Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Основы менеджмента и планирование на предприятии
Основы менеджмента и планирование на предприятии
Эволюция развития корпоративного планирования. Сущность процесса стратегического управления, принятия стратегических решений. Стратегическая единица бизнеса, портфель предприятия. Этапы разработки стратегии управления. Методы управленческого анализа.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | шпаргалка |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.06.2012 |
| Размер файла | 155,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Основы менеджмента и планирование на предприятии
1.Эволюция развития корпоративного планирования
Сам термин появился на западе.
Само слово стратегия от греческого strategos - означает искусство разворачивания войск в бою.
Предпосылками развития у нас явилось:
1. Быстрое изменение внешней среды в связи с реформированием экономики, что дало толчок к развитию новых методов в управлении.
2. Интеграционные процессы.
3. Глобализация бизнеса.
Основные тенденции развития мирового рынка:
1. 1900-1930 гг. Эпоха массового производства - период характерен не насыщением предметами массового спроса, поэтому потребитель был готов потреблять стандартизированный продукт. Основная политика маркетинга - предложение продукта по более низкой цене.
2. 1930-1950 гг. Эпоха массового сбыта - часть прибыли предпринимателя начинает изыматься в пользу социальной направленности менее имущих слоев населения, чтобы увеличить совокупную покупательскую способность.
3. 1950-1970 гг. Постиндустриальная эпоха - технический прогресс изменяет как спрос, так и предложение. Развиваются международные рынки, индустрия досуга, более быстро меняются технологии производства. Основная задача - поставка на рынок технологий более высокого качества.
4. 1970-20xx гг. Продолжение постиндустриальной эпохи - политическая нестабильность, нефтяные кризисы, усиливается нестабильность. Для 80-х характерна насыщенность внутренних рынков, изменяется сознание общества, происходит сильное удорожание энергии и сырья, в связи с наметившейся глобализацией - рост экспорта. Для 90-х - конкуренция растет, инновационные циклы сокращаются, усиливается рост инвестиций производства, что необходимо для роста масштаба производства. Сейчас тенденции сохраняются.
В развитии корпоративного планирования выделяют следующие этапы:
1. Бюджетирование - формальное планирование за счет составления бюджета по отдельным производственным функциям, по расходам на определенные статьи. Особенности бюджетной политики - краткосрочность и внутренняя направленность.
2. Долгосрочное планирование - основная идея - составление прогнозов продаж фирмы на несколько лет вперед, основной метод - экстраполяция, все планы соединялись в единый финансовый план корпорации.
3. Стратегическое планирование - с конца 60-х экономическая обстановка обостряется. Прогнозы на методе экстраполяции не выполняются. Основная роль появления нового образа мышления сводится к улучшению реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент (управление) - действенная система, помимо того, что есть элементы стратегического планирования, также есть ряд мер специфических. Особенности: информационное наполнение, планирование вне циклов, управление с одной стороны долгосрочное, с другой - оперативное.
Игорь Анцофф. Классификация системы управления:
1. Управление на основе контроля постфактум, акцент в управлении на реактивность.
2. Управление на основе экстраполяции, темпы роста изменения ускоряются, акцент на предвидение.
3. Управление на основе предвидения изменений, акцент делается на исследование.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, акцент делается на творчество.
Несколько типов поведения:
1. Приростной (инкременалистский) - постановка целей от достигнутого, направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и во взаимодействии с внешней средой
2. Предпринимательский - стремление к инновациям, к поиску новых возможностей, новшествам.
2. Стратегический менеджмент: сущность, характеристика процесса стратегического управления
Стратегический менеджмент - деятельность по экономически выгодному достижению перспективных целей, на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.
Важнейшей характеристикой будет такая рыночная ниша, которая адекватна ресурсным возможностям.
Сущность заключается в ответе на три вопроса:
1. Кто мы на рынке?
2. На каком положение предприятие хотело бы находиться через определенный период времени?
3. Каким образом достигнуть желаемого результата?
Способность к стратегическому управлению определяется следующими элементами:
- умение смоделировать ситуацию
_ умение выявить необходимость изменений
_ умение разработать стратегию изменений
_ умение использовать в ходе изменений оптимальные методы
_ умение воплощать стратегию в жизнь
Стратегическое видение - перспективный взгляд на направление деятельности организации.
Цели также подразделяются на:
- финансовые - отражают финансовые показатели организации
- стратегические - направлены на укрепление конкурентной позиции на рынке, связаны либо с увеличением темпов роста, либо с увеличением доли рынка, завоевание имени на рынке, проникновение на мировые рынки, использование передовых технологий.
Стратегия состоит из двух типов действий:
1. Продуманная целенаправленная политика.
2. Реакция на непредвиденные события.
Как правило, управленцы при формировании продолжают использовать устаревшие стратегии.
Образ мышления улитки - взгляд направлен вовнутрь организации.
Подходы, которые определяют стратегию компании:
1. Действия по использованию новых возможностей.
2. Действия по улучшению краткосрочной доходности.
3. Действия направленные на прекращение какого-либо ассортимента, уменьшение, расширение.
4. Действия по изменению географического изменения каких-либо товаров или услуг.
Защитные меры против действия конкурентов:
Стратегический план - документ, содержащий цели организации, направления развития организации, краткосрочные и долгосрочные цели, и типы стратегий. Должна содержать сроки и ответственных. В стратегическом управлении возникают проблемы, связанные с генеральными целями организации.
Решение, относящееся к экономии материальных ресурсов к стратегическим не относятся.
Проблемы и решения, связанные с каким либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует, или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
3.Особенности стратегических решений (СР)
СР - это управленческие решения, которые: 1)ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу СР можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения, выход на новые рынки сбыта, приобретение или слияние предприятий и т.д.
СР характеризуются тем, что они: 1) инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения(убеждение, обучение, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе внутреннего маркетинга; 2) направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не на настоящее; 3) отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную стратегическую роль; 4) направлены на будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; 5) требуют знаний - результат зависит, как правило, от качества решений, чем от быстроты. Для них нет жестких временных рамок; 6) субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценки; 7) необратимы и имеют долгосрочные последствия.
4.Понятие стратегической единицы бизнеса (СЕБ) и портфеля предприятия
СЕБ- это внутрифирменная организационная ед-ца, отвечающая за выработку стратегии в 1 или нескольких сегментах целевого рынка. В основе СЕБ- принцип сегментации. Сегмент- определенным образом выделенная часть рынка, где м б реализована продукция предприятия. Рыночная сегментация предусматривает выделение критериев: географические , социально-демографические, поведенческий аспект.
Для успешной сегментации надо учитывать 2 элемента сегментации: потребители и конкуренты. Совокупность СЕБ, принад-х и тому же вледельцу называют портфельн предприятием. Портфельный анализ нужен для более сбалансированного инвестирования средств между разл видами бизнеса. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-
сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.
5.Этапы стратегического управления
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Несколько этапов:
1. Стратегический анализ - отслеживаются наиболее важные для организации стратегические факторы: направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на функционирования предприятия. Целью анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия. Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
* правильно выбранные долгосрочные цели;
* глубокое понимание конкурентного окружения;
* реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
2. Результатом анализа стратегических факторов является выработка долгосрочных целей, четкое понимание вашего конкурентного окружения и реальная оценка собственных возможностей и ресурсов. На втором этапе - стратегическое планирование или стратегический выбор - происходит формирование различных альтернативных направлений развития предприятия, оценка этих направлений и выбор из этих направлений лучшей альтернативы, а также широко применяемый метод - портфельный анализ.
3. Реализация стратегических решений - должна охватывать: ресурсы предприятия, в т.ч. и финансовые, организационные структуры, реализуется через систему исполнения и людей. Стратегия воплощается через развитие стратегической программы. Результаты должны постоянно оцениваться и отслеживаться для того, чтобы всегда своевременно вносить корректировки.
Это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов
адаптации предприятия к ее изменениям.
Система стратегического управления, как ранее показано, может помочь руководителям:
* предвидеть тенденции развития бизнеса;
* отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
* делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
6.Разработка стратегического видения и миссии компании
Стратегическое видение, как и миссия, всегда строго индивидуально.
Миссия должна содержать формулировки прибыли.
Бизнес должен определять, какие потребности необходимо удовлетворить, для какой целевой группы эти потребности необходимо удовлетворить и с помощью каких технологий.
Миссия - ответственное задание, роль предприятия.
Аспекты миссии - продукты, потребители, направления роста компании.
Миссия имеет двоякое значение:
1) для улучшения внутренней коммуникации, позволяет сотрудникам понять для чего организация, а руководителям для планирования;
2) способствует доведению информации для внешних групп.
Управленческая ценность миссии:
1. Укрепляет взгляды руководства на долгосрочные планы
2. Снижает риски недальновидного управления.
3. Выражает цели организации и стимулирует сотрудников.
4. Помогает менеджерам среднего звена четко формулировать свои задачи.
Факторы выработки миссии
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
* состояние среды обитания организации;
* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
* отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:
* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
7.Формирование стратегических целей организации
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть выражены количественно, когда должны быть достигнуты результаты, а также кто будет ответственным.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют
критериями качества поставленных целей.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.
Цели задаются в следующих направлениях:
1. Положение на рынке - завоевание лидерства, определение сегмента, увеличение доли рынка.
2. Инновации
3. Производительность - издержки на единицу продукции
4. Прибыльность - может отражаться в различных показателях, может отражаться в доходе на инвестиции, отношение прибыли к объему продаж.
5. Ресурсы - определяется потребность во всех видах ресурсов и определяется намеченный уровень с реальным, цели могут продвигаться либо по сокращению, либо по увеличению ресурсной базы.
6. Управленческий аспект - эффективное построение схемы управления организацией.
7. Персонал - увеличение/уменьшение рабочих мест, улучшение условий труда, мотиваций.
8. Социальная ответственность.
9. Анализ пробелов
8. Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении
Использование метода сценариев будущего - описание картины будущего, состоящий из согласованных взаимосвязанных событий и последовательности шагов с определенной вероятностью ведущий к конечному прогнозированию ситуации. Здесь в отличие от обычных прогнозов используется качественное, а не количественное описание.
Возможна разработка 2 типов сценариев:1) описание последовательности шагов, ведущих к прогнозированию состояния и описание факторов и событий, оказывающих влияние на данный процесс; 2) описание возможных последствий для орг-ции.
Подходы к разработке сценариев предполаг-т наличие след элементов:
- исходный элемент (точная оценка страт ситуации орг-ции. Это помогает понять динамику разл факторов)
- для воздействия фак-в с неопределённой тенденцией развития д б выявлены спец прогнозы;
- д б выполнены альтернативные сценарии;
Этапы создания сценариев будущего:
1) устанавливается предмет исследования;
2) происходит его структуризация;
3) определение сущест-х фак-в, влияющих на предмет исследования, отбор этих фак-в, действие кот-х можно нейтрализовать за счет использования таких методов как торговая атака, проведение экспертизы. Затем определяется воздействие этих факторов, определение направления этих факторов (позитивн, негативн). Определение тенденции развития: выявляются факторы с явными и неявными тенденциями развития; определяются и обосновываются альтернативы для областей с неявными тенденциями развития
4) разрабатываются и выбираются альтернативные сценарии будущего. Сценарии проверяются на непротиворечивость, комплексность и выбираются 2-3 варианта покакому-то выбранному критерию;
5) происходит интеграция выбранных сценариев, происходит учет возможных противодействующих событий;
6) разрабатывается уже окончательный вариант событий сценария, разрабат-ся пути снижения степени риска возможных потерь;
7) перенос непосредственно выбранного сценария в реальную ситуацию. Формирование на его основе миссии, целей.
9.Разработка стратегии. Типы стратегии: корпоративная, деловая, функциональная
Стратегия задает направление развития организации и всегда ориентирована на действие.
Стратегия и разработка стратегии имеет вид пирамиды:
Верхний уровень - разработка корпоративной стратегии
Далее - деловая стратегия
Далее - рациональная стратегия
В основании - операционная стратегия.
Корпоративная стратегия - стратегия для компании и сфера деятельности в целом. На корпоративном уровне принимается решение стратегии либо лидерства по издержкам, дифференциация, фокусирование.
Деловая стратегия (стратегия конкуренции) - разрабатывается для каждого отдельного вида бизнеса, принимаются стратегические решения либо по росту, либо по сокращению.
Функциональные стратегии - разрабатываются для каждого вида деятельности. Используются как во внутренней среде, так и во внешней. Стратегии, реализуемые во внешней среде - ценообразование, внешняя политика, ресурсная политика; реализуемые во внутренней среде - учет, инвестиции, кадры, снижение издержек.
Операционные стратегии - стратегии каких-либо операционных единиц.
В основе выделения подразделений предприятия лежит принцип группировки деятельности предприятий по различным аспектам.
Если рассматривать развитие управленческой структуры, то американские теоретики ставят во главу угла усложнение управленческих задач.
Есть несколько стадий.
Первая стадия - самая простая стратегия управления - предприниматель сам создает предприятие и сам же осуществляет управление, планирование носит краткосрочный или активный характер, основное преимущество - быстрота реагирования на изменения внешней среды, основная слабая сторона - предприниматель несет один ответственность за свои решения, по мере роста предприниматель понимает, что не может справиться в одиночку, этот кризис предполагает рост.
Вторая стадия - функциональный уровень - руководство компании фиксировано не в рамках одного предпринимателя, а дополнен группой управляющих, которые принимают решения, при реализации функциональной структуры необходима смена власти руководства, предприятие развивается, и необходимостью становится развитие нового типа продукта, услуг, получается кризис автономии, заключается в том, что управляющим необходимо больше свободы в рамках вверенных подразделений, чтобы быстрее реагировать.
Третий тип структур - филиальная (дивизиональная) структура - управление происходит в рамках производственных линий в нескольких отраслях, присутствует штаб, который управляет подразделениями.
Корпоративная стратегия включает принятие решений по диверсификации предприятия с целью снижения хозяйственных рисков и получения эффекта синергии.
Синергия - стратегическое преимущество, которое возникает при соединении двух или более числа предприятий в одних руках, как следствие происходит рост производительности и снижение издержек производства.
Четыре типа действий, которые предусматривает корпоративная стратегия:
1. Действия по достижению диверсификации (определение сфер деятельности и каким образом эта сфера деятельности будет достигаться).
2. Действия по улучшению долгосрочной доходности и показателей фирмы, где она уже действует. Общий план управления включает такие вопросы, как стратегия быстрого роста, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но необходимых или перспективных направлениях, а также формирование бизнес единиц на бюджетном уровне.
3. Нахождение путей нахождения синергетического эффекта среди родственных и хозяйственных подразделений.
4. Создание инвестиционных приоритетов и управление ресурсами корпорации.
Деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ хозяйственных подразделений - по сути, план управления сферой бизнеса.
Основные направления деловой стратегии:
1. Реагирование на изменения, происходящие в отрасли.
2. Разработка рыночных подходов (всего 3: низких издержек, дифференцирования, фокусировки)
3. Решение отдельных стратегических проблем.
Функциональная стратегия - стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами.
Операционная стратегия - определяет, как управлять конкретными организационными звеньями.
10. Факторы, определяющие стратегию компании
Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
11.Основные составляющие и типы внешней среды. Цели анализа
Анализ внешней среды представляет собой анализ состояния и оценку развития важных с точки зрения предприятия субъектов и факторов окружающей среды: рынков, поставщиков, отрасли, совокупных факторов, на которые организация не может оказывать влияние.
Основное предназначение внешнего анализа - выявление угроз и выбор стратегических альтернатив. Возможности - положительные тенденции развития. Угрозы - отрицательные тенденции развития отрасли, которые при отсутствии соответствующей реакции организации может привести к снижению прибыльности. Конечная цель - формирование альтернативных стратегических решений и выбор стратегии.
Основные вопросы: «Где вести конкуренцию?», «Развитие конкурентных преимуществ?».
Внешняя среда: 1) макросреда - отдаленное окружение 2) микросреда - отраслевое окружение.
Анализ макросреды - PEST-анализ. Факторы:
1. политико-правовые: налоговая политика, антимонопольное законодательство, политика в области иностранных инвестиций.
2. экономические: уровень инфляции, безработицы, ВВП, цены на энергоресурсы, деловая активность населения.
3. социокультурные: демографическая структура, менталитет, образ жизни, традиции, мобильность населения.
4. технологические: затраты на НИОКР, скорость обновления производства, ноу-хау, защита интеллектуальной собственности.
Микросреда - интересы различных групп приближенного окружения: кредиторы, поставщики, СМИ, потребители, контактная аудитория.
Типы внешнего окружения:
1. изменяющаяся среда - быстрые перемены, нестабильность, сложность управления данным предприятием.
2. враждебное окружение - характерно для зрелых отраслей там, где существует жестокая конкуренция, борьба за рынки сбыта.
3. разнообразное окружение - характерно для предприятий, действующих на мировом рынке.
4. технически сложная среда характерна для телекоммуникаций, генной инженерии, биохимии, ориентированна постоянные инновации.
Выделяют следующие основные типы внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.
Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds,работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием
многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего
персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
12.Анализ отрасли. Ключевые факторы
Полный анализ отрасли проводится не менее одного раза в 1-3 года. Цель - определение привлекательности отрасли или отдельных товарных рынков, которые находятся внутри данной отрасли. Значение отрасли: 1) хозяйственная отрасль: производство, распределение, потребление аналогичных товаров 2) административная, та, которая находится в ведении определенного административного округа.
Основные показатели анализа отрасли:
1. стадия жизненного цикла, как отдельной отрасли, так и товара, который выпускает предприятие.
2. привлекательность окружения, которая определяется прибыльностью, снижение интенсивности конкуренции.
3. интенсивность конкуренции, которая зависит от специфики товаров, характера спроса, наличия барьеров, свобода перемещения потребителей от одних поставщиков к другим.
4. структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа -- выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей.
5. реальный и потенциальный размер отрасли; Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли
6. перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
7. структура и масштабы конкуренции; Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.. Барьерами входа в отрасль могут быть:
* приверженность покупателей торговой марке;
* контроль над каналами сбыта; .
* экономия на масштабе производства;
* переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
* трудность доступа к производственному опыту;
* политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.
Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.
Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью.
8. система сбыта продукции; На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет.
9. тенденции развития отрасли; Важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать.
10. ключевые факторы успеха.
КФУ - ключевые факторы успеха, общие для всех предприятий отрасли, управляющие факторы, реализация которых дает возможность улучшить конкурентоспособность.
КФУ зависят от:
1. от экономической и технологической характеристик отрасли
2. методов конкурентной борьбы
3. они непостоянны, изменяются по стадиям ЖЦП.
КФУ:
1. КФУ, зависящие от технологий: качественные научные разработки, возможность разработки нового товара.
2. КФУ, относящиеся к проризводству6 низкая себестоимость, качественные характеристики товара, выгодное местонахождения предприятия.
3. КФУ, относящиеся к сбыту: наличие широкой сети дистрибьюторов, собственных точек, скорая доставка.
4. КФУ, относящиеся к маркетингу: разнообразие моделей, гарантия для покупателей, искусство продаж, привлекательность дизайна.
5. КФУ, относящиеся к проф навыкам: особые таланты, компетентность, способность к созданию чего-либо нового.
6. КФУ, относящиеся к организационным способностям: уровень работы информационных систем.
7. КФУ: доступность патентов, лицензий, административный ресурс, выход на международные рынки и т.д.
13.Стратегические группы конкурентов
Цель анализа конкурентов:
1) определение границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов
2) анализ оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.
Учитываются следующие факторы:
1) выявление сильных и слабых сторон
2) прогноз будущих стратегий конкурентов
3) предсказание реакции конкурентов на ваше продвижение
4) определение влияния конкурентов на преимущества фирмы
Модель Портера «Стратегические группы конкурентов». Ее применяют, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, когда границы между конкурентами четко различимы покупателями, когда конкуренты имеют собственные способы работы на рынке.
Стратегическая группа конкурентов - это соперничающие фирмы отрасли, имеющие общие черты, которые свойственны общим стратегическим конкурентам, одинаковую позицию на рынке, схожие товары, схожие каналы сбыта. Предприятия конкурентов могут объединяться по доли рынка, уникальным технологиям, размеру. На основании этого анализа можно сделать выводы, что
1)конкуренты одной группы более очевидны, чем конкуренты др. группы
2) в рамках стратегической группы фирмы имеют разные преимущества и прибыль после
3) конкуренты из одной группы могут перейти в другую (из-за изменения рыночных условий, которые могут быть стимулом).
Для наглядного представления используют позиционные карты:
1) выбирается характеристика предприятия, отрасли. К их числу относятся цена, качество, уровень сервиса
2) составляются карты с двумя характеристиками (цена-производство, цена-качество)
3) предприятие размещается на двух координатных картах с использованием выбранных пар характеристик, и объединяются в одну стратегическую группу
4) рисуется окружность, размер окружности пропорционален доли предприятия на рынке в общем объеме продаж отрасли за определенный период.
Карта позволяет определить стратегический состав группы и состав предприятий в группе. При анализе используется как количественная, так и качественная информация. Количественная: кто конкуренты, сколько, что продают и каким образом, кто потребитель. Качественная: 1. известные предприятия на рынке, 2. квалификация персонала, 3. система управления и стратегическая деятельность, 4 основных элемента при анализе конкурентов: 1.цели конкурентов на будущее 2.текущие стратегии 3.анализ представлений 4.возможности конкурентов
14.Анализ потребителей
Выделяют три группы факторов при анализе потребителей:
1. Сегментация рынка: ориентирование на несколько групп потребителей, выявление крупных потребителей, перспективы расширения рынка. Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:
- Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.
* Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)
* Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?
* Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?
2. Мотивация потребителей: вероятность предпочтения и возможность удовлетворения определенной потребности. Не бывает неизменных сегментов. Привлекательность сегмента зависит от размера этого сегмента, его темпа роста, интенсивности конкуренции внутри этого сегмента. Обычно выделяют такой круг вопросов:
* каковы мотивы покупки и потребления товара?
* каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?
* каковы вероятные изменения мотивации потребителей?
3. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей: насколько динамичны потребности. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:
* удовлетворены ли потребности покупателей?
* существуют ли проблемы у потребителей?
Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.
Необх-мо обладать инф-цией. Источники инф-ции - сами потребители. М-ды: мониторинг, рекламные акции.
Привлек-сть сегмента зависит от размера, от темпов роста сегмента, от интенсивности конкуренции.
Анализ покупателей необходим, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.
Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.
15.Цели, принципы и методы управленческого анализа
При разработке стр-и предпр-я мен-ры должны исследовать не только внеш. среду, но и ситуацию внутри предпр-я. Необх-мо идентифицировать те внутр-е переменные, кот-е м. рассматр-ся как сил. и слаб. стороны предпр-я, оценить их важность и установить, какие из этих перем-х м. стать основой конкур-х преим-в. Для этого провод-ся УА деят-сти предпр-я.
УА - это проц-с комплекс-го а-за внутр-х р-сов и возм-стей предпр-я, направл-й на оценку текущ. сост-я биз-са, его сил. и слаб. сторон, выявл-е стр. проблем.
Конеч. целью УА явл-ся предоставление инф-ции менеджерам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратег. реш-й, выбора стр-и, кот-я в наибольшей степени соответствует будущему предпр-я. По сути, УА является второй частью SWOT-анализа, связ-й с выявл-ем сил. и слаб. сторон деят-сти предпр-я.
Необх-сть проведения УА опред-ся неск-ми ф-рами:
1) он необходим при разработке стр-и разв-я предпр-я и в целом для реализации эфф-го менедж-та;
2)он необходим для оценки привлекат-сти предпр-я, с т.зр. внеш. инвестора, определ-я позиции предпр-я в нац-х и иных рейтингах;
3)УА позволяет выявить резервы и возм-сти предпр-я, определить направл-я адаптации внутр-х возм-стей предпр-я к измен-ям условий внеш. среды.
В основе УА деят-сти предпр-я д. лежать след. общеметодологи- ческие пр-пы:
1)системн. подход, в соответствии с кот-м предпр-е рассматр-ся как сложная сис-ма, действующая в среде открыт. сис-м и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
2)п-п комплексного а-за всех составляющих подсистем, эл-тов предпр-я;
3)динамич. п-п и п-п сравнит-го а-за: а-з всех пок-лей в динамике, а также в сравнении с аналогич. пок-ми конкурирующих фирм;
4)п-п учета специфики предпр-я (отраслевой и региональной).
В соответствии с выделенными п-пами УА деят-сти предпр-я осущ-ся по ур-ням принятия упр. реш-й и разработки стр-и.
Ранее было выделено 3 ур-ня принятия УР и соответственно 3 ур-ня а-за: корпорат., конкурент. (деловой, или бизнес-уровень) и функц-й. Сложность провед-я а-за заключ-ся в том, что УР этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.
Выделяют следующие методы УА:
1)ситуац. анализ;
2)портфел. анализ;
3)кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
4)наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
5)«мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
6)экспертные оценки;
7)математические методы - анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.
16.Стратегические ресурсы предприятия. Конкурентные преимущества
При определение стратегических ресурсов предприятия выделяю следующие общие цели: ресурсный потенциал, финансовые ресурсы, цели предприятия, новые линии продукта, система управления. Эффективность деятельности предприятия оценивается с т. з. получения долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используют различные показатели: прибыльность, вероятность получения прибыли, стоимость активов, уровень риска, спрос, скорость оборота капитала.
Стратегический выбор обуславливается областью свободы предприятия (организационная гибкость предприятия, организационные возможности и ограничения, финансовые возможности и ограничения). Ресурсы предприятия делятся на:
1) Осязаемые (материальные активы). Повышение эффективности зависит от наиболее эффективного их использования
2) Неосязаемые (нематериальные активы).
Оценка ресурсов дает возможность определить стратегический потенциал предприятия - совокупность имеющихся у вас возможностей и ресурсов для реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Наиболее распространенным методом является SWOT - анализ.
Конкурентные преимущества (КП) -- это положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Основой конкурентных преимуществ, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии предприятия.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими из всех являются такие как:
* лидерство в издержках (себестоимости продукции);
* дифференциация продукции;
* фокусирование (концентрация);
* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
* ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
* планируемые каналы распределения продукции;
* регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать. Конкурентные преимущества, не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Чтобы сохранить конкурентные преимущества необходимо полагаться на ряд факторов, с которым относятся:
1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
* преимущества высокого ранга, которые связаны с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
* преимущества низкого ранга, которые связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д. Они не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
2.Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ, таких как: дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика, возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
17. Методы управленческого анализа
В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности (“цепочка ценностей” Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия -- от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4.4), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.
Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа “цепочкой ценностей” (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В “цепочке ценностей” деятельность предприятия делится на две части: -первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт); -вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где -- уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой “подмены целей” при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. “Подгонка” друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии -- мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.
“Цепочка ценностей” Портера
|
Вспомогательная деятельность |
Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание |
|||||
|
Технологическое развитие |
||||||
|
Людские ресурсы, управление и развитие |
||||||
|
Основная деятельность |
Запасы Материалы Персонал |
Производство |
Хранение и распределение продукции |
Маркетинг и сбыт |
Дилерская поддержка и сервис |
Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к “цепочке ценностей” как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из “цепочки ценностей” отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод “точно в срок” (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.
18. Цели и основные этапы портфельного анализа
Портфелем называется совокупность СЕБ, кот. на этом основании данный субъект контролирует или которыми полностью владеет. Такой портфель обычно формируется целенаправленно в соответствии с определенным принципом, в том числе и со стадиями жизненного цикла (товара, рынка).
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяют 2 типа корпоративных портфелей:
1)портфель роста, содержащий набор быстро растущих видов бизнеса, в котором много стабильных или потенциальных лидеров;
2)сбалансированный портфель, предполагающий оптимальное распределение подразделений по стадиям жизненного цикла.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.
Первый шаг -- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг -- фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг -- определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д. Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.
Четвертый шаг -- сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
* привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
* конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
* возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
* ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг -- построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй -- на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
Подобные документы
Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.
курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 07.01.2012Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.
курсовая работа [101,2 K], добавлен 20.11.2010Понятие стратегии, правила принятия решений. Анализ стратегического планирования на ООО "Менделеевсказот". Мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия, их социально-экономическая оценка и правовое обеспечение.
дипломная работа [189,6 K], добавлен 04.03.2010Сущность стратегического планирования и основы разработки планов. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия. Характеристика и особенности организации планирования на ОАО "БЗСП". Пути совершенствования учета стратегических альтернатив.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 14.06.2014Эволюция развития стратегического менеджмента. Комплекс моделей и методик стратегического планирования. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.
дипломная работа [524,1 K], добавлен 08.11.2013Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
дипломная работа [148,9 K], добавлен 18.01.2008Содержание и этапы стратегического планирования. Сущность управленческих решений, их виды и роль в менеджменте предприятия. Определение значения невербальных коммуникации в системе управления. Практическая разработка пути принятия управленческого решения.
контрольная работа [24,9 K], добавлен 13.10.2010
