Анализ способов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе ООО кафе "Гнездо"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждому предприятию приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. ВУП, «жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

В своей работе я постараюсь разобраться, что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

Объектом моего исследования является ООО кафе «Гнездо». При работе были использованы различные первичные документы (баланс, устав и т.д.)

конфликт коллектив решение

1. Характеристика ООО кафе «Гнездо»

1.1 Организационно Ї правовая характеристика ООО кафе «Гнездо»

Полное фирменное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью кафе «Гнездо».

ООО кафе «Гнездо» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами и постановлениями государственных органов.

ООО кафе «Гнездо» находится г. Киров, ул. Боровицкая, д. 36, (СТК "Порошино").

К исключительной компетенции Общего собрания ООО кафе «Гнездо» относят:

- утверждение названия и Устава ООО кафе «Гнездо»;

- внесение изменений и дополнений в Устав ООО кафе «Гнездо», за исключением случаев, предусмотренных настоящим Уставом;

- определение основных направлений деятельности ООО кафе «Гнездо» и утверждение программы деятельности ООО кафе «Гнездо»;

- избрание Совета ООО кафе «Гнездо»;

- избрание Председателя Совета ООО кафе «Гнездо»;

- избрание Контрольно-ревизионной комиссии ООО кафе «Гнездо»;

- заслушивание и утверждение отчетов Совета ООО кафе «Гнездо», Контрольно- ревизионной комиссии ООО кафе «Гнездо», дает оценку их деятельности;

- принятие решения о прекращении деятельности ООО кафе «Гнездо»;

- решение основных организационных и иных вопросов уставной деятельности ООО кафе «Гнездо».

Высший орган Ї общее собрание участников; предприятие обязано ежегодно проводить годовое общее собрание участников в сроки не ранее, чем через 2 месяца и не позже, чем через 6 месяцев после окончания финансового года. Решение принимается большинством голосов;

- исполнительный орган Ї директор; контрольный орган Ї ревизор общества.

Согласно ст.З. учредительного договора уставный капитал состоит из номинальной стоимости долей учредителей общества и составляет 10000руб. Уставный капитал вносился имуществом - торговым оборудованием и денежными средствами на момент регистрации общества.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и другие атрибуты юридического лица. Согласно п. 1.8. устава общество имеет право:

- заключать договора, приобретать личные имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

- общество может быть реорганизовано с выделением одного или нескольких юридических лиц и образованием новых самостоятельных предприятий различных организационно-правовых форм, с открытием расчетных и других счетов в банках.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- наиболее качественное и полное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций, граждан в продукции (работах, услугах), производимых обществом;

- привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве РФ материальных и финансовых ресурсов, передовых технологий, управленческого опыта с целью получения прибыли.

Фактически ООО кафе «Гнездо» осуществляет следующие виды деятельности:

- организует работу кафе,

- торгово-посредническая, сбытовая, закупочная;

- услуги складского характера;

- транспортно-экспедиционные услуги;

- информационно-рекламная;

- коммерческие, маркетинговые, консультационные услуги;

- организация общественного питания;

- проведение свадеб и банкетов;

- производство мясных полуфабрикатов;

- организация развлекательных программ.

Кафе «Гнездо» относится к специализированным кафе. Рассчитано первый зал на 60 посадочных мест, второй зал на 40 посадочных мест.

В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты.

Интерьер зала выдержан в деревянном стиле. При отделке зала были использованы современные материалы, а также дерево и ткани. Мебель повышенной комфортности в соответствии с интерьером кафе, стулья имеют мягкое покрытие. В кафе часто бывает живая музыка.

Кафе «Гнездо» предлагает:

- великолепный интерьер;

- тихая, спокойная располагающая к отдыху атмосфера;

- уютный бар с широким ассортиментом спиртных напитков;

- вкусная традиционная кухня;

- VIP-комнаты

- постоянным клиентам скидки.

1.2 Анализ системы управления на предприятии

Структура системы управления организацией Ї упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Организационная структура кафе «Гнездо» показана в Приложении Б.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно Ї штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства, какими Ї либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Процедуры и нормы принятия решений принимаются только на верхнем уровне. Существуют также, система делегирования права принятия решения на нижнем уровне иерархии. Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Практикуется письменная форма коммуникаций. А также некоторые контакты осуществляются в виде разговора. То есть кафе применяет комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

В качестве примера можно привести информационную цепочку работы с клиентом, заказывающим небольшое мероприятия (день рождения, свадьба узким кругом друзей, юбилейные торжества у какой-либо фирмы и некоторые другие массовые мероприятия, заказ на которые поступает за несколько дней до самого мероприятия).

Клиента встречает официант. Он знает, какой имеется базовый набор блюд, напитков, что может приготовить дополнительно производственный отдел. В ходе переговоров стороны согласуют список блюд и напитков. Официант ставит в известность своего непосредственного руководителя Ї бармена и администратора о поступившем заказе, а также, повара Ї руководителя производственного отдела. Администратор (иногда бармен) ставит задачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличие продуктов, напитков и сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученная от администратора информация является для повара фактически приказом к исполнению. В дальнейшем информацию о потребности клиента повар может уточнить у официанта, но для этого уже не потребуется дополнительного распоряжения администратора или директора Обмен устанавливается на горизонтальном уровне: клиент Ї официант Ї повар Ї экспедитор Ї поставщик требуемого продукта (напитка).

Отсюда выстраиваются следующие цепочки:

Таблица 1 - Функции и контроль при работе с клиентом

Функция	Исполнитель	Кто контролирует
Принятие заказа от клиента	Официант, бармен	Бармен, администратор
Передача заказа в производственный отдел (на кухню)	Официант, бармен	администратор
Изготовление заказанного блюда	Повар	Официант, бармен
Подача блюда клиенту	Официант	Бармен
Наблюдение за безопасностью клиентов	Охранник	Официант, бармен, администратор

Одновременно администратор ставит в известность директора о мероприятии, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения для оплаты закупаемых продуктов и напитков. Директор ставит задачу перед охраной, даёт распоряжение на проведение оплаты продуктов, напитков. При работе с текущими клиентами. Информационные связи упрощаются. Они имеют горизонтальный характер: посетитель заказывает имеющиеся в наличии блюда и напитки у официанта или бармена, заказ исполняется из продуктов и напитков в баре, горячие блюда и некоторые закуски заказываются в производственном отделе. При этом бармен контролирует качество и своевременность исполнения заказов официантом.

Для обеспечения кафе продуктами и напитками выполняются следующие действия:

Таблица 2 Ї Функции и контроль при покупке продуктов

Функция	Исполнитель	Кто утверждает, контролирует
Составление меню, списка необходимых продуктов и напитков	Официант, бармен по заказам клиентов	Администратор
Передача списка продуктов в бухгалтерию	Официант, бармен	Администратор
Оплата продуктов и напитков	Бухгалтер	Директор
Получение продуктов и напитков от поставщиков	Водитель, экспедитор	Администратор
Складирование продуктов и напитков	Экспедитор, помощник повара	Администратор

Взаимодействие с предприятиями, поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями , осуществляет директор, с налоговой инспекцией бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью.

1.3 Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием кафе «Гнездо» приведена в приложении.

Посетителей обслуживают официанты, бармены, блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

Руководство деятельностью предприятия ведет директор, имеет материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учетов.

Главный бухгалтер - материально-ответственное лицо, следит за работой и правильным ведением документации. Осуществляет учет поступающих денежных средств, основных средств и своевременное отражение на соответствующих бухгалтерских счетах операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов.

Заведующая производством - осуществляет руководство производственно - хозяйственной деятельностью подразделения. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий. Проводит бракераж готовой пищи. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Вносит предложения о поощрении или наложении взысканий на работников. Проводит работу по повышению квалификации работников.

Администратор - встречает гостей кафе, оценивает их настроение и предпочитаемый стиль отдыха, передает клиентов официантам. Контролирует и поддерживает состояние зала кафе в наиболее пригодном для приема клиентов виде, включая состояние интерьера, оборудования, мебели, утвари, посуды и др. Контролирует работу официантов и барменов, следит за качеством обслуживания. Контролирует расчеты клиентов с официантами, подписывает счета. Разрешает любые проблемы и противоречия, которые возникают у клиентов в процессе обслуживания в кафе. В случае возникновения конфликтной ситуации стремится ее локализовать и немедленно разрешить. Отвечает на любые претензии гостей кафе. Принимает заказы у особо важных клиентов кафе, оказывает им особые знаки внимания и расположение как представитель администрации заведения. Обеспечивает организацию и проведение обслуживания на банкетах. Контролирует работу посудомоечной, сервизной и уборщиц. Контролирует внешний вид персонала зала. Обучает персонал зала.

Администратору подчиняются официанты, бармены (работающие в зале). Администратор подчиняется заведующему производством, а также взаимодействует со всеми имеющимися службами, обеспечивающими жизнедеятельность заведения и бесперебойную работу кафе (электрики, сантехники, лифтеры, охрана и т.д.)

Повар осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Штатное расписание кафе «Гнездо» представлено в приложении. На предприятии кафе «Гнездо» официанты, бармены, администраторы, повара 2 дня работают, 2 отдыхают. Рабочий день длится 12 часов. Работникам предоставляется отпуск в размере 21 рабочих дня. В течение дня выделено время на питание.

1.4 Внешняя среда предприятия

Оценим основные внешние факторы применительно к фирме «Гнездо».

Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

Налоговая ставка. У ООО «Гнездо» никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации.

В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

Уровень конкуренции в отрасли.

В настоящее время в г. Кирове появилось большое количество фирм, реализующих различные виды различных очков. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Поставщиками ООО кафе «Гнездо» на которых приходится более 10% всех материально - товарных ценностей являются:

Таблица 3- Поставщики ООО «Гнездо»

Наименование предприятия	Продукты
«Кировснаб»	Пиво
«Красногорский»	Овощи и фрукты
ООО «Вятский трест»	Продукты
«Гранд - Тандем»	Вино
«Вятский торговый дом»	Мясо, продукты
Торговый дом «Вавилон»	Пиво

Конкуренты. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В Кировской области насчитывается около 250 кафе и ресторанов, в Кирове их 131, которые являются потенциальными конкурентами. Основными конкурентами, которые предоставляют эти же услуги, что и «Гнездо», являются «Бочка», «Гранд», «Метро», и те, которые находятся рядом, «Маршал», «Катран».

Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Характерными клиентами для кафе «Гнездо» являются молодежь, клиенты близлежащих домов.

Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании "Гнездо", относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим.

Вместе с этим, по прогнозам специалистам, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела;

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам предоставляющим медицинские услуги и продукцию;

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы.

Проведя маркетинговый анализ можно сделать выводы или предложить, как улучшить конкурентную способность предприятия. Это:

- улучшить рекламную деятельность;

- расширить рынок сбыта;

- проводить модернизацию оборудования и технологии, чтобы сократить затраты на производстве;

- искать более выгодных поставщиков продуктов, предоставляющие сырьё хорошего качества и без задержек;

- расширить ассортимент продукции.

1.5 Оценка ресурсного потенциала и экономическая эффективность его использования

В предприятиях общественного питания показатели производительности труда определяют за месяц, квартал, год в виде среднемесячной, среднеквартальной, среднегодовой выработки на одного работника. Эту выработку определяют делением объема произведенной продукции за месяц (квартал, год) на число работников в этот период.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 6.

Таблица 6 - Состав и структура персонала кафе

Категории	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г в % к 2008 г.
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников	30	100,0	29	100,0	29	100,0	96,7
в том числе:
рабочие	20	66,7	19	65,5	20	69,0	100
ИТР:	10	33,3	10	34,5	9	31,0	90
из них:
руководители	4	13,3	4	13,8	4	13,8	100
специалисты	5	16,7	5	17,2	4	13,8	80
служащие	1	3,3	1	3,4	1	3,4	100

В рассматриваемом периоде среднесписочная численность работников уменьшилось с 30 работников до 29 человек. В том числе рабочих в 2008 и 2010 г. рабочих составляло 20 человек, а в 2009 г. 19 человек.

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы в кафе «Гнездо» приведены в аналитической таблице 7.

Таблица 7 - Показатели движения персонала

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество принятого на работу персонала, чел.	3	5	4
Количество уволившихся работников, чел.	4	6	4
в том числе:
по собственному желанию, чел.	3	5	4
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	1	1	-
Средне списочная численность персонала, чел.	30	29	29
Коэффициент оборота:
по приему	0,10	0,17	0,14
по выбытию	0,13	0,21	0,14
Коэффициент текучести	0,10	0,21	0,14

Из данных таблицы 7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году выше, чем в 2010 году и 2008 году.

Коэффициент по приему работников в 2009 году выше, чем в 2010 году, что объясняется, что количество принятого персонала уменьшилось, подобран постоянный коллектив.

Выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины как в 2009 году не было, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее.

Основной причиной выбытия работников как в 2010 году так и в 2009 году является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.

Анализ использования фонда рабочего времени можно рассмотреть на примере (табл. 8).

Таблица 8 - Использование фонда рабочего времени

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение
Среднегодовая численность Рабочих, чел.	30	29	29	- 1
Отработано за год одним рабочим: дней часов	220 1727	220 1749	212 1653,6	- 8 - 73,4
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,85	7,95	7,8	- 0,05
Фонд рабочего времени, чел/час.	51810	50721	47954,4	-3855,6

Приведенные в таблице 8 данные позволяют установить, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно:

а) среднее число дней, проработанных одним рабочим, меньше прошлогоднего показателя на 8 дней, или на 3,6%;

б) продолжительность рабочего дня сократилась на 0,05 часа, или на 0,7%;

в) один рабочий за год проработал на 73,4 часов (или на 4,3%) меньше, чем предусматривалось планом, что оказало отрицательное влияние на выполнение плана по объему производства;

Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени, то есть, возможно, увеличение выработки продукции.

Так как фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации 73,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 0,4%

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.

Важнейшими показателями являются выработка и трудоемкость. Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты труда могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или работающих, различают показатели среднечасовой, дневной и годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего. Трудоемкость продукции - затраты времени на производство единицы продукции определенного вида.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

1. совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

2. улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

3. совершенствование организации труда, то есть улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Исходные данные для проведения анализа производительности труда представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели производительности труда

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение 2010г к 2009 г., (+,-)
Объем производства продукции, тыс. руб.	9145	12472	24982	15837
Среднесписочная численность, чел.:
-основных рабочих	20	19	20	0
- работников предприятия	30	29	29	-1
Удельный вес рабочих в общей численности ППП (Уд), %	67	65,5	69	+ 2
Отработано дней одним рабочим за год	220	220	212	- 8
Cредняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,85	7,95	7,8	- 0,15
Общее количество отработанного времени:
- всеми рабочими за год, чел.-ч.	51810	50721	47954	-3856
- в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1727	1749	1653	-74
Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
- одного работающего	176,5	245,9	521,0	344,4

По данным таблицы 9 среднегодовая выработка работника предприятия в 2010 году выше, чем в 2008 году на 51,6 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения удельного веса рабочих в общей численности работников кулинарии и увеличении объема производства. За счет сокращения отработанных дней одним рабочим сказалось отрицательно на выработку.

Полнота и своевременность выполнения планируемого объема производства продукции зависит от обеспечения хозяйства основными и оборотными фондами, эффективности их использования (таблица 7).

В зависимости от назначения основные средства бывают:

· производственные - средства труда, которые участвуют в процессе производства, постепенно изнашиваются и переносят свою стоимость на готовую продукцию

· непроизводственные - не являются средствами труда, так как не участвуют в производственном процессе, а предназначены для обслуживания процесса производства и свою стоимость на вновь созданный продукт не переносят.

Под комплекс услуг было приобретено и установлено оборудование (см. табл. 10)

Таблица 10 - Оборудование в кафе «Гнездо»

№ п.п.	Тип оборудования	Количество	Назначение, виды продукции
1	Электроплита	2	Первые и вторые блюда
2	Жарочный шкаф	1	Вторые блюда
3	Холодильник	5	Для сохранности продуктов
4	Холодильная камера	4	Холодных блюда, сохранности мяса и рыбы (мясная рыбная камера)
5	Фритюрница	2	Пельмени, блюда из овощей, картофеля
6	Миксер	1	Соусы, напитки
7	Картофелерезка	1	Картофельное пюре
8	Мясорубка	1	Пельмени

Основными показателями при анализе использования основных фондов являются показатели фондоотдачи и фондоемкости, а также коэффициенты износа и обновления. Показатель фондоотдачи определяется отношением стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Показатель фондоемкости обратный показателю фондоотдачи. Коэффициенты износа и обновления показывают насколько устарели оборудование и как происходит модернизация на предприятии.

Таблица 11 - Показатели эффективности основных производственных фондов.

Показатели	2008г.	2009 г.	2010 г.	2010к 2008 в %
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	8427	12638	12010	142,5
Фондоотдача, руб. - эффект-ть использования основных средств	1,09	0,99	2,08	190,8
Фондоемкость, руб.- эффект-ть использования основных средств	0,92	1,01	0,48	52,2
Фондовооруженность, тыс. руб./1 работника	280,9	435,8	414,1	147,4

Фондоотдача и фондоемкость - эффект-ть использования основных средств. Эффективность использования всех ресурсов, которые используются для приготовления пищи.

Показатели использования основных средств можно условно разделить на две группы:

· показатели обеспеченности основными средствами;

· показатели эффективности использования основных средств.

Показатель фондовооружённости труда работников предприятия (таблица 11). В 2008 г. на одного рабочего предприятия составляетприходилось 280,9 тыс.руб./чел. основных фондов, затем наблюдаем рост в 2009 г. до 435,8тыс.руб. на человека и спад в 2007 году до 414,1 тыс. руб. на 1 рабочего.

За анализируемый период показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств предприятия улучшились. Так, например, фондоотдача увеличилась с 1,09 до 2,08 руб. (рост составил 90,8%), это произошло за счет покупки тестомесильной машины и печи, а также роста выручки от продаж на 173,2%, фондоемкость снизилась с 0,92 до 0,48 руб. (снижение составило 47,8%).

Производственная мощность предприятия составляет 85%

Оборотные средства предприятий общественного питания представляют собой вложение денежных средств: в производственные запасы, незавершенное производство, готовую продукцию, а так же свободные денежные средства, находящиеся на счетах банков и в кассе предприятия.

Таблица 12 - Состав и структура оборотных средств

Показатели, тыс.руб.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2008
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Производственные запасы	2534	21,4	1926	21,9	2024	21,9	79,9
незавершен. производство
Расходы будущих периодов	15	0,1	15	0,2	15	0,2	100,0
Итого оборотных фондов	2549	21,5	1941	22,1	2039	22,1	80,0
Дебиторская задолжен.	4226	35,6	3875	44,1	4072	44,1	96,4
Денежные средства	2570	21,7	1069	12,2	1123	12,2	43,7
Готовая продукция	2515	21,2	1908	21,7	2006	21,7	79,7
Итого фондов обращения:	9311	78,5	6852	77,9	7200	77,9	77,3
Всего оборотных средств	11860	100,0	8793	100	9239	100,0	77,9

Большая часть оборотных средств находится: в производственных запасах и незавершенном производстве. В сфере обращения: готовой продукции, предназначенной для продажи, денежных средств в кассе и в банке - оборотных средств гораздо меньше.

Основной особенностью оборотных средств на предприятий общественного питания является постоянное их обновление за счет собственного производства.

В состав оборотных средств входят производственные запасы, готовая продукция, денежные средства в кассе и на расчетном счете и дебиторская задолженность. Анализируя предприятие с 2008 года по 2010 год можно увидеть, что оборотные средства предприятия с каждым годом повышаются и концу 2008 года составляют 9239тыс. руб. Это на 22,1% меньше 2008 года, т. е. хозяйство с каждым годом увеличивает свои средства.

Оборачиваемость оборотных средств - это период, в течение которого совершается кругооборот средств, от начала создания запасов до реализации готовой продукции. Для измерения оборачиваемости применяют такие показатели:

- количество оборотов текущих активов

- время одного оборота, в днях.

Таблица 13 - Показатели эффективности использования оборотных средств.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2008
Количество оборотов оборотных средств, раз.	14,2	11,6	10,8	75,8
Продолжительность 1 оборота текущих активов, дн.	26	32	34	131,9
Рентабельность оборотных средств, %	24,0	30,7	42,7	174,9

По данным таблицы материалоотдача 2008 году составила 49,2руб., а в 2009 году - 43,3руб. в 2010 году 33,6 руб., то есть снизилась на 31,7%. Материалоемкость показатель обратный материалоотдаче составил в 2008 году 0,02руб, а в 2010 году 0,03 руб. Также необходимо рассмотреть эффективность оборотных средств в 2008 г. количество оборотов оборотных средств составило 14,2, а продолжительность 1 оборота 26 дней. Зато мы наблюдаем рост продолжительности оборота в 2010 году на 31,9% или на 8 дней дольше.

2. Организация решения конфликтов на предприятии

2.1 Понятие конфликта

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна стороны пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой:

Рисунок 1 - Зарождение конфликтной ситуации

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

2.2 Конфликты и конфликтные ситуации

Конфликтная ситуация -- ситуация, при которой имеются несогласованные интересы.

Конфликт -- поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.

Силовое взаимодействие -- действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

2.3 Типы конфликтов

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации (Рисунок 2.):

Рисунок 2- Типы конфликтов

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации (Рис.3.):



Рисунок 3 - Виды конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.5)

Таблица 5 - Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

2.4 Методы разрешения конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

3. Анализ способов разрешения и профилактика конфликтных ситуаций в коллективе ООО кафе «Гнездо»

3.1 Способы разрешения конфликтных ситуаций

Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в кафе «Гнездо» и действующая система их профилактики и разрешения.

В Кафе «Гнездо», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в кафе «Гнездо»:

Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство кафе «Гнездо» предъявляет некоторые требования к кадрам (обязательно среднеспециальное образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, приятная внешность (официантам).), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В Кафе «Гнездо» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном - зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще - недовольством и скандалом). Директор ООО кафе «Гнездо», Глушков О.Ф. стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение отчетного периода - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.

Межличностные конфликты

Как и в любой другой организации, в кафе «Гнездо» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Но иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

В работе персонала ООО кафе «Гнездо» существует нормы выработки. Имеются ежедневный табель учета выработки. Если работник не выполняет план, то это влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана - увольнение. Поэтому работники, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам. В кафе «Гнездо» имеются свои традиции и «кодексы чести», работники, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

Между личностью и группой.

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В кафе «Гнездо» для официантов существует неписаный закон: «Мой клиент - это мой клиент». Ни под каким предлогом другой официант не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на блюда, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что меню, предлагаемое в «Гнезде» по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

Между подразделениями организации

Кафе «Гнездо» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: кухня и торговый зала. Официанты принимают заказы. Заказы выполняются поварами. Заработная плата официантов на несколько порядков ниже, чем у поваров. Официанты считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у поваров. Повара же, наоборот, уверены, что без их работы у фирмы вообще бы не было клиентов (вкусная еда) и денег. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания кафе, и очень мешает нормальной работе кафе, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров..