Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

Введение

Тема данной курсовой работы «Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации» выбрана не случайно.

Существование организаций обусловлено достижением стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Важнейшим фактором, определяющим экономическую эффективность деятельности организации и ее выживание в условиях рыночной конкуренции, является качество персонала. В настоящее время в процессе создания и развития организации руководящие органы активно используют современные методы поиска персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих основным ее требованиям. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб, полагаясь на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора и оценки персонала организации. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур и сотрудников, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют возможно объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом или сотрудником необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Именно поэтому тема данной работы является весьма актуальной и вызывает практический интерес.

Безусловно, сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности: в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников, позволяющее им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Таким образом, целью написания данной курсовой работы является изучение основных методов оценки деловых и личных качеств сотрудников организации (на примере Учреждения «Городская детско-юношеская спортивная школа №5», «Ледовый дворец»).

Объектом исследования является «Городская детско-юношеская спортивная школа №5», предметом исследования - методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации.

В ходе написания курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

? изучить основные методы оценки деловых и личных качеств сотрудников организации, а также определить значение этих качеств на уровень развития организации;

? осуществить анализ эффективности используемых методов оценки качеств руководителей и специалистов организации, а также уровня ее управления.

При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные материалы по вопросам методов оценки деловых и личных качеств руководителя в организации, специальная литература отечественных и зарубежных авторов. Кроме того, использована документация и отчетность по результатам деятельности ГДЮСШ №5.

В первом разделе данной курсовой работы описывается сущность, классификация и краткая характеристика основных методов оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов учреждения, а также рассмотрен зарубежный опыт их применения.

Во втором разделе представлена организационно-экономическая характеристика учреждения и анализ методов оценки, используемых в управлении организацией.

руководитель качество деловой организация

1. Сущность, значение и методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

1.1 Характеристика деловых и личных качеств руководителя организации

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью организации,

- управление персоналом.

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению персоналом ряд требований, которые могут быть положены в основу следующей модели:

1. Знания и умения. Современный менеджер должен знать закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес - план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества. Успешный менеджер должен обладать следующими качествами личного характера:

- жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе;

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

- психологические способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

- открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;

- ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за деятельность и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

- наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

- конкуренция должна осуществляться по честным правилам, то есть, соблюдая правила рыночной игры;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

- техника должна служить человеку, а не человек технике;

- разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;

- экономика, в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми правилами и нормами. Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую», если партнер делает так же, стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4. Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели, упор на постоянный личный рост;

- навыки и упорство в решении проблем;

- изобретательность и склонность к инновациям;

- владение современными методами управления;

- высокая способность воздействовать на окружающих;

- умение формировать и развивать эффективные рабочие группы, обучать и развивать подчиненных.

К негативным качествам руководителя организации следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабые навыки управлять людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.

На современном этапе исследователи в области управления персоналом пытаются совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя. В качестве существования такого набора можно привести следующие принципы эффективного корпоративного управления:

- ориентация на энергичное и быстрое действие;

- поддержка постоянного контакта с потребителем;

- предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

- рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

- осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

- ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

- внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;

- обеспечение одновременного сочетания в управлении свободы в одном и жесткости в другом;

- ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потребность;

- потребность быть хозяином своей судьбы;

- стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;

- установление стандартов образцовости и требование их достижения [4, с. 395].

За рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления двадцати качеств личности менеджера: 1) интеллигентность, 2) честность, 3) доступность, 4) авторитарность, 5) стремление, 6) вдумчивость, 7) тактичность, 8) коммуникабельность, 9) заинтересованность в людях, 10) цельность характера, 11) позитивное отношение к действительности, 12) мужество, 13) решительность, 14) порядочность, 15) чувство юмора, 16) умение слушать, 17) твердость, 18) дружелюбие, 19) энтузиазм, 20) ум.

Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

1.2 Основные методы оценки деловых и личных качеств руководителя

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и доступности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулирующую функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления, распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

принципиальность,

решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных, а также правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

Рассмотрим основные методы оценки персонала.

Количественные методы

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике свои «коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, ведь образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности (делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В-возраст. (делится на 18, т.к. влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку.

Следует отметить, что проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Особую ценность данного метода оценки представляет то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. [7, с. 138].

Качественные методы оценки

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенных свойств.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным, и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительного и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководства - подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Кроме этого, в практике управления организацией с целью наиболее эффективной оценки уровня профессионализма и профессиональной пригодности персонала широко используются комбинированные методы оценки качеств руководителей и специалистов.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. [5, с. 226]

2. Эффективность управления организацией

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Учреждение «Городская детско-юношеская спортивная школа №5» или ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля создано для осуществления оздоровления, спортивной подготовки подрастающего поколения, подготовки спортивного резерва и воспитания спортсменов высокого класса и зарегистрировано Гомельским областным исполнительным комитетом решением №229 от 27.04.2000 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №490083396 Учредителем ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля является Гомельский городской исполнительный комитет.

Органом государственного управления ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля является отдел физической культуры, спорта и туризма Гомельского городского исполнительного комитета, оперативное управление по развитию приоритетного вида спорта - хоккей с шайбой в школе осуществляется при участии Коммунального спортивного унитарного предприятия «Хоккейный клуб «Гомель»» или КСУП ХК «Гомель».

ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля финансируется из городского бюджета.

Школа осуществляет свою деятельность в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь, Типовым положением о детско-юношеской спортивной школе, нормативными документами Министерства спорта и туризма, Гражданского кодекса Республики Беларусь.

Учреждение осуществляет свою деятельность в порядке, предусмотренном Уставом (утвержденным решением Гомельского городского исполнительного комитета №923 от 28 декабря 2004)

ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля имеет права юридического лица с момента государственной регистрации, обладает самостоятельным балансом расчетными и иными счетами в банковских учреждениях, печатью с изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы со своим наименованием и иными реквизитами.

Товарный знак (знак обслуживания) зарегистрирован в Государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания 11 марта 2003 г. В соответствии со свидетельством №16695 Национального центра интеллектуальной собственности право владения товарным знаком действует по 22.12.2010.

Школа вправе заниматься финансово-хозяйственной деятельностью, которая проводится с целью обеспечения уставных ее задач. Средства, полученные ей от осуществления приносящей доходы деятельности и приобретенное за их счет имущество, поступают в самостоятельное распоряжение ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля и учитываются на отдельном балансе.

ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность в области организации отдыха и развлечений, культуры и спорта;

- деятельность стадионов и других спортивных объектов;

- прочая спортивная деятельность;

- деятельность театров, концертных залов и подобных объектов;

- прочая развлекательная деятельность;

- прокат бытовых товаров и предметов личного пользования;

- услуги по хранению транспортных средств, принадлежащих гражданам;

- розничная торговля (включая алкогольные и табачные изделия) и общественное питание;

- оптовая торговля широким ассортиментом товаров;

- деятельность, связанная с обеспечением физического комфорта;

- рекламная деятельность;

- деятельность танцевальных залов, дискотек и школ танцев;

- деятельность по обеспечению пожарной безопасности;

- деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц;

- деятельность, связанная с привлечением в Республику Беларусь иностранной рабочей силы и трудоустройством граждан Республики Беларусь за границей.

Школа вправе осуществлять международные связи и внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном действующим законодательством.

Учебно-тренировочный процесс осуществляется тренерами ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» г. Гомеля на основе современной методики тренировки с широким применением технических средств обучения, восстановительных мероприятий и строится на базе освоения спортсменами высоких тренировочных и соревновательных нагрузок, рациональной организации режима дня, учебы, производственной деятельности.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставом управление предприятием осуществляется, директором учреждения осуществляется текущее руководство: он нанимает и увольняет работников, заключает договоры от имени учреждения, применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам учреждения, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения. Кроме этого, он утверждает штаты учреждения, определяет условия оплаты труда работников, нормативы амортизационных отчислений.

ГДЮСШ №5 является молодым учреждением, находящимся на пути становления. Проходя очередные стадии развития, учреждение совершенствует организационную структуру управления.

Схема организационной структуры управления предприятием и его подразделениями представлена согласно штатному расписанию (приложение А) на рисунке 2.1.

Рассмотрим основные обязанности и функции между директором и его заместителями.

Директор ГДЮСШ №5 осуществляет:

· Общее руководство деятельностью ГДЮСШ №5

· Обеспечивает выполнение учреждением уставных задач, задач по подготовке спортивного резерва и спортсменов высокого класса по видам спорта, государственных программ развития физической культуры и спорта, программ развития детско-юношеского спорта и спортивного резерва,

· Координирует работу по укомплектованию учреждения учащимися, формированию сборных команд и проведению отбора перспективных в спорте высших достижений учащихся, передаче наиболее перспективных из них в высшее звено подготовки.

· Осуществляет контроль за качеством и эффективностью работы структурных подразделений учреждения, выполнением планов и мероприятий учебно-спортивной, учебно-методической и воспитательной работы.

Заместитель директора по учебно-спортивной работе осуществляет:

· Руководство и координацию учебно-треннировочным и воспитательным процессом в соответствии с требованиями программ по видам спорта и учебных планов.

· Текущий контроль над проведением учебно-треннировочного и воспитательного процесса, тестирование учащихся.

· Координация и контроль работы учебно-спортивного отдела: инструкторов-методистов, тренеров-преподавателей, медиков, администраторов.

Главный инженер осуществляет:

· Обеспечение необходимого технического уровня учреждения.

· Разработка и реализация планов внедрения новой техники, технологии.

· Руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работ, состояние трудовой и производственной дисциплины.

Главный бухгалтер осуществляет:

· Организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

· Координацию и контроль работы кассы, бухгалтерии, экономистов.

Для получения более полной картины о хозяйственной деятельности ГДЮСШ №5 следует ознакомиться с основными технико-экономическими показателями предприятия (Таблица 1) (данные взяты из годовых бухгалтерских отчетов, налоговой декларации (расчет) по налогу на прибыль представленных в приложениях Б, В, Г, Д).

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4
Выручка (нетто) от реализации продукции (за вычетом НДС. акцизов и аналогичных обязательных платежей, млн. руб.	1218,2	1453,1	234,9	119,3
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	837,6	1002,0	164,4	119,6
Коммерческие расходы, млн. руб.	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	338,2	401,5	63,3	118,7
Прибыль (убыток) от прочей реализации, млн. руб.	-	-	-	-
Внереализационная прибыль (убыток), млн. руб.	0,05	0,05	-	-

Таким образом, в течение периода 2008-2009 гг. списочная численность работников предприятия уменьшилась на 6 человек и составила 129 человек. При этом за отчетный период темп роста среднемесячной заработной платы составил 105,7%. Следует также отметить, что на предприятии наблюдается рост балансовой прибыли, который за исследуемый период составил 118% или (в абсолютном выражении) 2930,0 млн. руб. Также увеличился темп роста уплаченных налоговых платежей и отчислений в бюджет и составил 114,3%. Себестоимость продукции возросла за исследуемый период на 19,6% в связи с ростом объемов производства и увеличением затрат на производство. Однако, уменьшение на -0,2% показателя рентабельности затрат, характеризующего окупаемость затрат, вложенных в производство и реализацию продукции, свидетельствует об неблагоприятной динамике развития предприятия и необходимости совершенствования проводимой руководством коммерческой политики. Положительная тенденция характерна для соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, которое снизилось на 0,2.

Глядя на достигнутые положительные результаты в настоящее время можно сказать о достижении некоторой стабильности состояния предприятия.

На результаты хозяйственной деятельности предприятия большое влияние оказывает организация управления персоналом. Для анализа численности, состава и образовательного уровня работников учреждения воспользуемся данными годового отчета о численности, составе и профессиональном обучении кадров (Форма №6-т).

Таблица 2.2 - Состав работников ГДЮСШ №5 по образованию

Уровень образования	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Высшее	27	20.8	33	25.2	37	25.5
ср. специальное	32	24.6	30	22.9	32	22.0
Профессионально-техническое	39	30.0	36	27.5	41	28.3
Общее среднее	31	23.8	30	22.9	32	22.1
Общее базовое	1	0.8	2	1.5	3	2.1
Списочная численность на конец года	130	100	131	100	145	100

Таблица 2.2 показывает, что число работников ГДЮСШ №5 с высшим образованием увеличилось к 2007 г. на 6 человек. В 2008 г. численность персонала организации с высшим образованием увеличилась еще на 4 человека. Численность работников со средним специальным образованием с 2006 г. по 2007 г. сократилась на 2 человека, за 2008 г. увеличилось на 2 человека. Численность работников с профессионально - техническим образованием к 2007 г. уменьшилось на 3 человека. В 2008 г. численность с профессионально-техническим образованием увеличилась на 5 человек. А численность работников с общим среднем с 2006 г. по 2007 г. сократилось на 1 человека, за 2008 г. увеличилось на 2 человека. Численность работников с общим базовым образованием к 2008 увеличилось на 3 человека.

Таблица 2.3 - Возрастной состав работников ГДЮСШ №5

Возрастные группы, лет	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Работники до 31 года	32	24,6	32	24,4	34	23,4
Работники от 31 года до трудоспособного возраста (женщины до 55 лет и мужчины до 60 лет)	97	74,6	97	74,0	107	73,8
Работники пенсионного возраста	1	0,8	2	1,6	4	2,8
Всего работников	130	100	131	100	145	100
из них:
женщины	81	62,3	81	61,8	90	62,1
мужчины	49	37,7	50	38,2	55	37,9

Анализируя таблицу 2.3, можно сказать, что наибольший удельный вес в структуре работников организации занимает возрастная группа работников от 31 года до трудоспособного возраста.

Наименьший удельный вес на протяжении трех лет занимает возрастная группа пенсионного возраста, однако 2007 г. по сравнению с 2006 г. она увеличилась на 0,8%, в 2008 г. - на 1,2%.

При этом численность и удельный вес женщин значительно больше, чем численность и удельный вес мужчин.

Таблица 2.4 - Данные о движении работников ГДЮСШ №5

Показатели	Ед. измерения	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1. Принято на работу	чел.	18	18	33
2. Уволено работников, всего	чел.	20	18	18
В том числе:
по сокращению численности
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	чел.	1	0	0
по собственному желанию	чел.	19	18	18
3. Среднесписочная численность работников	чел.	130	131	145
4. Показатели оборота
по приему	%	13,9	13,7	22,6
по увольнению	%	15,4	13,7	12,4
текучести кадров	%	14,6

Таблица 2.4 показывает, что с 2006 г. по 2009 г. в ГДЮСШ №5 было принято больше, чем уволено. Основную часть уволенных составляют уволенные по собственному желанию. Количество уволенных за прогул составило 1 человек в 2006 г. В 2007 г. и 2008 г. случаев увольнения за прогул вообще не было.

Показатели текучести кадров

Существует в организации оздоровительные и культурно-воспитательные мероприятия: оказывается единовременная материальная помощь работникам на удешевление путевок на санаторно-курортное лечение,

Для поддержания

Таким образом, можно отметить, что показатели текучести кадров растут из года в год, что свидетельствует об отсутствии стабилизации кадрового состава предприятия.

Служащие из общего числа работников составляют 40,7%, а рабочие соответственно - 59,3%. Что касается уровня образования, то высшее образование имеют 25,51% работников предприятия, среднее и среднее специальное - 44,13%, профессионально-техническое - 28,27%, базовое - 2,06%. Рабочие имеют в основном среднее и профессионально-техническое образование, что при условии соответствия их образования занимаемому рабочему месту (а это условие выполняется), позволяет избежать дополнительных затрат при выплате заработной платы. Высшее образование имеют в основном руководители и специалисты предприятия (86,5%). Это соответствует требованиям должностных инструкций, позволяя служащим на основе полученных знаний компетентно и грамотно разбираться в профессиональных вопросах. Таким образом, предприятие стремится обеспечить производство высококвалифицированными кадрами, которые профессионально и ответственно относятся к порученному участку работы.

Анализ возрастного состава работников предприятия свидетельствует о том, что наибольшее количество работников находится в возрасте от 40 до 49 лет - 43 человек (29,7%), далее следует возрастная группа 25-29 лет - 24 человек (16,6%), далее следует возрастная группа 50-54 лет - 24 человек (16,6%) Кроме этого, в структуре работников по возрастной категории большой удельный вес (45,5%) занимает категория «от 32 до 49 лет». На предприятии насчитывается 40 работников старше 50 лет. Из них работников пенсионного возраста - 10 человек.

Таким образом, на предприятии работают люди разных возрастных категорий, и только 27,6% работников старше 50 лет. В условиях многономенклатурного производства данный фактор позволяет предприятию сформировать мобильный трудовой коллектив, способный в рыночных условиях решать задачи расширения номенклатуры.

С момента основания на предприятии создано 135 рабочих мест. Ежегодно отмечается высокий темп роста списочной численности работников.

За 2008 год только 1 работник повысили квалификацию. В целом, не стоит критически подходить к данному показателю, т.к. предприятие укомплектовано достаточно квалифицированными кадрами, о чем свидетельствует проведенный выше анализ.

В связи с этим при отделе кадров рекомендуется повышение квалификации кадров, которое будет заниматься работой по организации профессионального обучения рабочих в учреждении, совершенствованию профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии. Повышать квалификацию могут руководители, специалисты и рабочие. Основными формами повышения квалификации рабочих являются:

· курсы целевого назначения (если намечается внедрение новой техники, освоение новой технологии или продукции);

· обучение вторым смежным профессиям, что позволяет лучше использовать оборудование и рабочую силу.

2.2 Методы оценки и планирования карьеры персонала на предприятии и их анализ

Конечный результат производственной деятельности определяется наряду с другими факторами, уровнем квалификации персонала. В условиях перехода экономики к рыночным методам хозяйствования эта зависимость еще больше. Финансовые инвестиции, вложенные в формирование реального фактора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников и, прежде всего специалистов и руководителей.

Потребность в кадрах определяется заявками руководителей подразделений, отделов о том, сколько им требуется работников.

В ГДЮСШ №5 используются следующие источники найма:

- внутренние

- рекомендации и случайные заявления;

- учебные заведения

При каждой открывающейся должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников учреждения. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Большой недостаток в ГДЮСШ №5 в том, что при отборе кандидатов для трудоустройства отбор осуществляется только по собеседованию гражданина, желающего трудоустроиться в ГДЮСШ №5 с директором и работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность. Именно поэтому в последнее время широко используется найм служащих на конкурсной основе, когда при помощи тестирования профессиональных знаний в совокупности с собеседованием и проверкой должностных рекомендаций отбираются лучшие кандидаты из представленных. Такая система уже отмечена положительными результатами найма работников. При найме на работу рабочих предоставляется испытательный срок в течение 3-х месяцев, по окончании которого проводится аттестация знаний и навыков и принимается решение о заключении с гражданином трудового договора.