Місце стратегії управління персоналом у загальному комплексі стратегії

Висновки

Аналіз стратегічних концепцій управління персоналом за кордоном свідчить, що жодна з них не є універсальною [¹¹⁸ Щокін Г.В. Теорія соціального управління та кадрова політика. - Київ, Міжрегіональна Академія управління персоналом, 2000 р. - С. 109⁸]. Але головними моментами у роботі з персоналом на українських підприємствах повинні стати ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями), а також інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації. За умови максимізації використання технічних можливостей, гуманізації праці та всебічного розвитку ініціативи співробітників як стратегічних напрямків вдосконалення діяльності персоналу необхідно виходити з наступних концепцій:

· соціальні інвестиції важливі не менш за технологічні;

· капітал треба інвестувати не тільки у передову технологію, але й у підготовку та навчання кадрів;

· координація активності співробітників повинна забезпечуватися завдяки засобам комунікацій та взаєморозуміння;

· проблеми слід вирішувати спільними зусиллями колективу з переважанням кооперативного стилю роботи.

Кадрова стратегія та загальна стратегія підприємства мають перетин за стратегічними намірами та напрямками.

Стратегічні наміри припускають нарощування кадрового потенціалу фірми (корпорації) для реалізації її стратегії, підвищення ролі кадрових служб, забезпечення конкурентоспроможності фірма завдяки партнерству керівництва та персоналу, та створення відповідної корпоративної культури, що породжує відповідальність та мотивує персонал на розвиток. Виходячи з цих намірів, служби управління персоналом повинні створювати конкурентні переваги фірмі:

o підвищувати рівень відповідальності її працівників, використовуючи засоби управління корпоративною культурою. Міцна корпоративна культура дозволяє привертати та утримувати таланти, а плоди їх праці сприяють високій репутації фірми, притягають нових споживачів та висококваліфікованих працівників;

o нарощувати її людський потенціал та забезпечувати підвищення професійної компетентності працівників, що стає лейтмотивом діяльності кадрових служб та лінійних керівників. Успіх досягається через ретельну діагностику персоналу, розробку його планів розвитку, виконання яких дозволяє усунути розрив між професійними вимогами та існуючим рівнем компетентності працівників, що зростають [⁸⁸ Колпаков В.М. Управління розвитком персоналу. - Київ, Міжрегіональна Академія управління персоналом, 2006 р. - С. 299 ].

Моделювання інтелектуальних та ділових якостей працівника дозволяє направляти розвиток персоналу на адаптацію до організаційної сфери діяльності, що склалася, оволодіння знаннями, вміннями та навичками для роботи у професійній сфері.

Персонал-стратегія відноситься до розряду функціональних стратегій, підлеглих задачі реалізації генеральної стратегії. Усі стратегічні напрямки (кадрове у тому числі) як компонент стратегії розкривають шляхи досягнення стратегічних цілей фірми. Для їх реалізації персоналу управління макрорівня слід володіти стратегічним мисленням, що забезпечує стратегічне бачення розвитку організації та її персоналу. Відповідно, і від менеджера з персоналу та його готовності до професійного розвитку та послідуючої готовності до управління розвитком персоналу організації (та й самої організації) залежить вихід підприємства з початкової кризи до стабільного розвитку.

Проблеми менеджменту персоналу у різних аспектах досить докладно вивчались в Україні такими вченими та фахівцями, як Г.В.Щокін, В.М.Колпаков, В.О.Хромов, Г.А.Дмитренко, А.І.Бовтрук та іншими. Враховуючи ідеї їх праць, визначною у комплексу стратегії розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи є стратегія кадрової політики. Більш того, вдало вибрана і реалізована кадрова політика сприяє втіленню в життя і самій стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:

- виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язці з попитом на його продукцію;

- фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а, отже, і в розвиток робочої сили;

- соціальна, пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства. Кожна з них має безпосередній вплив на кадрову політику, оскільки визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їх набору і інтереси працівників, які повинні враховуватися.

Організаційні форми побудови і розвитку виробничої діяльності підприємства багатообразні. Як відомо, є три базові стратегічні напрями [15]:

1) виробництво продукції з можливо нижчими витратами. Цей напрям прийнятно при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і пов'язане з інвестиціями в нове устаткування, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі і на оплаті праці, інвестиціях в розвиток робочої сили;

2) диверсифікація: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів із специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Вищі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їх підготовку;

3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут в різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанту практично нічого не міняє в кадровому забезпеченні виробництва.

Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва і стану глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику таким чином:

- звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робочих, вони наберуть нових. Проте цей шлях, судячи з кількості безробітні, не набув широкого поширення;

- нікого не звільняють за скороченням штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівнику вельми низьку заробітну платню) з розрахунку на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);- ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робочих, набір яких на ринку праці в короткі терміни не представить труда, то їх звільняють;

- значну частину робочої сили не звільняють, а зберігають до «кращих часів» на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;

- звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах. Використовуються і інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва і інтереси колективу працівників.

Отже, людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепції удосконалення систем і методів управління. Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми -- це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Крім того, персонал - один з основних ресурсів організації, який визначає її ринкову стійкість, конкурентний потенціал, перспективи стратегічного розвитку за умов ринкових трансформацій. У центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина і її ініціатива. Тому для більшості корпорацій основним завданням є подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами (від окремих робітників та колективів до підрозділів і усього кадрового складу компанії в цілому). Адже як відомо, якщо в організації є гарний, злагоджений колектив, то наступним кроком буде підвищення ефективності фірми. Не треба забувати, що «кадри вирішують все».

Список використаної літератури

1. Ансофф.И. Стратегічне управління. - Москва, «Економіка», 1989 р.

2. Базаров Т.Ю., Єремен Б.Л. Управління персоналом. 1999 р.

3. Веснін В.Р. Менеджмент у питаннях та відповідях. - Москва, "Еліт", 2004 р.

4. Веснін В.Р. Стратегічне управління. - Москва, "Проспект", 2006 р.

5. Дмитренко Г.А. Стратегічне управління. - Київ, МАУП, 2002 р.

6. Дубовік Т. Управління персоналом. - Київ, Українська консалтингова група, 2002 р.

7. Кокуріна О. Стратегічний менеджмент. "Персонал", №8, 2002 р.

8. Колпаков В.М. Управління розвитком персоналу. - Київ, МАУП, 2006 р.

9. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегічний кадровий менеджмент. - Київ, МАУП, 2002 р.

10. Коростельов В.А. Роль консалтинга в управлінні бізнесом. - Київ, МАУП, 2004 р.

11. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. - Київ, «Знання», 2002 р.

12. Німцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - Київ, 2002 р.

13. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. - Київ, КНЕУ, 2003 р.

14. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. - Москва, «Банки та біржи», 1998 р.

15. Шеметов. П.В. Управління персоналом підприємства. - Москва, «ІНФРА-М»,1999.

16. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту. - Київ, МАУП, 2002 р.

17. Щокін Г.В. Теорія і практика управління персоналом. - Київ, МАУП, 2003 р.

18. Щокін Г.В. Теорія соціального управління та кадрова політика. - Київ, МАУП, 2000 р.

19. Щокін Г.В. Як читати людей за їх зовнішнім виглядом. - Київ, «Україна», 1993 р.

Размещено на Allbest.ru