Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности на примере ресторанного бизнеса

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика -- это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

* В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

* Когда оно возникло?

* Где оно возникло?

* Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

* Насколько срочно необходимо решить проблему?

* Каким образом события связаны между собой?

* Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Лучшая альтернатива -- эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску -- это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

4.3 Методы принятия решения

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений - обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) - что делать?, и текущее планирование (тактика) - как делать? - организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

В реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем - подробнее.

Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть следующим образом:

1. Сбор информации о возможных проблемах

- Наблюдение за внутренней средой фирмы

- Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

- Описание проблемной ситуации

- Выявление организационного звена, где возникла проблема

- Формулировка проблемы

- Оценка ее важности

- Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

- Определение целей фирмы

- Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

- Детальное описание объекта

- Определение области изменения переменных факторов

- Определение требований к решению

- Определение критериев эффективности решения

- Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

- Расчленение задачи на подзадачи

- Поиски идей решения по каждой подзадаче

- Построение моделей и проведение расчетов

- Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме

- Обобщение результатов по каждой подзадаче

- Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

- Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

- Анализ эффективности вариантов решения

- Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

- Проработка решения с исполнителями

- Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

- Утверждение решения

8. Реализация решения

- Подготовка рабочего плана реализации

- Его реализация

- Внесение изменений в решение в ходе реализации

- Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Такое схематичное линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые необходимо структурировать и расставить по местам.

Нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений -- противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы и как следует решать в первую очередь. Эта модель принятия решения с помощью создания коалиций получила название модели Карнеги.

Рисунок 3 - Модель Карнеги

Метод хорош тем, что наряду с количественными и рациональными показателями окончательное решение может включать в себя так же и качественные - неформальные мнения менеджеров, их опыт, взгляды и интуицию. Т.е. фактически метод коалиции, представляет из себя, симбиоз из трех перечисленных выше методов принятия решения.

Еще одна модель принятия решения - модель мусорного ящика - была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Модель хорошо работает, когда причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить, а всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением.

В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются 4 «потока» - проблемы, потенциальные решения, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. В любом случае, решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но какие-то остаются нерешенными.

В ресторане ООО «Седьмое небо» произошла проблема. Стало поступать очень много жалоб от клиентов о качестве блюд. Востребованность ресторана стала падать, клиенты стали посещать заведения конкурентов, вследствие чего количество прибыли стало падать. Необходимы быстрые меры по решению этой проблемы, чтобы не понести больший ущерб и сохранить имидж ресторана. Вариантами решения этой проблемы, могут быть:

1. Набрать новый персонал для кухни;

2. Изменить поставщиков продукции;

3. Замена блюда, которое клиент посчитал некачественным;

4. Выплата компенсации, за возможно нанесенный ущерб клиенту.

ресторан предприниматель

Заключение

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмент, опирающегося на приоритет общегосударственных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятие управленческих решений.

В моей курсовой работе, я рассмотрел множество организационно - правовых форм предпринимательской деятельности, определил ее для своей организации.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации руководителей предприятий общественного питания, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А Ваше непосредственное участие и обучение на собственном опыте - это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Для более удачливых предпринимателей, создание ресторана и работа в нем приносят много радости - множество людей, новые лица, старые друзья...

Ресторан - это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

В виду того, что у нас в России в условиях рынка каждый хочет заняться бизнесом, сеть ресторанов - очень широкая. Постоянно можно видеть новые названия, новый тип предприятий - это говорит о том, что отрасль живет, развивается, а, следовательно, для нее нужны новые кадры. Нельзя забывать о том, что продукт ресторана - значительно шире, чем просто пища на тарелке. Сюда обязательно нужно включить внутреннюю атмосферу, комфорт, профессионализм и, конечно же, уровень обслуживающего персонала.

Список литературы

1. ГК РФ часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ(принят ГД ФС РФ 21.10.1994)

2. Федеральный закон от 08.05.1996 г. № 41-ФЗ

3. Менеджмент: Учебно-методическое пособие / Цыренова А.А. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. -97 с.

4. Менеджмент: Учебно-методическое пособие / Цыренова А.А. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. -97 с.

5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

6. Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес. М.:Фаир-Пресс, 2005.

7. Вершигора Е. Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1998.

8. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Барановский В.А. Официант-бармен: Учеб. пособие Ростов н/Д: Феникс, 2003.

11. Богушева В.И. Бары и рестораны. Ростов н/Д: Феникс, 2005.

12. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Учебно- практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2003.

13. Кабушкина Н.И. Основы менеджмента. 5-е изд. Мн.: Новое знание, 2002.

14. Кабушкина Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новое знание, 2003.

15. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2005.

16. http://ru.wikipedia.org

17. http://www.restoranoff.ru

Размещено на Allbest.ru