Основы менеджмента и планирование на предприятии

В основе матрицы лежат 2 гипотезы:

1)обладание значительной долей рынка порождает конкур-е преимущ-ва, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эф-ом масштаба и накоплением опыта;

2)работа на растущем рынке увеличивает потребность суб-та в фин-ых ср-ах для обновления и расширения производ-го аппарата, проведения интенсивной рекламы.

Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потреб-ие ее и исполь-ся в основном для оценки потреб-ти в финан-ии, выяв-ия критериев успеха или конкур-ой позиции.

Страт -ие позиции:

1) «Трудные дети» - они находятся в процессе внедрения на рынок. Позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае надо либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увелич-я нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потреб-ся, иначе продукты окажутся бесперспективными.

2)Позиция отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие доп-ые рес-сы.

3)Позиция высокоприбыльных продуктов, которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Обычно это - вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потреб-ти, и потому яв-ся основным источником фин-ых ср-в для инвестирования в др. сферы.

4)Позиция бесперспективных продуктов, которым свойственен низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Здесь наличность потреб-ся, произ-во таких продуктов необходимо «сворачивать».

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между кот. необходимо оптимизировать распр-ие рес-ов, определять стратегии. Она позволяет дать ответы на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распр-ть рес-сы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения.

20. Модифицированная матрица БКГ

управленческая стратегия планирование

В модиф. матрицу БКГ добавляется 2 критерия:

1)величина конкур-ых преимуществ, которые определяют структуру конкур-ии (отражается на гориз-ой оси);

2)число способов их реализ-ии (отражается на вертикальной оси).

В модиф-ой м. все виды деятельности объединяются в 4 группы и для каждой формулируется своя стратегия, обусловленная взаимосвязью между доходностью инвестиций и рыночной долей фирмы.

1) «Объем» (концентрированная деятельность) - высокодоходная сфера, где имеет место положительная связь между долей рынка и прибылью. Здесь оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке либо специализация.

2) «Пат» - бесперспективная сфера, где все производители довольствуются низкой прибыльностью (например, черная металлургия). Здесь никакими способами не удается достичь конкур-ых преимуществ. Поэтому остается строго контролировать издержки и искать внешние источники финан-ия.

3) «Фрагментация» - сфера, где нет однозначных связей между долей рынка и прибыльностью, что характкрно для большинства отраслей на ранних стадиях жизненного цикла, а также работающих на заказ (общепит, произ-во одежды). Здесь нет экономии на масштабах производства, высоки матер-ые и трансп-ые затраты и практически отсутствуют входные барьеры. В то же время значительна продуктовая диффер-ия, а поэтому имеется много др. менее традиц-ых источников конкур-ых преимуществ.

4) «Специализация» - сфера, к которой принадлежат отрасли, сфокусированные на небольшие сегменты рынка. Здесь особенно на последних стадиях произ-го процесса в полной мере прояв-ся и эф-т масштаба, и эф-т диффер-ии, поэтому реализуются соответствующие стратегии.

Размещено на Allbest.ru