Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности на примере ресторанного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент - наука управления.

Менеджмент - это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

При переходе российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином «управление» стал активно применяться термин «менеджмент», который используется как синоним управления предприятием.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления.

Менеджмент как область самостоятельных знаний, как наука сформировался в конце XIX века. Научная дисциплина «менеджмент» представляет собой совокупность эмпирических знаний, аккумулирующих разнообразный управленческий опыт и знания, накопленные за сотни и тысячи лет практики и обобщения в виде подходов, принципов и методов, раскрывающих и моделирующих различные аспекты управленческой деятельности.

Объектами исследования в данной курсовой работе являются процессы организации и управления деятельностью крупным рестораном.

В настоящее время, рестораны составляют часть индустрии отдыха, они стоят в одном ряду с кинотеатрами, театрами, прочими местами отдыха и развлечений, становятся частью ритуала общения с друзьями, близкими и просто нужными людьми.

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. "Выход" в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом.

Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием.

1. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности

Предпринимательская деятельность -- это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном порядке (ст.2 ГК РФ).

Предпринимательскую деятельность могут осуществлять юридические лица и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей. В зависимости от цели осуществления деятельности юридические лица делятся на:

-Коммерческие организации

-Некоммерческие организации

При создании собственной фирмы каждому предпринимателю необходимо выбрать ее организационно-правовую форму в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

Организационно-правовая форма хозяйствования - это способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности.

Наиболее простая форма организации предпринимательской деятельности - индивидуальный предприниматель.

В соответствии со статьей 23 ГК РФ гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Это право наступает с момента государственной регистрации гражданина в качестве индивидуального предпринимателя. К предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются правила (установленные ГК РФ), регулирующие деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями, если иное не оговорено иными правовыми актами.

Таким образом, в сфере потребительского рынка и услуг индивидуальный предприниматель выступает на равных с юридическими лицами.

Индивидуальный предприниматель имеет право:

- открыть свой расчетный счет в банковском учреждении;

- иметь свой товарный знак;

- заключать сделки и подписывать хозяйственные договоры;

- получать банковский кредит;

- самостоятельно платить налоги;

- быть истцом и ответчиком в суде (в т.ч. арбитражном ) по имущественным спорам с юридическими лицами;

- использовать наемный труд других граждан на основе договоров подряда и т.п.

Преимущества индивидуального предпринимательства:

1) простая и короткая процедура регистрации (ликвидации);

2) упрощенный порядок ведения бухучета и отчетности;

3) ставки налогообложения доходов значительно ниже, чем у юридических лиц;

4) индивидуальные предприниматели не состоят на учете в органах Госкомстата.

На начальной стадии организации бизнеса индивидуальная предпринимательская деятельность без образования юридического лица является наиболее подходящей формой. В случае успеха индивидуальный предприниматель приобретает необходимый опыт и капитал для перехода в категорию корпоративного бизнеса с образованием юридического лица, например, в форме ООО.

При выборе юридической формы предприниматель руководствуется направлениями и объемами бизнеса, количеством участников (соучредителей) и деятельностью своего предприятия в рыночной экономике. Все юридические лица, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, делятся на два вида: коммерческие и некоммерческие организации. Статус малого предприятия могут приобрести только коммерческие организации, то есть юридические лица, основная цель деятельности которых -- извлечение прибыли. В свою очередь, коммерческие организации могут создаваться в различных организационно-правовых формах, а именно: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы (артели). Поскольку в уставном капитале малых предприятий доля государства не может превышать 25%, они не могут быть созданы в форме государственных и муниципальных предприятий (в них доля государства составляет 100%).

Хозяйственные товарищества и хозяйственные общества - это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей уставным капиталом. Уставный капитал - часть капитала компании, предназначенного для начала ее деятельности и для гарантирования проводимых операций, сделок перед кредиторами и партнерами. Величина Уставного капитала оговаривается уставом компании. Уставный (начальный) капитал и приобретенное в процессе деятельности имущество принадлежат хозяйственному товариществу или хозяйственному обществу на праве собственности.

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного).

Хозяйственные общества могут формироваться в виде акционерного общества (закрытого или открытого) или общества с ограниченной ответственностью.

Существуют некоторые особенности и различия по участникам хозяйственного товарищества и хозяйственного общества. Участниками полных товариществ и полными соучредителями в товариществах на вере могут быть индивидуальные предприниматели и коммерческие организации. Участниками хозяйственного общества и вкладчиками в товариществе на вере могут быть граждане и юридические лица. Государственные и местные органы власти не вправе выступать участниками хозяйственных обществ и вкладчиками в товариществе на вере.

Вкладом в хозяйственное товарищество или хозяйственное общество считаются деньги, ценные бумаги, имущественные права, имеющие денежные оценку, которая производится по соглашению между участниками. Хозяйственные товарищества и общества с ограниченной ответственностью не вправе выпускать акции.

Полное товарищество - товарищество, участники которого несут по делам товарищества неограниченную и солидарную ответственность. Полное товарищество создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается всеми участниками. В договоре закрепляются сведения об учредителях, условия о размере и составе складочного капитала товарищества; о размере и порядке изменения долей каждого из участников в складочном капитале; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов; об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов.

Лицо может быть участником только одного полного товарищества. Участники полного товарищества несут полную ответственность по обязательствам. Управление полного товарищества осуществляется по общему согласию или большинством голосов, причем каждый участник имеет один голос (если иное не оговорено в учредительном договоре).

Каждый участник полного товарищества вправе действовать от имени товарищества (если особые условия не оговорены в учредительном договоре). Полномочия на ведение дел товарищества, предоставленные одному или нескольким участникам, могут быть прекращены судом по требованию участников при наличии серьезных оснований.

К моменту регистрации полного товарищества каждый участник обязан внести не менее 50% своего вклада. Прибыль (убытки) распределяются в соответствии с долей внесенного капитала. Фирменное наименование должно содержать имена участников и слова «полное товарищество», либо одно или несколько имен и К и слова «полное товарищество».

Товарищество на вере (коммандитное), в котором наряду с действующими участниками, отвечающими по обязательствам и своим имуществом (полными товарищами), имеются один или несколько ассоциированных участников (коммандистов), отвечающих только своим вкладом и не принимающих участия в осуществлении предпринимательской деятельности. К товариществу на вере принимаются правила полного товарищества, и управление осуществляется полными товарищами. Вкладчик (коммандист) имеет право получать часть прибыли (в соответствии с долей), знакомиться с годовыми отчетами и балансами, выйти из товарищества по окончании финансового года и получить свой вклад в порядке, предусмотренном в учредительном договоре передать свою долю другому вкладчику или третьему лицу. При ликвидации (банкротстве) товарищества на вере вкладчики имеют право перед полными товарищами на получение вкладов из оставшегося имущества после удовлетворения кредиторов. Товарищество на вере ликвидируется при выбытии всех участников-вкладчиков, а оставшиеся полные товарищи могут организовать полное товарищество. Однако если остается один полный товарищ или один вкладчик, то товарищество сохраняется. Имущество делится между участниками пропорционально доле в складочном капитале.

Акционерное общество (АО) - общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Если участники АО могут отчуждать свои акции без согласия других акционеров, то такое АО признается открытым (ОАО). Открытое АО обязано ежегодно публиковать годовой отчет, баланс, отчет по прибыли (убытки). Акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или определенного круга лиц, признается закрытым АО (ЗАО). Количество участников не превышает численность, установленную законодательством, для ЗАО (50 человек).

В мировой и отечественной практике наиболее распространенной формой предприятия в малом бизнесе является общество с ограниченной ответственностью (ООО). ООО рассчитано, прежде всего, на малый бизнес и минимальный размер его уставного капитала невелик - 100 минимальных размеров месячной оплаты труда. Действующие ООО с большей численностью могут быть преобразованы в АО или кооперативы.

Данные о составе участников открыты для других лиц и отражаются в учредительных документах общества. Смена участников сопровождается регистрацией изменений в учредительных документах. В отличие от других юридических лиц, общество с ограниченной ответственностью может состоять из одного учредителя - физического лица. Став учредителем такого ООО, а также генеральным директором, предприниматель сможет полностью контролировать свой бизнес. Общество с ограниченной ответственностью имеет два учредительных документа: учредительный договор и устав.

Учредительные документы не идентичны. Устав шире договора. В случае несоответствия положений учредительного договора и устава преимущественную силу третьих лиц и участников общества имеют положения устава.

В случае увеличения уставного капитала регистрируются только изменения в учредительных документах. Сумма, на которую происходит увеличение Уставного капитала, не подлежит налогообложению. Основное общество может безвозмездно передавать дочернему обществу денежные средства и иное имущество в качестве вклада в имущество без обложения налогами у той и другой стороны.

Размер доли участника - это отношение номинальной стоимости доли к величине уставного капитала. Каждый участник общества имеет число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале. Действительная стоимость для каждого участника ООО соответствует части чистых активов общества, пропорциональной размеру его доли. Для каждого участника может быть установлен максимальный размер доли, который при купле-продаже не может быть превышен. Если один участник продает свою долю, то состав участников не меняется. Возможна продажа третьим лицам, если иное не предусмотрено в уставе. Само общество не вправе приобретать доли в своем уставном капитале, в отличие от АО. За исключением двух случаев:

- если уставом ООО запрещена уступка доли третьим лицам;

- если нет согласия участников ООО на уступку третьим лицам.

С согласия участника стоимость его доли может быть выплачена в натуральной форме, которая производится в течение года с момента перехода доли к обществу. Любой участник вправе в любое время выйти из общества. С момента подачи заявления участником о выходе из ООО его доля переходит обществу, которое обязано выплатить ему действительную ее стоимость. Расчеты векселями и иными долговыми обязательствами Законом не предусмотрены. Собственники ООО устанавливают порядок распределения прибыли. Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или один раз в год распределять прибыль между участниками. В ООО доли в уставном капитале переходят к наследникам, но в уставе может быть предусмотрено, что участниками ООО они становятся только с согласия остальных учредителей. Аналогичная ситуация складывается при ликвидации юридического лица - участника ООО (его доля переходит к остальным участникам ООО). Вопросы о внесении изменений в учредительный договор, о реорганизации или ликвидации должны приниматься единогласно на общем собрании участников. Оно является высшим органом управления ООО. При необходимости создается совет директоров. Текущее руководство осуществляет исполнительный орган (президент, генеральный директор). Обязательно создание ревизионной комиссии. Функции ревизора может исполнять независимый аудитор.

Предприниматели для осуществления деятельности могут объединяться в производственный кооператив, который является также коммерческой организацией, и действует на основании устава, основные положения которого аналогичны изложенным в уставе товарищества и общества с ограниченной ответственностью. Фирменное название содержит слова «производственный кооператив» или «артель». Численность участников должна быть не менее 5 человек. Участники АО заключают между собой учредительный договор, затем утверждают устав, который является главным учредительным документом. Уставный капитал формируется из номинальной стоимости акций и определяет минимальный размер имущества АО, гарантирующего интересы его кредиторов. При учреждении АО все акции должны быть распределены среди учредителей. Стоимость чистых активов после каждого финансового года не должна быть меньше уставного капитала. АО может увеличить уставный капитал путем повышения номинала стоимости акций или выпуска дополнительных акций. Доля привилегированных акций в общем объеме уставного капитала не должна превышать 25%. Привилегированные акции (debenture stocks) - акции с фиксированным дивидендом. Акции, владелец которых пользуется привилегиями по сравнению с владельцем простых акций. Привилегии могут выражаться:

- в получении фиксированных дивидендов, не ниже оговоренного размера.

- в получении большей доли имущества АО при ликвидации.

- в выкупе этих акций эмитентом на льготных условиях.

Владелец, как правило, не имеет права голоса на общем собрании акционеров.

Высшим органом управления АО является общее собрание. Исполнительный орган АО может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (генеральный директор).

По результатам деятельности АО выплачивает дивиденды акционерам. АО не вправе объявлять и выплачивать дивиденды до полной оплаты своего уставного капитала, если стоимость чистых активов АО меньше уставного капитала и резервного фонда или уменьшится после выплаты дивидендов./3

Факторы, влияющие на выбор организационно-правовой формы:

- Отраслевая направленность деятельности;

- Стратегия цели деятельности;

- Издержки функционирования;

- Личные возможности руководителя;

- Степень разделения функция владения и распоряжения имуществом;

- Возможный риск и ответственность;

- Величина стартового капитала;

- Территориальная разобщенность подразделений;

- Размер бизнеса.

Принимая решение о выборе той или иной организационно-правовой формы, предприниматель определяет:

· во-первых, требуемый ему уровень и объем возможных прав и обязательств, что зависит от профиля и содержания бизнеса, возможного круга партнеров, существующего законодательства;

· во-вторых, форму образования уставного фонда предприятия, что также зависит от профиля и содержания бизнеса, собственных возможностей, масштабов деятельности, уровня конкуренции в отрасли, где будет осуществляться бизнес, форму собственности учрежденного предприятия (индивидуальное, акционерное и т.д.);

· в-третьих, наиболее эффективную форму организационного строения предприятия и схему управления им.

Внимательно изучив все эти факторы, наиболее подходящей организационно правовой формой для моего предприятия, ресторана «Седьмое небо», будет “Общество с ограниченной ответственностью”. ООО наиболее проста и позволяет заниматься любым видом деятельности.

Ресторан - наиболее комфортабельное предприятие общественного питания, представляет посетителям ассортимент высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления и напитков.

В меню ресторана включаются заказные и фирменные блюда. Обслуживание в ресторанах сочетается с организацией отдыха и развлечений; приготовление пищи и обслуживание осуществляется высококвалифицированными поварами и официантами.

Учредителем является частное лицо. Начальный капитал для ресторана “Седьмое Небо” равен 9 000 000 рублей. Персонал составляет 45 человек.

2. Определение миссии и определение цели деятельности организации

2.1 Понятие и значение миссии

Миссия - одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении. Некоторые гуру-консультанты говорят, что миссия - это то без чего любая организация не может стать успешной.

Другие, например, А Джек Траут и Стив Рывкин в своей много нашумевшей книги «Сила простоты: руководство по успешным бизнес стратегиям» прямо пишут: «Миссия организаций - не более чем лишняя путаница, а шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень напоминает восхищение толпы новым платьем голого короля. Декларации о миссиях большинства организаций практически не оказывают влияния на их бизнес». /8

Третьи исследователи предлагают, для нужд стратегического анализа и планирования, вместо миссии использовать понятие бизнес-идеи (В.С. Ефремов). Четвертые заявляют, что потребность в формировании собственной миссии возникает не больше чем у 20 % бизнес организаций (А. И. Пригожин, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию).

Миссия - это необходимое, но недостаточное условие для процветания бизнеса. Миссия - не панацея, не философский камень, а все лишь рабочая лошадка менеджмента.

В настоящее время 90% компаний развитых стран сформулировали свою миссию. Еще совсем недавно и российские предприниматели к разработке миссии относились только как к теории, чему-то непонятному и не важному, но все в мире меняется. Это относится и к изменению понятия «миссия», ее роли и необходимости в организации и процветании бизнеса.

Поэтому миссия фирмы, как и многие базовые понятия современного менеджмента, является одним из важных инструментов управления, и не имеет единого общепринятого определения, что, в свою очередь, может быть, даже и лучше: нет шаблонов, есть неограниченные возможности.

Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

«Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О.Виханский, А.Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвиденье + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Таким образом, можно сказать, что Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Современный рынок, экономические условия, конкуренция беспощадно диктуют свои условия, и для тех компаний, цель которых - вести свой бизнес основательно, серьезно и надолго, миссия - это возможность организации более действенного управления. Миссия в виде качественной формулировки делает ясной общую цель предназначения и существования компании. Не случайно, миссия является базой для разработки стратегий, направления развития компании. Кроме того, миссия как долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Тем самым миссия позволяет определить направление, смысл и содержание деятельности персонала и дает возможность проявлять свои индивидуальные способности, дает возможность сотрудникам осознать свое место на фирме, быстрее и четче определить роль и концентрировать свои усилия в согласии с целями фирмы. Таким образом, миссия способствует созданию благоприятного климата на фирме, поскольку выражает принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и сотрудниками.

Кому нужна миссия? Во-первых, миссия нужна сотрудникам фирмы - для осознания ощущения причастности и важности выполняемой ими работы, потому что миссия определяет смысл деятельности компании.

Во-вторых, миссия необходима руководителям всех уровней - для облегчения управления персоналом.

В-третьих, миссия разрабатывается для клиентов с целью восприятия и осознания того, что компания не просто зарабатывает деньги, а учитывает и прилагает усилия по удовлетворению потребностей своих потребителей, заботится о них.

Миссия ресторана «Седьмое небо»:

- Качественный уровень обслуживания;

- удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения;

- В будущем занять лидирующее положение среди конкурентов;

- Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

2.2 Установление цели деятельности предприятия

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на :

-долгосрочные

-краткосрочные

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Рисунок 1 - дерево целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

3. Разработка организационной и производственной структуры

Структура предприятия -- это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.

Под общей структурой предприятия понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

К производственным подразделениям относятся цеха, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольные проверки, испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые со стороны), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников, служащих.

В отличие от общей структуры производственная структура представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов и служб, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

Основной структурной производственной единицей предприятия является производственный участок, представляющий собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Продукция участка предназначена для переработки внутри цеха.

Состав, количество участков и взаимоотношения между ними определяют состав более крупных производственных подразделений -- цехов -- и структуру предприятия в целом.

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

Рабочее место - часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. Различают следующие виды цехов и участков: основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные.

В основных цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо ряд стадий производственного процесса по изготовлению изделия или его части. Основные цехи классифицируются на: 1) заготовительные (литейные, кузнечные, штамповочные и т.д.); 2) обрабатывающие (токарные, фрезерные и т.д.); 3) выпускающие (сборочные).

Задача вспомогательных цехов - обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного производства. К ним относятся: ремонтные, слесарно-ремонтные, инструментальные, энергетические и т.д.

Обслуживающие цехи выполняют функции хранения продукции, транспортировки сырья, материалов и готовой продукции.

Побочные цехи занимаются утилизацией отходов.

Организационное построение цехов и участков ведется по трем основным направлениям (принципам):

Технологическому - формируется по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т.д.);

Предметному -- объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);

Смешанному - отличаются тем, что заготовительные цехи и участки создаются по технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки -- по предметному.

В зависимости от основной производственной единицы предприятия различают следующие виды производственной структуры: бесцеховая (участок), цеховая (цех), корпусная (корпус), комбинатная (производство, напр. текстильная фабрика).

Структура предприятия должна быть рациональной, экономичной, прямолинейной (обеспечивать кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов, готовых изделий).

Организационная структура -- упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.

Принцип формирования структуры управления -- организация и закрепление тех или иных функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления.

Организационная структура аппарата управления характеризуется различным числом звеньев, чаще всего используется трехзвенная система: директор (президент) -- начальник цеха -- мастер. Каждый из них несет личную ответственность за порученный ему участок работы.

Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства цеха с помощью подчиненного ему цехового аппарата управления. Функциональными органами управления крупных цехов являются планово-диспетчерское, техническое бюро труда и заработной платы и др. Начальник цеха подчиняется непосредственно директору.

Крупные участки цеха (отделения, пролеты) возглавляют начальники участков (старшие мастера), которым подчинены сменные мастера. Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.

Группой рабочих, объединенных в бригаду, руководит бригадир, который является старшим рабочим и не освобождается от производственной работы, получая доплату к тарифной ставке за выполнение своих обязанностей.

Всей деятельностью предприятия руководит директор (президент, управляющий), который может быть как собственником имущества, так и наемным работником, в последнем случае с ним заключается контракт.

Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием у директора (президента) имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат управления и заместители. Каждый из них руководит определенной частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своем подчинении соответствующие функциональные службы. В аппарате заводоуправления (управления фирмой) выделяются функциональные структурные подразделения (отделы, службы), а в цехах -- бюро. Аппарат управления включает следующие основные службы:

оперативного руководства предприятием;

управления персоналом (социальная служба);

экономической и финансовой деятельности;

переработки информации;

административного управления;

маркетинга;

внешних экономических связей;

технического развития и др.

Каждая служба возглавляется начальником и подчиняется непосредственно директору и одному из его заместителей.

Структура аппарата управления зависит от многих факторов: типа производства, специализации, объема производства, конструктивной сложности изготовляемой продукции и т.д., поэтому структура заводоуправления (управления фирмой) на предприятиях различна.

В системе управления в настоящее время можно выделить три основных направления деятельности.

Первое направление -- техническая оснащенность, ориентированная на управление инвестициями и технологией. Её задачей является создание условий наиболее эффективного использования технологий, оборудования, производственных ресурсов.

Второе направление -- организация совместной деятельности персонала, включая распределение заданий по конкретным исполнителям и срокам, контроль исполнения, устранение недочетов и сбоев в работе предприятий.

Третье направление -- социальная сторона, которая обеспечивает эффективную работу системы. Она включает подбор и продвижение работников, обеспечение рационального распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты труда и т.д.

Существует несколько видов и вариантов организационных структур: иерархические, адаптивные и эдхократические структуры.

Иерархические структуры.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. /18

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей.

Адаптивные структуры.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название -- органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная организационная структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица -- руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Эдхократические структуры.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ.adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы./18

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

* работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

* работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

* структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:

* право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

* система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

* отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Организационно-производственная структура ресторана «Седьмое небо»

Ресторан «Седьмое небо» расположен в городе Волгограде, на улице Ленина 6.

Ресторан по классификационным признакам:

-вид собственности - ООО (общество с ограниченной ответственностью);

-местоположение - г.Волгоград , ул.Ленина 6;

-функциональное назначение - удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения;

- продолжительность работы организации - без выходных, с 11:00 до 04:00. без обеда;

- количество работников организации - 45 человек;

- рабочее место - одноэтажное здание включающее в себя: общий зал, бар, зал ожидания, подсобка, гардероб, туалетные комнаты, кухня, офис.

Организационная структура у ресторана «Седьмое небо» иерархическая (Рисунок 2). При этом можно выделить горизонтальное и вертикальное разделение.

Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделение сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

Сферы управления:

к функциональной сфере относится генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.

к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территории.

Кпродуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.

Рисунок 2 - Структура управления в ресторане

4. Процесс принятия управленческих решений

4.1 Понятия и виды управленческих решений

Под управленческим решением подразумевается определенный шаг менеджера, направленный на выполнение какого-либо действия, приводящего к достижению конкретной цели. Процесс принятия решения - неотъемлемый элемент работы менеджера любого звена. Понятие управленческих решений можно рассмотреть подробнее через их виды.

Классификация видов управленческих решений

1. В зависимости от того, какое влияние данный акт оказывает на будущее предприятия, выделяют стратегические и тактические виды управленческих решений. Первые предполагают общие направления развития бизнеса с учетом целей в долгосрочной перспективе, вторые - конкретные методы, посредством которых можно реализовать первые.

2. По масштабам основные виды управленческих решений могут быть глобальными или локальными. Локальные касаются только отдельных сторон работы организации, а глобальные охватывают все процессы на предприятии в целом.

3. По продолжительности периода внедрения на практике виды и типы управленческих решений могут быть до 1 года (краткосрочные), от 1 года до 5 лет (среднесрочные), более 5 лет (долгосрочные).

4. По степени обязательности выполнения виды управленческих решений делятся на ориентирующие (определение единого для всех направления), рекомендательные (не носят обязательного характера), директивные (обязательны для всех, принимаются высшим руководством).

5. По своему функциональному предназначению можно выделить такие виды и типы управленческих решений, как контролирующие, т.е. оценивающие результат, регулирующие, т.е. определяющие методику исполнения, координирующие - помогают концентрировать усилия на конкретной проблеме.

Кроме того, отдельно можно сказать о таких решениях, которые принимаются в стандартных ситуациях, и о тех, что необходимы в обстоятельствах форс-мажора. Если рассматривать данные виды управленческих решений, примеры можно привести следующие. На предприятии в конце года в течение многих лет действовало правило: часть прибыли отпускать на выплату премий за успешную работу сотрудников в прошедшем году. В текущем периоде 2 отдела саботировали работу организации, поэтому она понесла убытки. Руководитель может принять нестандартное, незапрограммированное управленческое решение - отступить от традиции, не выплатив сотрудникам этих отделов привычной для них премии.

Виды управленческих решений по способам их принятия

Видится обоснованным выделение данного типа действий менеджеров в отдельный пункт. Ведь это даст возможность подчеркнуть, насколько важно в своей работе использовать различные подходы для достижения эффективного результата.

Итак, управленческие решения могут быть интуитивными, адаптивными или рациональными. Начнем с адаптивных, такими решениями называются те волевые акты, которые принимаются согласно имеющимся у менеджера профессиональным знаниям, личным умениям и на основе жизненного опыта. Рациональные решения - акты, основанные на анализе проблематики с научной точки зрения. В этом случае фундаментом для будущего решения становится обобщенный опыт специалистов в той или иной сфере. Интуитивные решения управленец принимает на основе собственных способностей предвидеть развитие ситуации и предполагать возможность достижения и качество результата.

В какой бы сфере ни принималось решение, оно должно быть обоснованным, продуманным, обеспеченным ресурсами, своевременным, профессиональным, четким и понятным для всех звеньев бизнес-структуры.

4.2 Основные этапы процессов принятия решения

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии проблем или возможностей -- лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.