Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Курсова робота

з дисципліни “Стратегічний менеджмент”

за темою: «Місце стратегії управління персоналом у загальному комплексі стратегії»

Зміст

Вступ

Розділ 1.Стратегія та стратегічне управління підприємства

1.1 Сутність стратегії та її вироблення

1.2 Методологія стратегічного управління

1.3 Стратегічне управління на українських підприємствах

Розділ 2. Види стратегій управління персоналом у межах кадрового менеджменту

2.1 Стратегії залучення та відбору персоналу

2.2 Стратегії розвитку персоналу

2.3 Стратегії переміщення персоналу

2.4 Стратегії зайнятості персоналу

Розділ 3. Взаємозв'язок стратегії підприємства та стратегічного управління персоналом на прикладі вітчизняних та зарубіжних підприємств:

3.1 Досвід стратегічного управління персоналом Фонду підтримки підприємництва м. Ізмаїла

3.2 Закордонний досвід стратегічного управління персоналом

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Стратегічне управління кадрами як науково-практичний напрямок є невід'ємною частиною загальної стратегії управління.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск у майбутньому продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від планування технічного оснащення підприємства, роботи над сучасними технологіями, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Використання у процесі виробництва висококваліфікованих працівників значно підвищує витрати виробництва, але й високі технології вимагають кваліфікованого персоналу. Іншими словами, інтенсифікація виробництва припускає збільшення його обсягу не за рахунок залучення нових працівників, а завдяки ефективному використанню потенціалу вже наявних.

Стратегічне управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку. Для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, для будь-яких підприємств управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Сучасна концепція управління базується на людині, а управління послідовно розвивається у бік соціологізації та психологізації. Кваліфікований персонал, особливо - топ-менеджмент, разом з інвестиціями і грамотною стратегією розвитку, є третім "китом" від якого залежить успіх бізнесу. В умовах високої конкуренції і дефіциту ресурсів, витрати на підбір персоналу і стратегія підбору, є важливими чинниками успішного розвитку компанії.

Тобто пошук шляхів активізації людського фактору усередині організації та облік соціально-психологічних особливостей персоналу є одними з вирішальних умов підвищення ефективності діяльності кожної фірми чи компанії та найважливішим фактором успіху у бізнесі. У цьому ми бачимо актуальність цієї теми. Тому предметом дослідження у роботі будуть основні поняття стратегії, стратегічного управління та ролі стратегії управління кадрами у загальній стратегії підприємства, сполучені з корисними прикладами кадрової політики закордонних країн та компаній та спроектовані на національні підприємства (об'єкт дослідження).

Інформаційною базою для проведення дослідження були наукові роботи вчених та спеціалістів у галузі стратегічного та кадрового управління України, Росії та зарубіжних країн, ресурси мережі Інтернет та власні спостереження.

Розділ 1. Стратегія та стратегічне управління підприємством

1.1 Сутність стратегії та її вироблення

Сама по собі стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних задач, ресурси та послідовність дій з досягнення стратегічних цілей. Основне призначення стратегії - створення комплексу конкурентних переваг для досягнення бізнес-успіху у довгостроковій перспективі. Але треба виділяти генеральну, спеціальні та функціональні стратегії. Генеральна відображає способи здійснення місії фірми. Спеціальні стратегії розробляються для окремих особливих випадків, наприклад, стратегія звільнення працівників. Функціональні - основні робочі стратегії, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей (наприклад, кадрова стратегія).

За думкою одного з ведучих західних дослідників цієї проблематики Б.Карлоффа, специфіку стратегії будь-якої організації придають наступні фактори:

1) Місія, яка відображає існуючі пріоритети та потреби суспільства, при зміні яких стратегія повинна коректуватися;

2) Конкурентні переваги, якими організація володіє у своїй сфері, або до яких прагне (відповідність запитам суспільства, високий рівень обслуговування, професійне консультування тощо). Конкурентні переваги рано чи пізно зникають, а тому виникає потреба в пошуку або розвитку нових;

3) Характер продукції, що випускається, особливості її збуту, після продажного обслуговування;

4) Організаційні фактори (внутрішня структура фірми та її очікувані зміни, система управління, розвиток процесів інтеграції та диференціації);

5) Кадрові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, що визначають масштаби можливих інвестицій у майбутні проекти;

6) Потенціал розвитку організації, вдосконалення її діяльності та розширення масштабів;

7) Культура управління, рівень заповзятливості та компетентності керівництва, внутрішній клімат в колективі.

Крім того, на стратегію впливають також ступінь рискованості діяльності, рівень кваліфікації кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища та раніше прийнятих на себе обов'язків.

Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Тому у процесі її розробки керівництво кожного підприємства повинно враховувати внутрішні особливості та зовнішні особливості.

Розробка стратегії - це один з етапів стратегічного управління. Для того, щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми та зовнішні фактори. Тільки чітко представляючи положення компанії на ринку та враховуючи його особливості, менеджер зможе краще визначити стратегію, яка сприяє досягненню намічених цілей та фінансових результатів. Наприклад, відома компанія «McDonald's» виробила для себе наступну генеральну стратегію: постійний зріст, забезпечення виключної уваги клієнту, підтримка репутації вмілого та якісного виробника, великий обсяг виробництва та просування своєї торгової марки на світовому ринку.

Реалізація стратегії є найбільш складною та трудомісткою частиною стратегічного управління. Її задача полягає у розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала та були дотримані намічені строки її виконання. Іншими словами, мистецтва менеджера в цьому випадку полягає у вірній оцінці дій з проведення стратегії та отримання добрих результатів. Здійснення стратегії відноситься до сфери адміністративного управління та включає наступні задачі:

- створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

- управління бюджетом з ціллю вигідного розміщення коштів;

- визначення політики фірми, яка забезпечує реалізацію стратегії;

- заохочення службовців для більш ефективної роботи;

- забезпечення контролю над виконанням стратегії.

Для досягнення ефективної роботи стратегічного менеджменту необхідно постійно проводити аналіз змін зовнішніх обставин та вносити поправки у сформульовану стратегію. Довгостроковий напрямок розвитку компанії може бути змінений, її діяльність переорієнтована, а задачі управління переглянуті с обліком майбутнього фірми. У залежності від минулого досвіду та майбутніх перспектив цілі діяльності фірми можуть бути змінені. Зміна прогнозу компанії, нові цілі, коливання на ринку ваблять за собою зміну стратегії. Пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії є постійним. У зв'язку з цим можна виділити типові дії українських керівників, які дозволяють покращити стратегічну роботу: перегляд бюджету, зміна політики, реорганізація, перегляд систем заробітної плати, зміна технології та виробничого процесу (Томпсон). Управлінці західних компанії до цього переліку додають покращення організаційної культури.

Іншими словами, розробка стратегії фірми - це складний процес, який складається з дій та підходів управлінського персоналу на досягнення заданих показників діяльності. Саме тому для розробки стратегії необхідно мати талант підприємця та стратегічний образ мислення. При роботі над стратегією менеджер повинен враховувати події, які відбуваються за межами фірми: зміна смаків покупців, останні дії конкурентів, можливості та небезпеки ринку тощо. Компанія може адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки у тому випадку, якщо менеджер проявить свій підприємницький талант, спілкуючись із клієнтами, збільшуючи конкурентоспроможність фірми, направляючи діяльність фірми в залежності від ситуації.

У протилежному випадку підприємство може зіштовхнутися із наступними проблемами:

а) старіння стратегії. Чим більше змінюється ситуація на ринку, тим в більшій ступені успіх залежить від вміння менеджера вносити стратегічні поправки;

б) напрямок уваги та сил керівників виключно на саму фірму. Стратегії, які розроблені «зсередини», не враховують тенденції ринку та запити клієнтів. Більше того рішення зовнішніх проблем часто приноситься у жертву урегулюванню внутрішніх спорів. Чим слабше підприємницький талант, тим вище вірогідність використання такої стратегії, в результаті чого знижується конкурентоспроможність фірми та її можливість задовольняти запити клієнтів.

Процес розробки стратегії утрудняється це і тим, що в багатьох організаціях прийняття заздалегідних рішень знаходиться у повній залежності від структури керівництва.

Сучасні стратегії організацій повинні базуватися не тільки на пізнанні зовнішніх можливостей та небезпек, розвитку зовнішніх сильних сторін як основи конкурентних переваг, а й на пізнанні і розвитку внутрішнього потенціалу організації та прагненні так змінити своє внутрішнє оточення, щоб внутрішній потенціал отримав максимальне вираження та вимогу. Ті організації, які підуть іншим шляхом, ризикують у скорому часі опинитися у організаційному вакуумі.

1.2 Методологія стратегічного управління

Сучасним інструментом управління організацією в умовах невизначеного та змінюваного зовнішнього середовища є методологія стратегічного управління. Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування та управління, працюють більш успішно та отримують прибуток значно вищий середнього за галуззю.

Більшість авторів визначають стратегічне управління як діяльність з економічно ефективного досягнення перспективних цілей підприємства на базі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. На наш погляд, висококваліфіковані або працівники, які постійно підвищують свою кваліфікацію є однією з конкурентних переваг фірми. Отже, сутність стратегічного управління характеризується специфічними цілями, ефективністю та пріоритетним обліком зовнішнього середовища, а завоювання та утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значущих результатів.

Поява та практичне використання методології стратегічного управління викликані об'єктивними причинами, які виникають з характеру змін у зовнішньому середовищі організації. Суть стратегічного управління полягає у тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, а з іншого - структура управління організацією відповідає формальному стратегічному плануванню та побудована так, щоб забезпечувати вироблення довгострокової стратегії та створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.

Фірма, яка успішно оволоділа та ефективно використовує у своїй діяльності стратегічний менеджмент, має у власному арсеналі ряд переваг:

® зведення до мінімуму негативних наслідків змін зовнішнього середовища, а також невизначеності майбутнього;

® можливість враховувати об'єктивні фактори (як внутрішні, так і зовнішні), які формують зміни, та зосередитися на вивченні та зборі інформації про них;

® можливість створення та використання необхідної інформаційної бази для прийняття стратегічних та тактичних рішень;

® забезпечення короткострокової та довгострокової ефективності та прибутковості компанії;

® можливість зробити організацію максимально керованою, оскільки, маючи систему стратегічних планів, можна порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, які конкретизовані у вигляді планових завдань;

® можливість розвитку гнучкості та вміння організації пристосовуватися до змін;

® створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, які дають можливість досягати цілей.

Але необхідно додати, що рівень значущості таких переваг залежить не тільки від того, яка ступінь стабільності у країні, ситуація на ринку (ринках) чи в галузі, але й від того, як сама організація вміє їх використовувати з найбільшою віддачею, не забуваючи про посилення своїх слабких місць та роботу над новими перевагами. Проектуючи ці слова на стратегічний кадровий менеджмент можна додати й те, що кадри - це безумовно один з відчутних елементів у системі менеджменту фірми. Ефект від нього залежить від того, як їм користуються і як нарощують його потенціал.

У цей час в розвитку стратегічного менеджменту виділяються 2 напрямки:

- регулярне стратегічне управління - подальший логічний розвиток стратегічного планування та складається з продуманих дій. Його сутність - в управлінні стратегічними можливостями організації.

- стратегічне управління у реальному масштабі часу - вирішення несподівано виникаючих стратегічних задач. Прийняття незапланованих стратегічних рішень особливо необхідно тоді, коли зміни у зовнішньому оточенні відбуваються з такою частотою та деколи вимагають негайної адекватної реакції. Обстановка постійно змінюється: виникають нові відкриття у галузі технології, є ризик успішного виводу конкурентом нового товару на ринок, введення нової державної політики, розширюються інтереси покупців тощо. Завжди залишається невпевненість у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії наперед і слідувати цім наміченим маршрутам, не вносячи змін.

У будь-якому випадку процес стратегічного менеджменту включає в себе як мінімум 5 складових:

розробку стратегічного бачення та місію компанії. Неможливо виробити ефективну стратегію без визначення ясної концепції свого бізнесу, виду діяльності, напрямку витрачання ресурсів. Місія компанії визначає її призначення, тобто відповідає на питання: для чого власне була створена компанія. Формулювання місії підкреслює основний зміст та напрямок діяльності організації. Наприклад, місія добродійної організації «Карітас-Ізмаїл» - покращення умов життя бездомних дітей аб

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

о дітей з неповних сімей, турботі про них, допомоги у критичних ситуаціях;

визначення цілей розвитку. Цілі при цьому є обов'язками керівного апарату фірми досягти визначених результатів в визначений час. Вони точно визначають: що, коли, в якій кількості необхідно виробити, спрямовують увагу керівництва та сили фірми на те, чого потрібно досягти;

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

розробку стратегії (описано у попередньому розділі);

впровадження та реалізація стратегії;

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

оцінку діяльності, аналіз нових напрямків, внесення коректив.

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

1.3 Стратегічне управління на українських підприємствах

В першу чергу, треба відзначити, що як таке, стратегічне управління в Україні на рівні підприємств у тому сенсі, як його розуміють у розвинутих країн (управління на 5-7 років), не здійснюється. Оскільки в Україні використовується стратегічне планування, треба виділити різницю між двома інструментами. Їх концептуальна відмінність в образній формі: стратегічне управління - це марафон, а стратегічне планування - всього лише забіг на 100 метрів. Функціонально стратегічне планування - це частина стратегічного управління. Оскільки його в українській практиці використовують зовні мало кому відомої логіки СУ, додам, що це звичайне планування, підтримуване методологією ще радянського часу і діючою практикою, а не методологією СУ.

Українські керівники, звикши до нестабільності у розвитку держави, що відображається на їх підприємствах, признають необхідність не тільки реагувати на зміни, які відбуваються, але й шукати шляхи свідомого управління ними чи пристосування до них у випадку неспроможності їхнього керування. Розробка стратегії управління є головним направляючим елементом діяльності підприємства. Але серед малих та середніх підприємств України зустрічаються такі, що забувають про це у гонитві за впровадженням нових інформаційних технологій та автоматизації бізнес-процесів. Велика кількість керівників, що вже мають досвід планування не добиваються бажаного успіху через те, що розпилюють власні сили, сліпо намагаючись охопити якомога більше ринків, виробити якомога більше різноманітних продуктів та задовольнити потреби різних груп клієнтів. Для успіху ж необхідна концентрація сил та вірно обрані загальна та більш часткові стратегії. Інакше говорячи, хто краще планує свою кар'єру, той скоріше досягає успіху. Тоді не прийдеться йти на такі крайні міри, коли для досягнення необхідних результатів можлива зміна як складу видів управлінської діяльності організацій, так і її зміст: посилення дослідницьких і проектних підрозділів, створення самостійних служб розвитку персоналу.

Проблема №1 у будь-якій українській організації, підприємстві, фірмі в умовах наближення ринкової економіки - це проблема виживаності і забезпечення безперервності розвитку. Залежно від умов, що складаються, і обставин ця проблема розв'язується різними організаціями по-своєму. Але в її основі лежить робота із створення і реалізації конкурентних переваг. Зміст і організації цієї роботи розкриває концепція стратегічного управління бізнесу. Суть концепції відповідає на питання: як здійснювати управління організацією динамічному, мінливому, невизначеному середовищу, яке в Україні обумовлюється політичними конфліктами, непередбаченим та недосконалим законодавством тощо? Зміна споживчого попиту, глобалізація бізнесу, ускладнення конкурентної боротьби, скорочення життєвих циклів товару, вимоги, що ростуть, до якості носять об'єктивний і загальний характер. Необхідне створення такої системи управління бізнесом, яка б постійно підтримувала відповідність між середовищем і результатом, характером діяльності організації. Оскільки кількість і складність ситуацій в зовнішньому середовищі ростуть, система управління організацією повинна відповідно набувати нових якостей, збільшуючи свої можливості по виробленню і реалізації адекватних ситуації рішень.

Українські керівники повинні розуміти, що стратегічне управління - це не чітко визначений образ дій і не конкретний план робіт. Це концепція виживання у певних умовах. Вона дає більш менш конкретне уявлення про те, якою повинна бути організація в майбутньому: у якому оточенні їй належить працювати, яку позицію займати на всьому українському ринку (або регіону, ніші), які мати конкурентні переваги, які зміни в організації варто здійснювати.

Розділ 2. Види стратегій управління персоналом у межах кадрового менеджменту

2.1 Стратегії залучення та відбору персоналу

Практично будь-яка організація постійно має ту чи іншу потребу у кадрах, що ставить на повістку дня задачу їх залучення та відбору. Це припускає:

а) вироблення відповідної стратегії та узгодження її з загально корпоративною (коли, скільки та яких спеціальностей працівників потрібно набрати);

б) визначення методів відбору найбільш відповідних претендентів на основі переліку вимог до співробітників, рівня оплати їх праці, перспектив зросту;

в) здійснення практичних дій з залучення персоналу та укладення трудових договорів.

Стратегія розвитку компанії обумовлює загальну потребу у персоналі у прогнозний період у кількісному та якісному відношенні. Ця потреба коригується на величину природного вибуття та плинності кадрів, в результаті чого визначається її остаточна величина.

Потім формується стратегія залучення персоналу, що задає його джерела та методи. Джерела залучення персоналу можуть бути внутрішніми та зовнішніми.

Орієнтація на внутрішні джерела доцільна, якщо потрібно зберегти основний склад, надати працівникам перспективи службового зросту, підвищити задоволеність працею, послабити плинність кадрів, сформувати сприятливий морально-психологічний клімат. В цілому внутрішнє залучення вважається більш переважним.

Зовнішні надають широкий вибір кандидатур з потрібним рівнем підготовки, у тому числі рідких спеціальностей, дозволяють швидко заповнити вакансії. Іх використання є виправдано, якщо при корінній перебудові в організації немає в потрібній кількості відповідних спеціалістів для укомплектування низових та вищих посад.

Стратегія залучення може бути активною та пасивною. Першу використовують у випадку, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію і потрібно, як говорять, «перехопити» цінного працівника. В її межах здійснюються такі дії, як безпосередня цілеспрямована вербовка (налагодження контактів з вищими навчальними закладами, приватними агентствами, державними центрами зайнятості, використання особисті зв'язки) та організація ярмарок вакансій, презентацій тощо. Пасивні методи залучення персоналу використовуються за високою пропозицією робочої сили. До них відносяться розміщення оголошень у ЗМІ та використання пабліситі (безкоштовна, частіше платні статті щодо організації та перевагах праці у ній).

Відбір персоналу є процесом вибору з усього списку заявників тих, хто найкращим чином відповідає вимогам вакансії. Він відбувається на базі вивчення професійних та особистісних якостей претендентів, встановлення їх придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді. Стратегія відбору припускає рішення двох груп проблем: кого обирати та якими методами це робити. Питання «кого обирати» вирішується, виходячи з характеристик посади (робочого міста) як у даний час, так і в перспективі. Ключовим моментом тут є рівень вимог до претендентів по відношенню до цих характеристик (високий, середній, низький).

При відборі персоналу часто застосовують такі методи:

Вивчення біографії та інших документів претендента.

Основними аспектами аналізу при цьому є характер освіти і рівень кваліфікації, інтереси, особливості інтелекту, стан здоров'я, товариськість.

Співбесіда.

Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом відбору кадрів. Ціллю його проведення ставлять одержання необхідної психологічної інформації на основі вербальної комунікації. На думку фахівців, за 1-2 години можна одержати достатню інформацію про кваліфікацію та інші якості претендента, а також зробити висновок про його відповідність наявній вакансії. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. А добір керівника високого рангу і зовсім може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Представник організації намагається скласти власну думку з двох основних питань:

чи може даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (здатність кандидата);

чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (мотивація кандидата).

Виконання завдань.

Передбачається розробка, підготовка ділового листа, складання доповіді або ж демонстрація уміння працювати на верстаті, демонстрація мовних здібностей шляхом усних повідомлень.

Усні іспити.

Їх частіше проводять у формі розширеної співбесіди або групових дискусій.

Психологічне тестування.

Включає іспити для визначення особистісних якостей і виявлення можливостей претендента. Можна виділити такі види тестування:

тести на визначення здібностей - з його допомогою намагаються оцінити загальну здатність мислити, виражати думки вголос, оперувати цифрами й орієнтуватися в просторових відносинах

тести на перевірку особистих якостей - їх застосовують для характеристики особистості, особливо при доборі кандидатів для управлінської роботи;

тести на добір групи - корисний при оцінці певних властивостей, що важко визначити на індивідуальній основі;

- кваліфікаційні тести - розробляються для тестування вже придбаних навичок. Частіше за все вони використовуються для проведення співбесід із секретарями, щоб перевірити швидкість стенографування й уміння друкувати.

Деякі українські підприємства та компанії, особливо великі, проводять процес відбору кандидатів у декілька турів, використовуючи один і той же метод (співбесіди з керівником відділу, співбесіда с керівником компанії) або різни.

У більшості зарубіжних компаній, особливо з ім'ям, кожен кандидат піддається всебічному аналізу з використанням усіх перерахованих методів і протягом 20 годин, як у США, а те і 48 годин, як у Японії.

2.2 Стратегії розвитку персоналу

Стратегічний розвиток людських ресурсів направлено на створення умов для навчання, розвитку та вдосконалення професійних навичок в цілях підвищення рівня організаційної, командної та індивідуальної ефективності. Всі індивідуальні працівники та члени команд мають отримувати знання, вміння, навички, що необхідні для виконання поточних та потенційних задач, які поставлені організацією. Цей розвиток, що виходить з бачення майбутніх можливостей та потенціалу людей, протікає у рамках загальної стратегічної моделі організації.

Розвиток персоналу включає:

1). підвищення кваліфікації і перепідготовку;

2). планування кар'єри;

3). формування й підготовку кадрового резерву.

1). Підвищення кваліфікації і перепідготовка - це поглиблення, розширення й доповнення здобутої раніше кваліфікації. Причому підвищення кваліфікації - це освітні заходи з удосконалення професії, а перепідготовка - заходи з освоєння інших (суміжних) професій і навиків. На практиці підвищення кваліфікації конкретних працівників має певні специфічні, орієнтовані на отримання практичних навиків, завдання. Усе частіше витрати на підвищення кваліфікації персоналу розглядаються як один з головних напрямів підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі методів навчання працівників, які підвищують кваліфікацію, організація має керуватися критеріями ефективності з погляду впливу на осіб, котрі навчаються. При цьому необхідно враховувати таки принципи:

а) актуальність;

б) участь;

в) повторення;

г) зворотний зв'язок.

Необхідно також приділяти увагу формуванню відповідного ставлення до планованого навчання. Працівників організації слід налаштовувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

- прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;

- бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;

- матеріальної зацікавленості шляхом установлення підвищеної оплати праці (оплати за навчання у час відпустки);

- вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки;

- бажання професійного спілкування з іншими учасниками.

Всі методи професійного навчання поділяються на дві групи: навчання на робочому місці та зовнішнє навчання. Основні методи навчання на робочому місці:

Ш інструктаж - роз'яснення і демонстрація основних прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися керівником, працівником, який давно виконує такі функції, а також спеціально навченим інструктором Процедура інструктажу, як правило, орієнтована на вивчення конкретних операції або дій, що входять до професійних обов'язків того працівника, якого навчають. Позитивними сторонами інструктажу є його дешевизна, простота і короткочасність;

Ш стажування - метод самостійного навчання, при якому працівник тимчасово призначається на іншу посаду з метою набуття нових навичок. Воно застосовується в процесі реалізації програми навчання кадрового резерву, а також для оволодіння працівником суміжних професій. Разом з тим застосування цього методу пов'язано з високими витратами внаслідок утрати продуктивності праці працівника на новому робочому місці. Одним з різновидів стажування є ротація кадрів;

Ш учнівство та наставництво. Вони звичайно застосовуються при фаховій підготовці нових працівників, а також у програмах підвищення кваліфікації та перепідготовки. Ці методи звичайно полягають у закріпленні за тими, хто навчається, більш досвідчених працівників, які контролюють їх роботу і надають допомогу порадами, підказуваннями і навчанням конкретних професійних навичок [¹¹¹ Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. - Київ, «Знання», 2002 р. - С.114¹].

Навчання на робочому місці не дає можливості абстрагуватися від конкретної ситуації на робочому місці. Цій меті служить програма навчання поза робочим місцем. Основними методами навчання поза робочим місцем є:

Ш лекції та тренінги - традиційний метод фахового навчання і являє собою виклад інформації спеціалістом у режимі монологу. Вона дає змогу донести слухачам великий обсяг корисного у роботі матеріалу в короткий термін, розвинути багато нових ідей, дати орієнтири щодо застосування отриманої інформації на практиці. Лекції ефективні з економічного погляду, оскільки дають можливість спеціалісту працювати з великою кількістю слухачів. До недоліків лекцій можна віднести обмеженість участі слухачів у їхньому протіканні, неможливість зворотного зв'язку аудиторії з викладачем;

Ш самостійна підготовка - найпростіший метод навчання. Його основна риса - індивідуальний характер. При цьому той, хто навчається, сам може обирати теми та час навчання, кількість повторень і т.ін. Разом із тим такий характер навчання позбавляє того, хто навчається, можливості спілкування, вимагає від нього значних зусиль. Для зняття частини негативних моментів використовуються комп'ютерні програми навчання, що розробляються з урахуванням рівня фахової підготовки працівника [¹¹⁹ Щокін Г.В. Як читати людей за їх зовнішнім виглядом. - Київ, Видавництво «Україна», 1993 р. - С. 79. ⁹].

Усі перелічені методи навчання вважаються оптимальними на українських підприємствах, які що не перейняли сучасні західноєвропейські, американські та японські інноваційні методи, серед яких одним з найпоширенішими є тренінги та бізнес-кейсінг.

У практичній діяльності для правильної організації навчання працівників необхідно:

р докладно досліджувати розроблений стратегічний план і поточне завдання. Будь-яке навчання має бути пов'язане з реалізацією мети організації. Необхідно уявляти кінцевий результат навчання;

р організовувати навчання, спрямоване тільки на досягнення мети. Ні в якому разі не можна влаштовувати навчання тільки тому, що воно стало модним;

р проаналізувати правильність роботи співробітників і відповідність їх кваліфікації;

р докладно досліджувати основні недоліки, яким надається велике значення при оцінюванні виконання роботи. Навчальна програма має бути спрямована на усунення їх і набуття працівниками таких навичок, яких вони не мають;

р проводити аналіз причин звільнення працівників. При цьому частина причин, через які відбувалися звільнення і які можуть бути розв'язані за допомогою навчання, обов'язково мають бути враховані в програмі навчання працівників;

р провести анкетування працівників і виявити їх найслабкіші напрямки в рівні їхньої підготовки; включити їх до програми навчання;

р обов'язково включити до програми питання особистого характеру (подолання конфліктів, керування стресом, планування особистих фінансових засобів тощо);

р провести дослідження відносин між співробітниками.

2) Планування кар'єри працівників може бути загальним та конкретним. У загальному випадку обираються декілька можливих напрямків службового зростання одного спеціаліста або групи, а в конкретному - розробляється чіткий графік заміщення посад і, відповідно, методи їхньої реалізації, тобто посаду, яку він хотів би обійняти. Відділ управління персоналом ознайомлює його з основними вимогами до претендента на цю посаду. Для визначення сильних і слабких сторін працівників може проводитися тестування. Потім намічається план розвитку кар'єри, до якого слід включити заходи, спрямовані на:

а. досягнення успіхів у займаній посаді;

б. фаховий та індивідуальний розвиток;

в. ефективне партнерство з керівною ланкою;

г. досягнення помітного становища в організації.

3) Каталізатором розвитку кар'єри працівника є включення його до кадрового резерву, який звичайно формується з числа співробітників організації. До нього зараховують професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи у навчанні. З працівниками, зарахованими до резерву, відділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких передбачається систематичне навчання шляхом самоосвіти, підвищення кваліфікації у відповідних навчальних закладах, участь у роботі семінарів та конференцій, стажування на відповідному робочому місці, заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

У кінцевому рахунку стратегічний розвиток людських ресурсів досягає наступних цілей:

§ формування інтелектуального капіталу;

§ розвиток «емоціональної культури» (самосвідомості, саморегуляції, соціальної орієнтації);

§ розвиток стратегічної здатності: здатність формувати стратегічне бачення у працівників, зв'язок між стратегією та реалізацією її на практиці, управління та розвиток бази знань організації, якість стратегічного мислення)

§ створення організації, що навчається тощо [⁸⁸ Колпаков В.М. Управління розвитком персоналу. - Київ, МАУП, 2006 р. - С. 276].

2.3 Стратегії переміщення персоналу

Стратегія переміщення персоналу визначає наступні основні напрямки роботи з ним: порядок та способи просування людей у посади; особливості комплектування резерву підготовки керівників; принципи стимулювання кар'єрного зросту працівників.

В першу чергу необхідно визначити, кого, коли та на які посади слід переміщувати. Це можливо робити у відповідності з:

- загальним стажем;

- освітою, досвідом, кваліфікацією, які потрібні на новому місці;

- досягнутими успіхами на колишньому місці;

- особливостями поведінки (старанність, сумлінність, лояльність, вміння догодити керівнику);

- особистими зв'язками.

Однак конкретні переміщення - тільки одна сторона цієї проблеми. Інша полягає у тому, звідкіля необхідно брати людей, яких потрібно перемістити. Тому встає задача побудови загальної схеми заміщення вакансій. Рішення припускає диференційний підхід в залежності від рівнів управління.

Для посад у вищому керівництві можливі 2 стратегії комплектування. Якщо фірма функціонує у стабільних умовах і ніяких істотних змін у найближчому майбутньому не передбачається, доцільна орієнтація на власні кадри керівників середньої ланки, що добре знають поточні проблеми та основний механізм функціонування компанії. Посади, що звільняються, заповнюються керівниками низового рівня та спеціалістами, що проявили схильність до адміністративної роботи. На посаді низових керівників доцільно запрошувати випускників учбових закладів та рядових виконавців.

Якщо ж у фірмі мають відбутися істотні зміни, то стратегія заповнення вакансій буде виглядати інакше. На посади вищих та низових керівників необхідно запросити більше людей зі сторони, що володіють свіжим поглядом на речі та новими ідеями.

Стратегія переміщення може припускати (а може й не припускати) формування резерву працівників, що призначені для заміщення вакантних посад, та проведення цілеспрямованої роботи з ними.

Якщо такий резерв формується, то стратегічними проблемами у даному випадку будуть:

а) норма резерву (кількість кандидатів на кожну посаду). Як показує практика, їх має бути 2-3;

б) принципи відбору до складу резерву. Найголовнішим з таких принципів є перспективність, тому звичайно існує віковий ценз напрямку в резерв, який не може перевищувати 45 років (для жінок у зв'язку з більш раннім виходом на пенсію він звичайно нижче);

в) строки перебування у резерві. Вони повинні бути розумними, щоб не відбити бажання робити кар'єру у працівників;

г) критерії завершення перебування у резерві та призначення на посаду (виключення його з резерву).

Оскільки практика показує, що становлення керівника відбувається в період 27-40 років, людям старшого віку починати рух «з нуля» недоцільно; в компанії повинна існувати стратегія горизонтальної та паралельної кар'єри. Перша припускає тимчасове чи постійне переміщення людей на рівноцінну посаду у свій чи інший підрозділ, де вони можуть виконувати принципово нові обов'язки чи працювати у інших умовах. Паралельна кар'єра полягає у тому, що працівники, що займаються науковою творчістю, за своїм статусом прирівнюються до тих, що просуваються по адміністративним сходам (аж до рівня других облич організацій).

2.4 Стратегії зайнятості персоналу

Сьогодні західні фірми використовують масові звільнення тільки у крайньому випадку, а частіше використовують гнучку стратегію зайнятості. Вона складається з заходів, що спрямовані на підтримку та раціоналізацію останньої, запобігання та масових звільнень. Основними напрямками такої стратегії є:

Ю припинення найму, коли на посаду, що звільнилося не приймаються нові співробітники. При необхідності на нього може бути переміщений після навчання штатний працівник;

Ю скорочення робочого часу шляхом зниження для всіх тривалості робочого дня чи (або) робочої неділі, відміни чи зменшення масштабів внутрішнього сумісництва, наднормових робіт тощо;

Ю робота неповний день чи неділю. Вона покриває лише «пікові» потреби у робочій силі (наприклад, на пасажирських маршрутних таксі у зв'язку з нерівномірністю перевозок на протязі дня), або пов'язані із неочікуваними збоями у виробництві. Для цього притягуються студенти, або створюється спеціальний резерв, яким такий режим роботи є більш зручним;

Ю розділ посад серед двома чи більшою кількістю працівників. Його позитивна сторона для компанії - це можливість інтенсифікації праці виконавців. Але збільшення їх кількості веде до зросту управлінських витрат;

Ю припинення видачі замовлень на сторону;

Ю направлення на навчання з відривом від основної роботи;

Ю надання неоплачуваних відпусток;

Ю використання внутрішніх «венчурів», тобто виділення спеціальних відділів по реалізації проектів з включенням у них розробників;

Ю стимулювання уходу за власним бажанням (в обмін на обіцянку повторного прийому, грошові компенсації). Ця міра є досить неоднозначною за своїми результатами. Наприклад, відтік досвідчених кваліфікованих працівників може мати непередбачені наслідки;

Ю достроковий вихід на пенсію (принцип «зелених вікон»). Часто кількість бажаючих скористатися цією можливістю опиняється у декілька разів більшою, ніж потрібно, і тоді процес звільнення розтягується на багато років;

Ю аутплейсмент. Використовуються методи, за допомогою яких кадрові служби надають зацікавленим особам з числа тих, що звільняються допомогу у працевлаштуванні за рахунок фірми в оптимальні терміни та при найбільш сприятливих умовах;

Ю звільнення за різноманітні порушення «баласту», який звичайно дорівнює 1-2%. Але це може погіршити атмосферу у колективі.

Розділ 3. Взаємозв'язок та взаємодія стратегії підприємства та стратегічного управління персоналом на прикладі вітчизняних та зарубіжних підприємств

3.1 Досвід стратегічного управління персоналом Фонду підтримки підприємництва м. Ізмаїла

стратегічний управління персонал кадровий

Середньостроковий план функціонування Фонду підтримки підприємництва м. Ізмаїла (далі - ФПП) надається його засновником - Ізмаїльським міським виконавчим комітетом. Щодо стратегії Фонду, її розробляють ФПП та Ізмаїльський міський виконком спільно у межах діючих програм розвитку Придунайського краю та Одеської області, проектів, що намічаються у найближчому майбутньому.

Враховуючи різнорідність проектів (серед них «Розвиток зеленого туризму», «Транснаціональне співробітництво Україна-Румунія», «Розвиток туристичної галузі Придунав'я» тощо), які доводиться реалізовувати ФПП, голова Фонду цілеспрямовано працює над своєю підготовкою, та підготовкою своїх підлеглих до цих проектів. Підготовка включає участь у семінарах, тренінгах, конференціях, які проводяться у тренінговому залі ФПП, який оснащений всім необхідним для таких заходів. Семінари та тренінги проводяться зарубіжними експертами та спеціалістами з країн Західної Європи (Італія, Німеччина, Нідерланди) та Сполучених Штатів Америки чи за їх допомогою, висококваліфікованими працівниками міста та області, або сертифікованими працівниками ФПП. Конференції припускають дискусійне вирішення проблемних питань різноманітних підприємницьких сфер за участю самих підприємців. Звісно, що провести такі заходи можливо тільки завдяки попередній підготовці персоналу до обраної тематики.

Найяскравіше взаємозв'язок розвитку ФПП і кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, які враховують ситуаційні чинники. Згідно даному підходу, розрізняють декілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства.

1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. У Фонді такою ідеєю є створення бізнес-інкубатору. Але формування кадрів в цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її об'єми стосовно специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожньому" місці або на базі функціонуючого (що функціонував раніше) підприємства.

2. Концентрація на одному напрямі підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь однієї області, у виробництві одного або декількох продуктів в порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в змінних умовах ринку.

Стосовно кадрової політики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливо розширення надання однієї послуги за рахунок припинення надання інших. В цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, у зв'язку із зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

3. Вертикальна інтеграція, коли належить визначити, що вигідніше - купувати необхідні ресурси або виробляти їх самостійно. Відомо, що чим вищий ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.

Кадрова політика в даному випадку вирішує задачі з формуванню кадрів як за чисельністю, так і по професійній структурі у зв'язку з освоєнням (включенням) нових проектів, програм розвитку Придунав'я. Крім того, із-за можливої територіальної роз'єднаності послуг необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділи) в інше, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.

4. Диверсифікація - вторгнення в нові області виробничої діяльності (щодо спеціалізації, що склалася) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікація можлива у випадку із Фондом підтримки підприємництва у напрямку рекламного менеджменту, якщо буде проведений кадровий моніторинг спеціалістів з реклами. При додаванні нових послуг до асортименту послуг ФПП за кошти міського бюджету, не пов'язаних прямо з його основним профілем, управління здійснюватиметься не на рівні конкретних планів діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.

Диверсифікація є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалася ефективним напрямом в розвитку виробництва. При диверсифікації в близькі основної сфери діяльності змінюється і організаційна структура підприємства.5. Стратегія перенесення капіталу. Вона полягає в посилюванні контролю за витратами і їх всемірному скороченні, вилученні ресурсів із збиткових напрямків і переміщенні їх в прибуткові сфери діяльності, в заміні керівництва (і навіть рядових співробітників).

Стосовно кадрової політики реалізація даної стратегії може спричинити за собою і економію засобів на залучення і зміст робочої сили, вивільнення працівників із збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в достатньо короткі терміни, кадрові питання у Фонді також повинні розв'язуватися в оперативному порядку.

6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У разі невдачі якого-небудь з напрямів діяльності застосовуються: переорієнтація на нові напрямки та сегменти ринку, де велика вірогідність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення в справу всіх резервів. Припинення діяльності Фонду - це крайня міра. Стосовно кадрової політики це найбільш жорсткий варіант, оскільки пов'язаний із звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду допомоги в рамках соціального захисту. Аналіз функціонування Фонду підтримки підприємництва в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються всі види стратегій виживання і розвитку підприємства. Проте охарактеризувати масштаби розповсюдження того або іншого напряму важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів.

3.2 Зарубіжний досвід організації управління персоналом

Подальше удосконалювання системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах і в організаціях для наближення стратегічних цілей повинне спиратися на накопичений закордонний прогресивний досвід.

Використання в першу чергу досвіду Сполучених Штатів Америки у формуванні кадрової стратегії на наш погляд є цілком виправданим. І не тільки тому, що США - батьківщина менеджменту і країна з найбільш розвиненими технологіями управління, але й тому, що за статистикою відомих та впливових ділових видань, таких як «Financial Times» та «Fortune», з 50 найкращих компанії світу 70% складають саме американські компанії, які планують кадрові зміни ефективно для своєї стратегії.

Ще наприкінці 60-х років 20 століття, коли стратегічне управління тільки почало входити в практику управління американськими компаніями і його головним об'єктом була диверсифікація діяльності фірми (урізноманітнення діяльності), американські кадровики враховували кадровий фактор у цьому напрямку. Кожне виробниче відділення обслуговувало певну групу ринків с самими різноманітними перспективами. Кожне таке відділення складалося з вузьких спеціалістів, які наперед були підготовлені з профілем на конкретний ринок.

З 70-х років направленість стратегічного управління у США змінилась, и у 80-ті роки воно перетворилось в основу стратегічного планування, яке було орієнтоване на оцінку доцільності розвитку такої області, як управління персоналом, від якої залежить не стільки поточна ефективність підприємства, скільки його результативність у перспективі.

Головним у сучасних умовах стала не стільки робота фірми в цілому, скільки на конкурентному сегменті ринку -- у даній галузі або підгалузі. В американських компаніях такі сегменти отримали назву стратегічних центрів господарювання (СЦГ). Першим кроком розробки стратегії фірми вважається визначення відповідних центрів та їх дослідження поза зв'язком із структурою фірми та її поточною діяльністю. Результатом аналізу є оцінка перспектив, які можуть відкритися на ринку будь-якому конкуренту с точки зору зросту, норми прибутку, стабільності и технології. Тому не дивно, що за кількістю переманених цінних кадрів компанії США на першому місці у світі. Кадрів, які і є плацдармом до досягнення таких перспектив.

Другий крок рішення питання про те, як дана фірма має намір конкурувати з іншими фірмами у відповідній галузі. Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «IBM», «Rockwell International», а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців як конкурентних переваг із указівкою кількості працівників, що володіють ними.

"Дженерал електрік", наприклад, побудувала свою систему стратегічного управління таким чином, що не тільки виробничі відділи, включаючи групи заводів, КБ, збутові фірми, але й кадрові служби були розподілені між СЦГ, відповідали не тільки за планування та реалізацію стратегії, але й за кінцевий результат -- отримання прибутку.

У висловах керівників таких монополістичних гігантів, що здобули широку популярність, як "IBM", "General Motors", "Toyota", ''Sony", "Volvo" і "Siemens" (люди - "найбільш цінний ресурс фірми", "головне джерело продуктивності") звучить визнання людини головною продуктивною силою суспільства. Це утілилося в практичному посиленні уваги менеджменту до активізації людського чинника, до використання фізичного, психічного і емоційного потенціалу працівників, їх виконавських, творчих і організаторських здібностей. Широке бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів в ув'язці із стратегічними установками фірми - найважливіша особливість сучасного процесу вдосконалення внутрифірмового управління.

Оригінальна модель стратегічного менеджменту, яка ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10--15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З--5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.