).

Данный способ наиболее эффективен в том случае, если предполагается внести изменения в существующую организационную культуру фирмы в целом или ее отдельного элемента - отдела, подразделения, филиала и т.п. Соответственно объектом изучения должен быть тот элемент, культура которого подлежит изменениям. Менеджер, отвечая на вопросы, должен иметь в виду только ту часть организации, на которой может сказаться задуманная стратегия изменений.

Каждый из шести блоков, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100 - балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует состоянию изучаемого объекта.

Итак, в результате оценки свойств, присущих организации, получены результаты, отраженные в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Итоговая таблица

Тип организационной культуры	Предпочтительно	Теперь
Клановая культура	31,7	35,8
Адхократическая культура	28,3	13,3
Рыночная культура	25,0	25
Иерархическая культура	15,0	25,8
	100,0	100,0

Оценка OCAI может быть также представлена в виде графика. Этот график являет собой профиль организационной культуры. Построим график, соответствующий данным итоговой таблицы.



Рис. 2.2. Тип организационной культуры ТЦ «Фантастика»

Из рисунка 2.2 видно, что ТЦ «Фантастика» относится к клановой культуре, что характерно для предприятий в сфере торговли. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традициям.

Среди положительных черт организационной культуры ТЦ «Фантастика» предприятия можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

3. Отмечаются юбилеи работников.

4. Работники знакомы со структурой своего предприятия.

Среди отрицательных черт организационной культуры ТЦ «Фантастика» можно выделить:

1. Отсутствие комплекса обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки.

2. Не проводятся мероприятия по совместному отдыху, в частности: выезды на природу и др.

3. Работники не знают миссию и цель своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

2.5 Совершенствование организации менеджмента в ООО «Фантастика»

Система менеджмента в компании ООО «Фантастика», независимо от вида бизнеса имеет лишь одну экономическую цель: рост прибыли и производительности труда наемных работников. Задачи достижения этой экономической цели разнородны по своей природе. Они могут ограничиваться сугубо техническими параметрами, могут лежать в плоскости социальной или морально-психологической. Зачастую рост производительности труда достигается за счет решения задач, лежащих на стыке техники, технологии, экономики, социологии и психологии труда.

Можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы менеджмента в ООО «Фантастика».

1. Совершенствование стиля руководства

Для эффективной работы ООО «Фантастика» огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Руководитель ООО «Фантастика» должен задуматься над проблемами собственного стиля работы.

По итогам анализа, могут быть сформулированы следующие рекомендации для руководителя коллектива:

· применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

· вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

· уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

· уметь снимать внутреннее напряжение коллектива;

· уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях;

· уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

· объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать) и прочие.

Практическая реализация указанных мероприятий снимет напряженность в коллективе.

2. Регламентация управления

В настоящее время ООО «Фантастика» не имеет совершенных и налаженных бизнес-процессов. Одним из инструментов закрепления процессов в деятельности предприятия является регламентация.

В целях мобильного решения проблем в ООО «Фантастика», предлагаем ввести Регламент управления на предприятии, который позволит добиться четких распределений обязанностей между подразделениями и сотрудниками организации.

В ООО «Фантастика» регламентацией деятельности организации должен заняться менеджер по персоналу совместно с руководителем предприятия.

В результате внедрения регламентации управления и повышения уровня информированности кадров возрастет производительность труда персонала на 5-20%.

Регламент обеспечит прозрачность и подконтрольность предприятия, обеспечит технологичность деятельности, ее информационную насыщенность, оперативный контроль и учет трудонагрузки и результатов.

Предлагаемый регламент должен быть увязан с административными регламентами подразделений ООО «Фантастика».

Регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна ООО «Фантастика».

3. Аттестация персонала

Достаточно большой проблемой ООО «Фантастика» является отсутствие систематического и постоянного обучения торгового персонала. Ведь именно эти сотрудники являются лицом, представляющим фирму. И просто недопустимо, что бы были какие то ситуации, ставящие под сомнение компетенцию этих людей.

Обучение кадров начинают с аттестации персонала. Аттестация персонала позволит разрешить конфликтные ситуации в вопросах заработной платы и мотивации персонала. Так к руководству ООО «Фантастика» неоднократно обращались работники, неудовлетворенные уровнем заработной платы. Проведение аттестации разрешит вопросы о не правильно установленной оплате за труд.

Для проведения аттестации торговых работников разработано положение, которое представлено в приложении Е.

Следующим этапом проверок можно использовать метод пробных покупок или «таинственный покупатель».

4. Совершенствование обучения персонала

Разработанный нами проект программы внутрифирменного обучения направлен на повышение эффективности продаж, включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

1. Индивидуальные беседы менеджера по продажам с персоналом по проблеме управления повышения эффективности продаж, мотивации к работе и лояльности сотрудников.

2. Наставничество.

3. Тренинги.

4. Консультации ведущих специалистов.

5. Лекции, семинары.

Разработанная нами программа состоит из двух самостоятельных тренингов.

1. Программа тренинга «Мотивация персонала ООО «Фантастика».

Цель программы: развитие мотивации к работе персонала организации на примере ООО «Фантастика».

Ход занятий представлен в приложении Ж.

2. Программа тренинга «Повышение лояльности сотрудников ООО «Фантастика».

Цель программы: повысить лояльность персонала организации на примере ООО «Фантастика».

Ход занятий представлен в приложении Ж.

5. Мероприятия по улучшению морального климата в коллективе

Основным недостатком организационной культуры ООО «Фантастика» являет практически полное отсутствие корпоративных мероприятий. С этой целью нами была разработана анкета (приложение И) по выявлению предпочтений персонала по лучшей организации корпоративного мероприятия. В опросе принимало участие 100 человек, из них 40 мужчин и 60 женщин.

Большинство опрошенных (83%) считают, для улучшения морального климата в коллективе и организационной культуры необходимо проведение корпоративных мероприятий.

На вопрос «Как часто Вы бы хотели проводить свободное время вместе» большая часть мужчин (80%) выбрали ответ 1 раз в полугодие. Женщины в отличие от мужчин более предпочитают корпоративные мероприятия, они высказали мнение, что корпоративные мероприятия необходимо проводить каждое значимое событие: Новый год, 23 февраля, 8 марта, а также в день создания фирмы.

На вопрос «Что значит проведение корпоративных мероприятий для Вас» сотрудники фирмы ответили следующим:

Таблица 2.11

«Что значит проведение корпоративных мероприятий для Вас»

№	Ответ	Число ответов
	подчеркивание достижений, успехов фирмы, коллектива или отдельных сотрудников	6,67%
	передача и приобщение сотрудников к значимым для компании ценностям	10,00%
	способствует установлению и налаживанию коммуникаций, уменьшению коммуникационной дистанции	10,00%
	повышается уровень трудовой мотивации, повышается эффективность оперативной работы	16,67%
	сплачивающая	16,67%
	демонстрирует признание трудовых достижений работников	10,00%
	отдых (снятие рабочего напряжения, переключение тематики общения с коллегами с деловых на внерабочие темы)	23,33%
	другое	6,67%

На основании анализа ответов можно сделать вывод, что корпоративные мероприятия положительно действует на моральный климат в коллективе, способствуя отдыху и снятию рабочего напряжения в коллективе и как следствие повышается эффективность работы персонала, коллектив становится более сплоченным. Руководство ООО «Фантастика» должно оценить данное мнение сотрудников с целью повышения производительности труда персонала, а следовательно и прибыльности компании.

Среди предпочтений сотрудников по виду корпоративного мероприятия наибольший процент опрошенных предпочитают спортивный отдых (33,33%), именно боулинг, что объясняется преобладанием в коллективе молодых сотрудников, в равной мере сотрудники выбирают банкет в ресторане и прогулку на теплоходе, остальные виды корпоративного отдыха менее интересуют сотрудников.

Результаты опроса представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Предпочтения сотрудников ООО «Фантастика» относительно корпоративных мероприятий

Основываясь на проведенном исследовании руководству можно предложить организовывать корпоративные мероприятия в фирме для увеличения сплоченности в коллективе, повышения экономических показателей предприятия, при этом учитывая предпочтения сотрудников и затраты на организацию мероприятий.

Практическая реализация указанных мероприятий создаст базу эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге даст основания персоналу воспринимать организационную культуру, как культуру, способствующую формированию ощущения благополучия.

6. Создание архива документов по кадрам

На предприятии не ведется архив документов по работе с кадрами, поэтому важным направлением является создание такого архива.

Итак, предлагается следующая последовательность в реализации указанных рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Фантастика»:

1. Совершенствование стиля руководства.

2. Регламентация управления.

3. Совершенствование системы обучения и аттестации кадров.

4. Мероприятия по улучшению морального климата в коллективе.

5. Создание архива документов по кадрам.

Для расчета эффективности необходимо соизмерить затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления и предполагаемую прибыль (экономию).

Расчет бюджета затрат на повышение квалификации работников ООО «Фантастика».

Таблица 2.12

Расчет бюджета затрат на повышение квалификации работников ООО «Фантастика»

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Обучение в сторонней организации Планируется обучить 50 работников, стоимость обучения 10 тыс.руб. за человека Общее время обучения составит 100 часов Затраты на час обучения составят 5 тыс.руб.	500
Ученические в период обучения В месяц работники работают 8*5*4 = 160 часов Оклад торгового работника составляет 10 000 руб. Обучаться работники будут 25 часов Ученические одного торгового работника составят 10000 х 51 / 160 = 3287,5 руб. С учетом отчислений на социальные нужды: 3287,5 х 1,30= 4273,75 руб. Ученические на 50 торговых работников 4273,75 х 50 = 213,6875 тыс.руб.	231,6875
Итого	731,6875
Затраты на одного обучающегося	14,27375

Таким образом, затраты на обучение персонала предприятия ООО «Фантастика» составят 731,6875 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий как разницу межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Bплан - Z) - B2011 (2.10)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий;

Вплан - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием;

Z - затраты на реализацию мероприятий.;

В2010 - выручка от реализации за последний период, руб.

Вплан = (B2011 + (B2011 * (B /100))) (2.11)

где В2012 - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, млн. руб.;

B2011 - выручка от реализации за последний период, млн. руб.;

B - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (2.11):

Выручка за первый год за счет реализации предложенных мероприятий может возрасти на 3%.

Вплан = 31818+31818*3/100 =32772,54 млн. руб.

Таким образом, улучшив систему управления персонала в ООО «Фантастика» можно повысим качество и объем предоставляемых услуг, прибыль предприятия и его конкурентоспособность.

Для решения проблемы документооборота в управлении персоналом руководителю ООО «Фантастика» необходимо назначить ответственных лиц за контроль и хранение документов, необходимо создание архива документов на предприятии.

Для создания архива необходимо задействовать одно свободное помещение и оплатить заработную плату кадровому работнику, ответственному за поддержание архива.

Итого затраты на сотрудника составят:

Зархив = 15 х 1,30 х 12 = 234 тыс.руб.

Затраты на канцелярские товары составят в месяц 5 тыс.руб. в год 60 тыс.руб.

Ремонт помещения для создания архива составит 200 тыс.руб.

Итого на создание и ведение архива в первый год потребуется 494 тыс.руб.

Для проведения корпоративного мероприятия можно воспользоваться услугами боулинг-клуба «Страйк».

Возможности боулинг-клуба «Страйк»:

Уютный зал, вмещающий до 80 человек;

8 игровых дорожек от компании «BRUNSWICK»;

Прекрасное световое оформление (ультрафиолет, бегущие огни на игровых дорожках);

Музыкальное сопровождение мероприятия с возможностью организации дискотеки и показа видеоклипов на плазменном экране (есть аудио-оборудование и беспроводной микрофон);

Прекрасный бар, где можно заказать не только легкие закуски и напитки, но и изысканные блюда из ресторана «Александровский сад»;

Проведение спортивного турнира среди участников мероприятия, а также проведение различных конкурсов с розыгрышем призов;

Ценовое предложение на услуги боулинга «Страйк» для коллективных мероприятий (Цены приведены с учетом корпоративной скидки 15%).

Дни недели / Время	с 12.00 до 18.00	с 18.00 до 00.00
Будние дни: с понедельника по четверг включительно	19500 руб.	28100 руб.
Выходные дни: с пятницы по воскресенье, включая праздничные и предпраздничные дни	28100 руб.	31800 руб.

Услуги боулинга включают в себя: аренду 8 дорожек, услуги инструктора, проведение турнира, рассчитанного на 40 участников.

Предложение по ресторанному обслуживанию мероприятий:

«Пивной стол»- от 500 рублей на человека,

Праздничный ужин - до 1000 рублей на человека,

Банкет - от 1000 рублей на человека.

С целью снижения затрат на организацию мероприятия выберем будни и время от 12.00 до 18.00. Кроме того запланируем праздничный ужин - стоимость 1000 руб. на человека.

Планируется, что на корпоративное мероприятие будут приглашены лучшие работники ООО «Фантастика» в количестве 50 человек.

Итого затраты на организацию корпоративного мероприятия в боулинге «Страйк» составят 60 тыс.руб.

Сведем расчеты в таблицу 2.13.

Таблица 2.13

Оценка экономического эффекта

Наименование показателя	Предыдущий период, млн.руб.	Плановый период, млн.руб.	Отклонения (+ или -), тыс.руб.	Темп роста, %
1. Выручка от продажи товаров	31818	32772,54	954,54	103,00
2. Затраты предприятия в том числе:	25626	25627,286	1,286	100,01
- затраты на покупку товаров для перепродажи	25626	25626	0	100,00
- обучение персонала		0,732	0,732
- ведение архива		0,494	0,494
- организация корпоративных мероприятий		0,06	0,06
3. Валовая прибыль	6192	7145,254	953,254	115,39
4. Коммерческие расходы	1254	1254	0	100,00
5. Управленческие расходы	0	0	0
6. Прибыль (убыток) от продаж	4938	5891,254	953,254	119,30
7. Сальдо прочих доходов и расходов	-2178	-2178	0	100,00
8. Прибыль (убыток) до налогообложения	2842	3713,254	871,254	130,66
9. Текущий налог на прибыль	594	742,6508	148,651	125,03
10. Чистая прибыль (убыток) отчетного года	2248	2970,603	722,603	132,14
11. Рентабельность продаж, %	15,52	17,98	2,46
12. Рентабельность по чистой прибыли, %	7,07	9,06	2,00
13. Численность персонала	1210	1211	1	100,08
14. Производительность труда млн.руб./чел.	26,30	27,06	0,77	102,91
15. Прибыль от продаж на одного работника, млн.руб./чел.	4,08	4,86	0,78	119,21

Таким образом, совершенствование системы менеджмента в ООО «Фантастика» будет способствовать росту экономических результатов предприятия:

- выручка возрастет на 954,54 млн.руб. или на 3%;

- прибыль от продаж возрастет на 953,254 млн.руб. или на 19,3%;

- чистая прибыль возрастет на 722,603 млн.руб. или на 32,14%;

- рентабельность продаж возрастет на 2,46%;

- рентабельность по чистой прибыли возрастет на 2,0%;

- производительность труда возрастет на 0,77 млн.руб./чел. или на 2,91%;

- прибыль от продаж на одного работника возрастет на 0,78 млн.руб./чел. или на 19,21%.

Заключение

В современном мире сложно переоценить значение менеджмента - науки, определяющей качество продукции, грамотность использования ресурсов, жизнеспособность организации. Среди многообразия форм и видов менеджмента шведская модель менеджмента рассматривается как подтип европейской модели и как одна из разновидностей скандинавской модели менеджмента. В основе шведской модели лежат принципы европейского менеджмента: существует стремление к формализации управленческих отношений, персональная ответственность работника, индивидуальный результат, но модель имеет и свои особенности: неагрессивность, командный дух, а так же социальная направленность менеджмента. Ярким примером проявления принципов шведского менеджмента является компания ИКЕА - известная во всём мире компания, основы организации менеджмента которой имеют поистине исторические корни, а корпоративные ценности ИКЕА много лет служат предметом восхищения менеджеров других крупных компаний. Один из секретов стабильного развития компании - это корпоративная культура, которая сводится к четырём основным характеристикам: простота, открытость, желание работать и готовность взять на себя ответственность.

В качестве объекта исследования выбран торгово-развлекательный центр «Фантастика» Общество с ограниченной ответственностью «Фантастика».

Оценка экономических показателей ООО «Фантастика» позволила сделать следующие выводы:

в 2011 году наблюдается снижение стоимости активов на 7158,5 млн.руб. или на 14,23%, снижение стоимости основных средств на 3385,5 млн.руб. или на 10,46%, снижение стоимости оборотных средств на 3527 млн.руб. или на 23,57%, снижение стоимости материально-производственных запасов на 784,5 млн.руб. или на 34,01%, рост численности персонала на 9 человека или на 0,67%.

Снижение выручки от продаж привело к снижению фондоотдачи основных средств на 0,15 руб./руб. Однако наблюдается рост показателей оборачиваемости оборотных активов и материально производственных запасов, что может быть оценено положительно, растет деловая активность предприятия.

Существенное снижение прибыли от продажи и прибыли до налогообложения привело к снижению показателей рентабельности:

- рентабельность оборотных активов снизилась на 6,53%;

- рентабельность активов снизилась на 2,75%;

- рентабельность собственного капитала снизилась на 17,27%.

Негативным фактором явился спад производительности труда на 7,35 млн.руб./чел. и снижение прибили от продаж на одного работника на 0,86 млн.руб./чел.

В целом можно утверждать, что экономический потенциал ООО «Фантастика» снизился в 2011 году по сравнению с 2010 г.

На рассматриваемом предприятии структура управления является линейно-функциональной.

Основные задачи в деятельности директора ООО «Фантастика»:

- стремление к достижению целей организации;

- поддержание продаж и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;

- управление социальными факторами, влияющими на деятельность ООО «Фантастика».

На предприятии действуют следующие законы управления: закон синергии, закон самосохранения, закон единства анализа и синтеза, закон развития, закон информированности, закон социальной самоорганизации, закон композиции и пропорциональности.

Среди положительных черт организационной культуры ТЦ «Фантастика» предприятия выделено:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

3. Отмечаются юбилеи работников.

4. Работники знакомы со структурой своего предприятия.

Среди отрицательных черт организационной культуры ТЦ «Фантастика» выделено:

1. Отсутствие комплекса обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки.

2. Не проводятся мероприятия по совместному отдыху, в частности: выезды на природу и др.

3. Работники не знают миссию и цель своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Основные проблемы менеджмента ООО «Фантастика».

1) В ООО «Фантастика» используется авторитарный стиль управления.

2) В последние годы наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров.

3) Мотивирование персонала почти отсутствует.

4) Наблюдается низкая организационная культура.

5) Работа с кадрами неэффективна.

6) Проведенный экономический анализ показал, ООО «Фантастика» не обладает достаточной устойчивостью и рентабельностью.

Опираясь на выводы по результатам анализа были предложены рекомендации и мероприятия по решению выявленных проблем.

1. Совершенствование стиля руководства.

2. Регламентация управления.

3. Совершенствование системы обучения и аттестации кадров.

4. Мероприятия по улучшению морального климата в коллективе.

5. Создание архива документов по кадрам.

Совершенствование системы менеджмента в ООО «Фантастика» будет способствовать росту экономических результатов предприятия:

- выручка возрастет на 954,54 млн.руб. или на 3%;

- прибыль от продаж возрастет на 953,254 млн.руб. или на 19,3%;

- чистая прибыль возрастет на 722,603 млн.руб. или на 32,14%;

- рентабельность продаж возрастет на 2,46%;

- рентабельность по чистой прибыли возрастет на 2,0%;

- производительность труда возрастет на 0,77 млн.руб./чел. или на 2,91%;

- прибыль от продаж на одного работника возрастет на 0,78 млн.руб./чел. или на 19,21%.

В настоящее время предложенные в работе мероприятия проходят апробацию, а часть внедрена в деятельность ООО «Фантастика».

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
	Главная цель менеджмента	повышение результативности и эффективности работы фирмы
1.	Задачи процесса управления любой организации	повышение прибыльности, снижение издержек, исключение рисков
2.	Инвестиции	долгосрочные вложения средств на создание новых и реконструкцию действующих предприятии, освоение новейшей технологии и техники с целью получения прибыли
3.	Инвестиционная политика	определение наиболее приоритетных направлений капитальных вложений, повышающих эффективность экономики, обеспечивающих наибольший прирост продукции и национального дохода на каждый рубль затрат
4.	Конкурентоспособность	определение наиболее приоритетных направлений капитальных вложений, повышающих эффективность экономики, обеспечивающих наибольший прирост продукции и национального дохода на каждый рубль затрат
5.	Менеджмент	управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики
6.	Менеджеры	специалисты по управлению (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие) в условиях современного производства
7.	Основополагающие принципы в менеджменте	- принцип хамелеона; - принцип необходимости управлять всеми функциями организации; - принцип разделения управления на три уровня; - принцип повышения эффективности
8.	Основные функции управления	прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений
9.	Предприятие	самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения потребностей общества и получения прибыли
10.	Прибыль	конечный финансовый результат деятельности предприятия; определяется как разность между выручкой и затратами
11.	Принятие решений	процесс выбора того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать
12.	Принцип хамелеона	чтобы сохранить работу, работник или управляющий должен приспосабливаться к обстановке
13.	Процессный подход к управлению	подход, рассматривающий управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций
14.	Рентабельность продукции	показатель эффективности производства, определяемый отношением прибыли от реализации продукции к ее себестоимости (в процентах)
15.	Ситуационный подход к менеджменту	подход, основывающийся на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией
16.	Управление	функция любых организованных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 // РГ. - 1993.- № 237.- 25 дек.

Гражданский кодекс Российской Федерации Часть первая, часть вторая Ч.1. // СЗ РФ. - 1995. - №32. Ч.2. // СЗ РФ. - №5 от 29.01.96, №43 от 27.10.97.

Налоговый кодекс Российской Федерации ч.1 №146 от 31.07.1998 N 146-ФЗ. принят ГД ФС РФ 16.07.1998.

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Федеральный закон от 07.02.1992 № 2300-1 «О защите прав потребителей» (ред. от 25.11.2006).

Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Федеральный закон от 08.08.2001 № 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)».

Ансофф И Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 327с.

Акофф Р. Акофф о менеджменте/ Пер. с англ. Под ред.Волковой, - СПб: Питер, 2007. - 448 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. М.: Гардарика, 2007. - 528 с.

Вудкок М.. Фрэнcuс Д Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2008. - 320 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 178с.

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. - Р-н-Д, Феникс, 2009. - 412с.

Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007. - 319 с.

Горемыкин В.А., Н.В. Нестеров Стратегия развития предприятия. - М: Дашков и К, 2009. - 594 с.

Дафт Р. Менеджмент. - СПб,: Питер, 2008. - 289с.

Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 345с.

Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. Котельниковой. - М.: Астрель: АСТ: Ермак, 2007. - 116с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2010. - 720 с.

Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебн. пособие. - М.:МИК,2009. - 336 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2008. - 415с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М: ИНФА-М, 2010. - 277с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2008. - 369с.

Красовский Ю.Д. Организованное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 515с.

Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА - М», 2008. - 264 с.

Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. - М: ЮНИТИ, 2010. - 125с.

Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2008. - 392с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации /Изд., 2-е, перераб. И доп. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 176 с.

Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М: Юриспруденция, 2009. - 195с.

Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Март, 2007. - 215с.

Менеджмент: учебник /кол. Авторов; под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС. - 2008 .- 472 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 709с.

Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика - СПб.: Питер, 2007. - 412с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007. - 246с.

Основы менеджмента: учебное пособие/ Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева и др. - М.: КНОРУС, 2010. - 496с.

Петровский М. Эффективные методы обучения персонала// Кадры предприятия, № 3, 2008. - с.15-17.

Региональная экономика и управление; Учебное пособие. В 2-ч частях. Часть 1 (гл. 1-11)/ Под ред. А.И. Гаврилова. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2008.-260с.

Региональная экономика и управление; Учебное пособие. В 2-ч частях. Часть 2 (гл. 12-17)/ Под ред. А.И. Гаврилова. - Н.Новгород: Изд-во ВВАГС, 2010.-186с.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 647с.

Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2007. с.26-30.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 384с.

Хруцкий В.Е Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2008.-176с.

Размещено на Allbest.ru