2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО АН «Шанс»

персонал административный управление

ООО Агентство недвижимости «Шанс» является одной из ведущих риэлтерских компаний на нижегородском рынке недвижимости. Успешно работает на рынке с 1999 года и оказывает полный спектр риэлтерских услуг в Нижнем Новгороде и на территории Нижегородской области. Сертифицировано в соответствии с требованиями, установленными Национальным Стандартом Российской Гильдии Риэлторов (Сертификат соответствия № РОСС RU РГР ОС 52.0022). ООО АН «Шанс» является действительным членом Российской Гильдии Риэлторов и Саморегулируемой организации Некоммерческое партнерство «Нижегородская Гильдия Сертифицированных Риэлторов» и принимает активное участие в проведении профессиональных форумов, конференций и выставок. Гражданская ответственность Агентства недвижимости «Шанс» перед клиентами застрахована в страховой компании ООО «Проминстрах». ООО АН «Шанс» это профессиональное, качественное и комфортное представление интересов клиентов в сфере недвижимости.

Конкурентные преимущества компании. Большая, постоянно обновляемая база данных ООО АН «ШАНС» (более 2500 объектов недвижимости), способствует быстрому поиску подходящего для клиента объекта недвижимости. Работа по договорам обеспечивает юридическую защищенность клиента, четко регламентируя отношения между Агентством и Клиентом. Наличие квалифицированных юристов в штате компании гарантирует спокойствие клиента. Удобное расположение офиса, наличие отдельной переговорной и кассового узла позволяет провести сделку в комфортной и спокойной обстановке. Тесное сотрудничество с ведущими банками города позволяет Вам экономить время и деньги при получении ипотечного кредита. Большой опыт работы с государственными жилищными программами позволяют успешно работать по таким направлениям, как расселение ветхого фонда, покупка жилья по государственным жилищным сертификатам, сертификатам для военнослужащих, и т.д.

ООО Агентство недвижимости «Шанс» оказывает риэлтерские услуги: сравнительный анализ рыночной стоимости объектов недвижимости; поиск потенциального Продавца/ Покупателя; проведение показов объекта недвижимости; представление интересов Клиента при переговорах по сделке; консультация по форме и процедуре взаиморасчетов; организация проведения сделки и регистрации в уполномоченном органе; контроль за снятием с регистрационного учета и освобождением объектов недвижимости.

Услуги ипотечного брокера ООО АН «Шанс»: помощь в правильном расчете финансовых возможностей; подбор оптимальной кредитной программы; представление интересов в банке; получение одобрения от банка на ипотечный кредит; подбор экономичной и эффективной страховой программы; получение одобрения от банка на объект недвижимости. Юридические услуги ООО АН «Шанс»: консультирование по вопросам жилищного, гражданского и семейного законодательства в сфере недвижимости; правовая экспертиза документов на объекты недвижимости; юридическое сопровождение сделки (сбор документов, представление интересов Клиента в регистрирующем органе; сбор и оформление документов для приватизации, вступление в права наследования, регистрации права собственности по договорам долевого участия (уступки права требования); оформление самовольной перепланировки, получение разрешения на перепланировку/ переоборудование; оформление документов на вновь возведенные объекты недвижимости; оформление земли в собственность/аренду.

ООО АН «Шанс» - в области работы с персоналом производит обеспечение и поддержание такого уровня квалификации персонала, который гарантирует качественное выполнение всех видов работ; снижение коэффициента текучести кадров за счет улучшения социальной политики предприятия, увеличения заработной платы и нематериального стимулирования труда; оптимизация систем мотивации работников для наиболее эффективного использования трудовых ресурсов; укрепление имиджа предприятия как работодателя. Профессионально-квалификационная характеристика персонала ООО АН «Шанс» предусматривает такие параметры оценки, как:

1. Уровень сертифицированности (количество сертификатов)

2. Наличие профессионального образования

3. Стаж работы

4. Возраст

5. Уровень владения технологией продаж (использование маркетингового плана и составление актов просмотров)

6. Умение проводить торги (уровень риэлторского профессионализма, оферта)

7. Уровень использования инновационных технологий и оргтехники

3.Уровень использования новейших технолого-логистических ноу-хау продаж

4. Уровень креативности

5. Кол-во сделок (в месяц, в квартал)

Таблица Фрагмент Профессионально-квалификационной характеристики работников ООО АН «Шанс»

Социальные риски предприятия 000 АН«Шанс» связанны с текучестью кадров. За счет своевременного расчета с работниками по заработной плате складывается имидж предприятия как перспективного работодателя. На предприятии выполняются нормы по охране труда и обеспечению безопасности работающего персонала.

Высшим органом управления 000 АН«Шанс» является единственный участник общества и генеральный директор Ростов Александр Анатольевич

В его компетенцию входит решение следующих вопросов: определение основных направлений деятельности общества;

изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

Исполнительный директор Авербах Александр Вячеславович.

в компетенцию исполнительного директора 000 АН «Шанс» входят следующие вопросы:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдача доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издание приказов о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- определение условий оплаты труда, размер командировочных, включая оплату суточных и за жилье;

- устанавливает предельные размеры представительских расходов.

Первый уровень управления занимает единственный учредитель данной организации. Именно он принимает решения по наиболее значимым вопросам, возникающим при функционировании организации. Кроме того, именно он может назначить и освободить от должности директора рассматриваемого хозяйствующего

субъекта, находящегося на втором уровне. Директор осуществляет текущее руководство организацией. Именно он проводит в жизнь те направления, которые дает учредитель, а также контролирует деятельность сотрудников.

В настоящее время в 000 АН «Шанс» работают 108 человек. Организационная структура 000 АН «Шанс» является матричной, а именно предприятие разделено на несколько служб, во главе которых находятся руководители, самостоятельно принимающие решения на основе совещательной работы с подчиненными..

Все подразделения предприятия действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи.

С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, в настоящее время организационная структура 000 АН «Шанс» в целом способствует достижению целей и задач данного хозяйствующего субъекта.

Все, используемые в 000 АН «Шанс» направления улучшения использования персонала можно разделить на несколько групп:

1. cоздание особого качества трудовой жизни предприятия и использование метода самооценки организации на основе шаблонов серии ISO - 9000

2. мотивационное (материальное и нематериальное стимулирование)

3 периодического обучения с возмещением стоимости затрат предприятием (метод увеличения стоимости сервисного капитала сотрудников)

4. увеличение числа сделок за счет использование логистистической концепции трудовых операций (метод прямоточности) -система альтернативных сделок в один день (увеличение числа сделок)

5. использование аутсорсинга и аутстаффинга персонала

6. использование нестандартных методов рекламы (постеры)

7. использование современных, новых технологий на рынке недвижимости

8.использование элементов коучинга в отношении менеджеров к агентам, стажерам.

9. курирование менеджером по персоналу вновь выпустившихся агентов

10. использование нематериальной мотивации пернсонала

Материальный аспект мотивации в 000 АН «Шанс» включает в себя выплату заработной платы, а также иных форм материального поощрения сотрудников.

В настоящее время в структуру заработной платы в 000 АН «Шанс» входят следующие элементы:

1.Проценты от комиссии:

Стажер 35% (1-я сделка, 40%- вторая и третья сделки)

Агент 50%

Менеджер 10 %

Ипотечный брокер - 10%

2. Премии

Экономическая эффективность использования персонала ООО АН «Шанс» на протяжении 2009-2011 годов выросла до 43%. Она была рассчитана следующим образом:

Таблица…. Экономическая эффективность использования персонала ООО АН «Шанс»

Психологические методы мотивации работников 000 АН «Шанс» заключаются в создании благоприятного внутреннего климата в компании. Когда ведут речь о социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее: совокупность социально-психологических характеристик группы; преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; характер взаимоотношений в коллективе; интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Созданию благоприятного психологического климата также в немалой степени способствует и политика признания руководством 000 АН «Шанс» заслуг своих подчинённых. Положительная оценка деятельности работника, одобрение его труда является действенным оружием поощрения и позитивной мотивации. Поэтому на предприятии активно используется приём публичного признания эффективной деятельности работника и вынесение ему благодарности.

Важной психологической составляющей существующей системы мотивации является также и так называемое разделение успеха с подчиненными. Руководство 000 АН «Шанс» старается наладить коммуникацию с подчиненными и не абстрагироваться от них. Проводятся различные корпоративные мероприятия, на которых имеет возможность присутствовать любой член коллектива. Кроме того, при анализе итогов работы компании за определенный период, руководство всегда подчеркивает вклад каждого структурного подразделения в успех компании, что позволяет работникам почувствовать свою сопричастность к этому процессу. Нередко к этим мероприятиям приурочивается вручение наград, премий, памятных подарков-символов. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы, проведение внутреннего и внешнего обучения. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха можно не добиться. Так, каждый год проводится конкурс на «Состязание риэлтеров».

Вывод. В целом 000 АН «Шанс» является одним из эффективно функционирующих предприятий, труд его работников эффективно используется и приносит ощутимую прибыль.

2.2 Направления улучшения деятельности персонала использования персонала на примере ООО АН «Шанс»

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как: степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими, как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем перечисленным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица …. способы экономического стимулирования

Приведенный список не является исчерпывающим.

Наряду с базовыми элементами улучшения деятельности персонала, такими, как * оперативный учет кадров; * организационное совершенствование; * оценка компетенции персонала и контроль за производительностью труда; * введение регламентации деятельности персонала в соответствии со стандартами качества серии ISO-9000. * контроль трудовой дисциплины; * аутсорсинг персонала; * аутстаффинг персонала; * улучшение качества персонала (путем коучинга, спортинга, развитие сервисного капитала); * улучшение качества трудовой жизни, детально рассмотренных в 1.3, предприятию ООО АН «Шанс» рекомендуется следующее.

1. Проведение периодической оценки деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций и получения соответствующих сертификатов: Сертификат риэлтора, Сертификатов о прохождении курсов повышения квалификации и пр.

2. Для улучшения использования персонала ООО АН «Шанс» нами предложены мероприятия по улучшению использования рабочего времени и повышению квалификации персонала. При этом особое внимание необходимо уделить:

1). упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

2). изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

3). тщательному изучению (по листкам временной нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий обеспечивающих снижение заболеваемости. В ходе анализа характера заболеваемости персонала было выявлено, что невыходы на работу по причине простудных и острых респираторных вирусных инфекций (ОРВИ) составили 60% . В связи с этим, для снижения потерь рабочего времени за счет невыходов на работу по причине простудных и острых респираторных вирусных инфекций предлагаем осуществлять централизованную ежегодную вакцинацию персонала. По данным Министерства здравоохранения и социального развития РФ вакцинация способствует сокращению заболеваемости ОРВИ на 60-70%, следовательно, потери рабочего времени по болезни в среднем могут снизиться.

3. Формирование новой системы взаимоотношений между работниками и использующими их труд организациями должно стать центральной темой теории и практики управления персоналом на ближайшие годы и прочно войти в практику ООО АН «Шанс». Эта система может быть названа с точки зрения своего подхода - логистической.

Логистическая система организации управления персоналом предусматривает быстроту реагирования точно в срок (наличие в организации реагирующего менеджера по персоналу, юриста и пр.), прямоточность (исключить простои), бенчмаркетинг (передирание у конкурентов или у современных психологов, спортивных тренеров любых новинок работы с персоналом и пр.).

Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться - чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта, напоминающий коммерческое партнерство. Стороны обязуются сотрудничать только до тех пор, пока это выгодно каждой из них. Но сотрудничать - с максимальной отдачей, в виде творчества со стороны сотрудниками предоставления возможностей для этого творчества и приобретения знаний - со стороны организации. Изменения в отношениях с людьми. Вместо психологического контракта - контракт рыночный. Такая более жесткая форма отношений отнюдь не означает ущемления прав или снижения статуса сотрудников, многие из которых сегодня гораздо более независимы от работодателя, чем 50 лет назад, поскольку сами располагают всеми ключевыми для современного общества средствами производства - знаниями и средствами их передачи. В ООО АН «Шанс» преимущественно именно такие взаимоотношения работника и работодателя. Агенты получают вознаграждение только после проведения сделки, т.е. агенты мотивированы проводить как можно больше сделок, а агентство получает доход от сделок агентов - это и есть рыночный контракт, т.е. коммерческое партнерство.

Поэтому одним из инструментов, способствующим максимально выгодно, качественно и индивидуально получить знания и опыт в работе, влияющие на улучшение использования самого персонала, системы формирования взаимоотношений между работниками и организациями является коучинг, персональный бизнес-коучинг. Отличие коучинга от всех видов консультирования -- ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Существует множество определений коучинга, из наиболее известных:

Коучинг -- это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. Коучинг -- это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. Коучинг -- это длящиеся отношения, которые помогают людям получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни. В ходе коучинга происходит диагностика настоящего состояния дел клиента, идентифицируются проблемы, ставится реалистичная цель, разрабатывается и осуществляется план достижения цели (персональный бизнес - план) клиента.

Задачи бизнес тренера, коучера:

1. Ясно видеть существующие проблемы,

2. Чётко формулировать цели (обладать возможностью творчески переформулировать их по просьбам клиентов),

3. Из всего многообразия искусных способов выбрать инструменты, наиболее эффективные для решения именно проблем агентов по недвижимости и помочь овладеть ими.

4. Вдохновлять агентов на пути достижения их целей. Коуч не позволит агентам расслабиться, пока не будет достигнута поставленная цель. Нанимая опытного и мотивированного персонального тренера, человек показывает искреннюю приверженность своему успеху, готовность изнурительно тренироваться, добровольно подвергнуться контролю и нагрузкам во имя достижения победы, подобно спортсмену, стремящемуся стать чемпионом. Успеху нравится такое отношение, ещё бы! Поэтому, коучинг эффективен. Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому, развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

Что именно необходимо достигнуть?

Как это будет происходить?

Когда это будет происходить?

Где это будет происходить?

Когда этот процесс начнется и когда завершится?

Кто будет вовлечен в этот процесс?

С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно краткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг - это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка - это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

Достигнуты ли цели развития?

Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

Был ли ПЛР рентабельным?

Появились ли неожиданные результаты?

Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники «3-Д» - одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

ситуация, например: временной режим, недостаток ресурсов, география;

включенные в нее люди, например: недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

вы, например: недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий - даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре.

Прежде всего, вопросы направлены на конкретизацию «цели» (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические «варианты действий» (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

Проблема

постановка «цели» (Goal);

проверка ее «реальности» (Reality);

рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options);

утверждение «воли к действию» (Will).

Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

Для ООО АН «Шанс» бизнес- тренером (коучером) стал в марте месяце 2012 г. Александр Санкин, бизнес-тренер с большим международным опытом работы в качестве брокера и руководителя в сфере агентских услуг на рынке недвижимости и специалист по мотивации и позитивному мышлению, предлагает персональные коуч - сессии учредителям, руководителям агентств недвижимости, а также агентам, стремящимся к вершине риэлторского мастерства. Необходимо нанимать все новых и новых коучей для разнопланового консультирования (хорошая консультация-коучинг решает проблему). Кроме того, адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг. Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей. У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше. Бизнес тренер, коуч вносит новейшие техники работы с клиентом, с контр-агентами. Объяснение и применение на практике современной концепции работы, сверх-новые технологии продажи в кротчайшие сроки по максимильно выгодной цене, использование видео и фото репортажей, роликов, фотографий. Включение интернет технологий в процесс продажи недвижимости. Все эти знания и технологии соответствуют реальному времени, хотя и выглядят на первый взгляд сверх-новейшими. Сегодня, без использования этих технологий компания не будет успешной на рынке, следовательно, агенты не будут профессионалами, не будет развития. Все это быстро и качественно, т.е. с настоящим конечным финансовым результатом можно получить только через технологию коучинг.

4. Важна четкая калькуляция затрат на карьерное развитие персонала и соотношение их с прибылью организации. Затраты включают затраты на содействие карьерному развитию работников в организации R1 (например, рекламу/пропаганду), ценовые или неценовые стимулы карьерного развития персонала для работодателей R2 (например, налоговые льготы и дотации предпринимателям при развитии рабочей силы; выделение средств целевым назначением на повышение конкурентоспособности определенных групп работающих, т.п.), поддержание эффективного предложения рабочей силы R3 (например, затраты на повышение образовательной, профессиональной, территориальной мобильности работников, т.п.), рыночные исследования R4, прочие R5 (например, затраты на перераспределение наличного объема работ - стимулирование досрочного выхода на пенсию прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест гибких форм занятости и т.п.).

В состав стратегических капиталовложений в управление персоналом необходимо включить: вложения в мощности S1, т.е. стоимость зданий, оборудования для обеспечения требуемой мощности образовательных учреждений, сети распределения и перераспределения рабочей силы, маркетинга, НИОКР, т.п.; (2) вложения в стратегию S2, т.е. затраты на стратегический анализ, планирование, регулирование, организацию, контроль, а также на формирование обеспечивающих систем управления карьерой; (3) вложения в потенциал субъекта управления персоналом S3, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб, т.п. В силу сказанного выше стратегические капиталовложения в управление карьерой могут быть формализованы в следующем виде:

Gi(t) = (0,1 х А + Еn) х (S1 +S2 + S3),

где: А - годовой процент амортизации; Еn - коэффициент сравнительной эффективности.

5. Необходимо предложить такой метод управления персоналом как управление по целям.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения. Предприятию рекомендовано создание примерного дерева целей для каждого агента.

Следует отметить, что ООО АН «Шанс» нужна четкая кадровая политика.

В общем виде кадровая политика проводится по следующим направлениям:

- разработка и регламентация порядка найма кадров;

- планирование состава кадров на ближайшую и долговременную перспективу и на этой основе планирование обеспечения производства кадрами - их состава и количества;

- выработка профессиональных требований к кадрам, их отбор из числа претендентов со стороны, а также из числа работников корпорации, по различным причинам оставляющих свои рабочие места, например, в связи с их закрытием, перепрофилированием и т.п.;

- регламентация правил работы с кадрами;

- регламентация поведения работников;

- профессиональная ориентация и переподготовка кадров;

- организация продвижения работников по службе и замена персонала;

- аттестация кадров;

- обеспечение гарантии занятости работников корпорации;

- совершенствование организации и оплаты труда работников;

- социальное развитие персонала;

- охрана труда;

- коллективный договор с работниками;

- трудовые споры;

- высвобождение персонала.

Развитие кадрового потенциала персонала - профессионально-квалификационного уровня работников организации - один из основных факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность на российском и международном рынках, а значит, и финансовую стабильность.

Что же касается организаций, отношение которых к рабочей силе можно характеризовать как чисто потребительское, то им, по всей видимости, придется его пересмотреть. В противном случае они, проводя кадровую политику исходя не из долговременных, а из сиюминутных интересов, будут вынуждены уйти с рынка в силу своей неконкурентоспособности.

Равенство между работодателем и работником проявляется также в силу того, что в трудовых отношениях переплетаются интересы государства и общества в целом. Работодатель и работник равны в рамках трудового законодательства, которое предоставляет этим сторонам трудового договора определенные права и обязанности. Наряду с этим равенством государство признает за работодателем право дисциплинарной власти над работниками в рамках их взаимоотношений по поводу труда.

Декларируемые законодательством отношения равенства в действительности могут развиваться по двум направлениям. Во-первых, вражды, основанной, как правило, на посягательстве (вольном или невольном) на достоинство работника, его права и интересы со стороны администрации корпорации, отдельных ее представителей.

В этом случае между администрацией и работником складываются отношения недоверия, взаимной неприязни. Такое развитие взаимоотношений невыгодно не только работнику, но и администрации. Работник начинает работать "по правилам". То есть использование его способностей и возможностей работать более эффективно исключается.

Другой вариант развития отношений между сторонами трудового договора - установление взаимного доверия, что достигается на основе совпадения интересов работодателя и работника. Это единство интересов может быть достигнуто при соблюдении двух условий: условия труда должны быть выгодны работнику и организации, а сами отношения между ними облечены в определенную форму межличностных отношений - форму профессиональной этики.

Сущность профессиональной (деловой) этики заключается в необходимости совмещать профессиональные управленческие принципы и формы их проявления с гуманистическими, нравственными требованиями. Основным здесь является неукоснительное претворение в жизнь тезиса: первоочередные права и разумные, общепризнанные интересы людей, будь то рядовой работник или высший руководитель организации.

Профессиональные этические отношения должны проявляться как со стороны руководителя по отношению к работнику, так и со стороны работника. Инициатором создания и развития таких отношений должен выступить работодатель, сформировав и придав гласности (совместно с профкомом организации) этические нормы поведения персонала.

Вывод. Таким образом, руководство ООО АН «Шанс» должно систематически применять коучинг и другие рекомендации, что позволит компании выдержать конкуренцию, идти в ногу со временем, занять достойное место на рынке недвижимости города Нижнего Новгорода.

Заключение