Совершенствование мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала магазина ООО "Ультра"

- Проведение диагностики по выявлению типа референции сотрудников (внешняя внутренняя или смешанная) и на этом основании подумать о правильности расстановки кадров в организации, чтобы избежать демотивации.

- Использование корпоративного брэнда для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников организации. Если роль корпоративного брэнда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то мотивацией сотрудников будет остаться работать именно в этой компании, необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря - целенаправленный внутренний PR.

- Ведение последовательной работы по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или сайта, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

- Применение горизонтальной ротации как средства мотивации. Это нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы.

- Гибкость в определении графиков работы. В последние годы популярной стала идея создания скользящего графика, подразумевающая введение различных шкал занятости работников: часть сотрудников рано начинают работу и рано заканчивают, другая часть поздно начинает и поздно заканчивает.

- Разработка компанией собственных образовательных программ, которые проводятся на рабочем месте. Это ведет к удешевлению образования и расширяет круг обучаемых сотрудников.

- Формирование положительной корпоративной культуры. Корпоративная культура - это одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня, т.е. чисто материальные, возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Желание идентифицироваться себя с обществом (коллективом) - одно из самых сильных мотиваций человека. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Важно соотнести корпоративную культуру с данным видом бизнеса и конкретным сегментом рынка.

- Адаптирование сотрудников компании к нововведениям, которые рано или поздно наступят в любой организации. В данной ситуации важно грамотно внедрять изменения, тщательно продумывать технологию внедрения, разъяснять их необходимость, давать сотрудникам возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении.

- Повышение целостности работы. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимуляционных.

- Увеличение автономии. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как мотивирующий фактор при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить нужную информацию и в какой момент принять решение. Даже если подчиненные частично участвуют в процессе принятия решений, они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при удовлетворительном ее завершении.

Реально это реализуется с помощью квалифицированных собеседований. В их ходе предотвращаются ситуации, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел компании.

- Снятие надзирательных форм контроля со стороны руководства. Такой контроль создает ощущение недоверия, подозрительности и враждебности, что оказывает разрушающее действие на трудовую мотивацию. Руководитель не должен превращаться в надсмотрщика, строго взыскующего за малейшую провинность.

- Улучшение условий труда.

В современных условиях возросла значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека, отрицаются неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

- Превращение трудовой деятельности из занятия по продаже оборудования в деятельность по развитию личности путем реализации духовных потребностей. Сотрудник должен чувствовать не безгласным орудием достижения чужих целей, а полноправным участником, работа должна стать источником удовлетворения всего спектра духовных потребностей личности.

- Внедрение инновационных рекомендаций сотрудников, участие их в развитии компании. Это мощнейший мотивационный стимул, единственный приносящий больше пользы компании, чем сотрудникам.

Сотрудники вносят свои предложения по совершенствованию работы магазина и получают огромное эмоциональное удовлетворение от того, что их советы воплощаются в реальность. Такие программы улучшают коммуникацию подчиненных с руководителями. Предложения должны оцениваться быстро, а промежуток времени между началом программы и награждением не должен быть слишком продолжительным (даже если предложения невозможно внедрить немедленно).

- Создание импульсов к саморефлексии. Привычным делом могут стать подробные беседы один на один с руководителем, начинать которые нужно с положительной оценки сотрудника.

Именно толчок к саморефлексии может быть заключительным этапом в формировании системы нематериальной мотивации.

В процессе работы психологу и руководителю компании необходимо помнить, что любой большой проект, такой как создание системы мотивации, требует длительных усилий на его различных этапах.

Независимо от того, какие способы и средства будет применять человек, занимающийся трудовой мотивацией (будь то психолог или руководитель), необходимо учитывать правила управления мотивацией и особенности восприятия воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом.

- Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

- Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

- Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

- Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение [3].

Как только система трудовой мотивации начнет действовать, необходимо ввести постоянный контроль за ее «работой» и следить за ее эффективностью. Это входит в обязанности психолога, хотя в то же время он обязаны советоваться с сотрудниками и руководством компании.

Основным выводом из проведенной работы можно считать, что хорошо продуманная и налаженная система трудовой мотивации сотрудников способствует увеличению оборота и прибыли, хорошему притоку сотрудников и повышению их работоспособности, большей сплоченности и солидарности коллектива, а также улучшению репутации магазина. Все эти факторы и участвуют в достижении стратегических целей компании.

3.2 Психологические методы мотивации трудового коллектива

В настоящее время существует широкий спектр психологических методов и стилей мотивирования. Обучение и консультирование, массовые мероприятия (научные конференции, дни производственного обучения, общие собрания сотрудников фирмы) и наставничество, мероприятия по информированию и переключение установок - вот только некоторые из них.

Все методы мотивации человека имеют цель повысить производительность его труда и формировать чувство удовлетворения результатами своей работы, но тренинг представляет собой особый подход к проблеме «подтягивания» отстающих и оказания помощи тем, кому просто не хватает опыта работы. Сущность тренинга состоит в предоставлении его участникам орудий и приемов, которые позволят им активно овладеть своим поведением и поднять его на более высокий уровень.

Основными формами тренинга в работе с персоналом являются деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, модификации «мозгового штурма», «коллективные записные книжки» и метод анализа практических ситуаций.

3.2.1 Мотивационный тренинг. Сущность, этапы проведения

В основу мотивационного тренинга положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.

В процессе тренинга можно выделить следующие этапы:

1. Выявление неконструктивных моделей поведения.

2. Построение модели желаемого поведения.

3.Модификация поведения участников в максимально приближенное к идеалу, закрепление поведения.

На первом этапе тренинга происходит осознание проблемных областей и выведение их из внутреннего неосознаваемого плана во внешний, поведенческий план. Эта стадия носит диагностический характер и участника тренинга через обратную связь с группой и ведущим (или руководителем) имеют возможность «диагностировать» свои проблемные зоны. Именно механизм обратной связи стимулирует участников к более глубокому самоанализу, т.к. стимулируются процессы идентификации и рефлексии. Одним из самых эффективных способов обучения является ролевое проигрывание, игра. Т.к. человек выходит из состояния пассивного наблюдателя и активно включается в процесс.

Второй этап осуществляется с помощью стратегии комбинирования, поиска аналогов оптимальных моделей поведения. Трансформация поведения возможна только во внешнем плане с последующим переносом измененных форм во внутрь. Поэтому, самостоятельное изучение специальной психологической литературы чаще всего малоэффективно, также как и посещение лекций. Возможности для изменения

появляются лишь с использованием проигрывания во внешнем плане

На третьем этапе достигается положительное подкрепление успешного поведения участников группы. Тренер в процессе игры выделяет успешные техники поведения, тем самым, подкрепляя процесс построения модели поведения. Результаты тренинга становятся очевидными после присвоения измененных элементов поведения личностью, т.е. после того как они становятся произвольными и осознанными.

Тщательное выполнение треннинговых упражнений повышает интерес и стремление к выполнению деятельности; создает условия для самораскрытия участников и развития у них способностей к самомотивированию. В процессе тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения, человек приобретает умение побуждать самого себя к действию, находить способы решения собственных проблем.

Тренинг в основном исходит из предположения, что человеку для выполнения его работы чего-то не хватает: либо навыка, либо опыта. Часто все дело в отсутствии у него должной самооценки или просто веры в себя, которая и помогает ему чувствовать себя на высоте положения.

Мотивационный тренинг должен сочетать в себе стихийность и спонтанность с систематичностью, которая позволила бы структурировать полученный опыт и использовать его в дальнейшем. И все же глубина полученного опыта и новых идей - превыше структуры, а постижение нового - важнее систематичности.

Цель тренинга - овладение методами создания и усиления рабочей мотивации. Создание мотивации означает организацию такой бизнес-среды, в которой у человека активизируются важные для работы его собственные мотивы. Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов.

Когда мы хотим заставить детей заниматься тем, что им не особенно нравится, мы в целях мотивации, превращаем предлагаемое им занятие в игру. Такой же подход может сработать и в отношении взрослых.

Более эффективные изменения происходят при групповом подходе, т.к. человеку легче выработать и изменить новые умения и навыки, видя себя таким, каким его видят другие.

Л.Петровская отмечает в своих работах, что опыт переживаний, полученный в процессе работы группы, становится важной компонентой целого ряда эффектов. Это и большая обращенность к партнерам по общению, возрастание социально-психологической активности участников тренинга, повышается эффективность регулирования своего поведения в конкретных ситуациях. Член группы одновременно является и участником и наблюдателем тренингового процесса.

Все изменения с участниками тренинга происходят в процессе игры. По окончании обучения участники либо сохраняют эти изменения, либо теряют, вернувшись в привычную среду. Поэтому основная задача руководителя на данном этапе - предоставление подчиненным возможности применять полученные навыки и приобретенные знания.

Очень важно, чтобы упражнения мотивационного тренинга были подобраны так, чтобы доставлять удовольствие участникам и давать им уверенность в том, что соответствуют запросам и тематике тренинга.

Упражнение 1. Активизируй воображение

Для его выполнения нужно активизировать свое воображение: чем ярче способность вообразить успех, славу и счастье в будущем, чем более крепкая связь установится с определенными формами деятельности, тем более сильным будет эффект от упражнения. Основная идея - сформировать новое отношение к деятельности, сделать ее более интересной и привлекательной. Чем чаще выполняется предложенные задания, тем сильнее они повлияют на мотивационную сферу.

1. Вообразите как можно ярче, что вы достигли своей цели, что ваша мечта сбылась, что успех, слава, богатство и счастливая жизнь наконец-то стали реальностью. Создайте картинку приятного, счастливого будущего.

2. Вообразите, как вы настойчиво (но с удовольствием) много работаете ради вашей цели. Следует как можно ярче «прокрутить» в воображении картинки того, как вы с огромным наслаждением занимаетесь определенной деятельностью. Иногда эта деятельность достаточно сложна, вы ощущаете трудности, но вам интересно и вы стремитесь преодолеть препятствия и достичь своей цели.

3. Попробуйте эти две картинки связать друг с другом. Например, как результат длительной работы и значительных усилий - успех, богатство и слава. Пытайтесь сочетать эти картинки в определенной последовательности.

Упражнение 2. Успех в прошлом

Целью использования позитивных эмоций, которые связаны с успехами в прошлом, для формирования новых мотивационных отношений.

1. Вспомните случай из своей жизни, когда вы переживали значительный успех. Закройте глаза и представьте себе это ярко. Создайте картинку в воображении. Обратите внимание на размер, точность и качество этой картинки, на те движения, звуки, переживания, которые создают или сопровождают ее.

2. Далее поразмышляйте о цели, которую вы стремитесь достичь. Вообразите ее четко. Прокрутите в воображении картинки достижения цели.

3. Разместите в воображении эту картинку туда же, где была и предыдущая. Ваше задание заключается в том, чтобы эти две картинки наложить друг на друга. Стремитесь пережить радость, удовлетворение от будущего успешного завершения дела так, как вы ощущали это в прошлом.

Упражнение 3. Идентификация с любимым животным

Отождествляясь (идентифицируясь) с кем-то или с чем-то, можно ускорить мотивационные превращения своей личности. Когда мы отождествляемся с героем, когда, стремясь наследовать его, воображаем ситуации, в которых мы осуществляем социально желаемые действия, то это имеет определенное влияние на нашу личность. Соответствующие изменения наблюдаются и при идентификации с любимым животным (которое, преодолевая препятствия, стремится достичь своего). Отождествляясь с таким животным, вы способны актуализировать свою настойчивость и повысить мотивацию достижения.

1. Выберите одно животное, которому присущи черты, которые вы стремитесь развить. Попробуйте отождествиться, ассоциироваться с животным, которое будет настойчиво, невзирая на трудности и препятствия, направляться к своей цели.

2. Побудьте в образе этого животного и попытайтесь не менее пяти минут преодолевать в своем воображении трудности, стремясь достичь своего;

3. Ответьте на вопросы:

- с каким животным вы ассоциировались?

- какие ситуации, связанные с достижением цели, вы воображали?

- что вы переживали в этот момент?

Упражнение 4. Составь наставления другим людям

Обучая других - мы учимся также и сами, убеждая других - мы убеждаем также и самого себя, побуждая или мотивируя других - мы побуждаем, мотивируем и самого себя. Исходя из этой закономерности, можно предложить следующее задание.

Вы должны убедить другого участника группы (вообразите, что перед вами ваш подчиненный или ребенок, который нуждается в ваших установках), что с заданием легко справиться. Стремитесь внушить уверенность в успехе. Запишите свою речь.

Например, выполняя это упражнение, участник выбрал несколько изречений, которые больше всего ему нравились и которые имели большое влияние на него.

- Успех приходит к тому, кто верит в него, кто много работает и не отклоняется от своей цели.

- Ты обязательно достигнешь успеха, если всю энергию направишь на ее достижение!

- Исключи из своего лексикона слово «невозможно». Если настойчиво работать, шаг за шагом приближаясь к цели, - все возможно.

Выбрав несколько изречений, он нанес их на табличку, которую расположил на своем рабочем столе. Такая работа (в комплексе с другими упражнениями мотивационного тренинга) содействовала заметному росту его мотивации достижения.

Упражнение 5. Придумай девиз

У каждого человека есть определенные принципы, которых он стремится придерживаться, и которые направляют его поведение. Каждый индивид действует соответственно со своими внутренними установками и убеждениями, руководствуется определенными лозунгами. Например, целеустремленный и настойчивый субъект может в своей деятельности может руководствоваться принципом: «Что бы ни было, обязательно доведи дело до конца». Уверенного в себе человека может подбадривать девиз: «Я смогу достичь этого, ничто меня не остановит»

Как правило, внутренние принципы развиваются под влиянием других людей. Но вы способны самостоятельно (в процессе саморазвития, работы над собой) целеустремленно формировать у самого себя определенные принципы и убеждения, которые будут помогать достичь поставленных перед собой целей. Выбрав девиз, постепенно привыкая к нему и действуя в соответствии с его содержанием, можно его легко усвоить. Развивая позитивное мышление в соответствии с новыми внутренними установками и принципами, можно изменить свою мотивационную систему. Ведь известно: как человек мыслит, так он и действует (мнение, идея определяет ваше отношение и соответственно действия).

1. Вообразите, что вы человек с высокой мотивацией достижения (стремитесь достигать значительных успехов). Придумайте девиз, лозунг, который ориентировал бы, побуждал и вдохновлял вас на достижение определенной цели. Девиз должен нравиться вам, вдохновлять на преодоление трудностей и проблем, настраивать на настойчивую работу.

2. Подберите несколько вариантов девиза, чтобы впоследствии выбрать лучший из них. Разнообразие девизов необходимо также для того, чтобы отобразить различные аспекты мотивации достижения. 1-й вариант: на формирование настойчивости и способности преодолевать трудности и препятствия. 2-й вариант: на формирование целеустремленной, т.е. систематической работы по достижению цели. 3-й вариант: на развитие уверенности в себе. 4-й вариант: на развитие стремления совершенствовать, улучшать свое мастерство.

3. Время от времени меняйте некоторые слова (чтобы избежать механического восприятия). Определенный эффект вызывает и переформулирование девиза (и изменение рисунка-символа), сохраняя содержание и направленность девиза. Придумайте четыре варианта девиза, выразите его идею различными способами (4 варианта).

4. На отдельном листе бумаги напишите рассказ на тему, связанную с вашим девизом. Попробуйте как можно ярче вообразить ситуации, выразите свои отношения и чувства.

Упражнение 6. Анализ своих оправданий

Большинство причин неудач являются внутренними, т.е. люди сами виновны в том, что недостаточно работали и не достигли успеха. Но и на внешние факторы можно влиять. Ведь вполне вероятно, что человек и не обращался ни к кому за помощью, не искал людей, которые могли бы помочь. В этом случае следует поразмышлять над тем, что можно обратиться за помощью к конкретным людям и получить ее.

Когда человек ссылается на то, что у него много дел и он очень перегружен, то это может свидетельствовать:

- о неумении организовывать свою деятельность;

- о неумении определить приоритеты;

- об отсутствии привычки систематически работать;

Задания упражнения:

1. Пытайтесь объяснить, почему вы не выполнили то, что задумали, почему не приложили достаточных усилий для достижения поставленных перед собой целей.

2. Запишите подробно все оправдания. Например: «Я не выполнил задания потому что:

1) очень много дел,

2) не достаточно способностей,

3) никто не помог».

3. Проанализируйте ваши оправдания. Подумайте:

1) почему вы используете именно такие оправдания?

2) Зависит ли это от вас или от внешних обстоятельств (которые вам неподконтрольны)?

4. Поразмышляйте, какие мероприятия следует провести, чтобы исправить положение.

Упражнение 7. Создай себе ситуацию успеха.

Даже небольшой успех имеет значительное побуждающее влияние, вдохновляет на действие. Следовательно, очень важно уметь создать себе ситуацию успеха. Если человек спланировал этапы достижения цели, то это может быть достижение первого из них. Что-нибудь из того, что запланировано и выполнено, может переживаться как успех.

Технология создания ситуации успеха может быть такой:

1. Спланируйте, как добиться определенной цели (или этапа ее достижения). Цель следует выбрать средней сложности, поскольку достижение легких целей не переживается как успех, а достижения слишком сложных часто просто невозможно. Какую цель вы хотели бы достичь?

2. Приложите все усилия, чтобы достичь хотя бы одну цель (или успешно выполнить задание). Достигли ли вы этой конкретной цели? Какие трудности вам пришлось преодолеть?

3. Разбейте цель на ряд конкретных промежуточных этапов и осознайте важность достижения каждого из них. Ставьте перед собой как можно больше конкретных (и реальных) целей и стремитесь достичь их. Перечислите конкретные этапы достижения цели.

4. Определите количественные показатели, по которым вы могли бы фиксировать даже незначительные позитивные сдвиги в работе (как в спорте, где число набранных баллов стимулирует).

5. Похвалите самого себя за то, что добились даже небольшого успеха. Позитивные эмоции, связанные с достижением успехов, никогда не помешают.

6. Отметьте себя за достижение даже незначительного успеха, «наградите» чем-нибудь. Какой приз вы для себя приготовили?

Упражнение 8. Измени образ своего неудачника

Если человек воспринимаете себя как неудачника, который чаще получает поражения и не способен достичь успеха, то это негативно отражается на его мотивации (будет ослаблять стремление к успеху и достижениям). Но можно изменить неадекватный образ своего «Я».

Неудачник, сидящий в человеке, тормозит все порывы и инициативы. Восприятие себя как неудачника нельзя отменить усилием воли или самоприказом. Часто существует основание, причина, по которым человек воспринимает себя именно так. Новое представление о себе создать нелегко, поскольку ряд поражений и неудач в прошлом сформировал низкую самооценку и неадекватный образ своего «Я».

Жизненный опыт и достижения многих людей свидетельствуют о том, что почти каждый человек способен достичь успеха. Для этого необходимо следовать нижеследующим принципам:

1. Вы должны очень стремиться добиться определенной цели, и тогда она сама будет вести вас к успеху.

2. Рассуждайте постоянно о конечном результате, о своей цели и средствах ее достижения.

3. Не бойтесь ошибок или временных неудач. Преодолевая трудности и неудачи, вы совершенствуете методы работы. Ошибки и трудности будут побуждать к поиску более эффективных средств.

4. Действуйте так, как будто все хорошо.

Упражнение 9. Тема успеха.

Мотивация, как известно, тесно связана с когнитивными процессами (с восприятием, мышлением, отношением к самому себе). Меняя восприятие определенных объектов, формируя новый стиль мышления, человек развивает, и новое отношение к объектам совей деятельности, формирует новые мотивы деятельности. Когда человек начинает рассуждать по-другому, он начинает и действовать по-другому. Приучив себя к новому мышлению, он тем самым изменяет и свою мотивацию у деятельности.

Это упражнение направлено на изменение мотивации путем формирования нового позитивного мышления. Ниже приводится ряд изречений, умственных и вербальных структур, которые присущи людям с высокой мотивацией достижения. Предлагается выполнить определенные задания с этими изречениями. Допускается, что, усвоив эти суждения, субъект начинает не только мыслить, но и действовать как человек с высокой мотивацией достижения.

- Человек должен всю жизнь идти вперед.

- Уверенные в себе люди становятся счастливыми.

- Я обязательно добьюсь успеха в своем деле.

- Готовность к успеху - почти половина секрета его достижения.

- Я сделаю все, что задумал.

- Я уже приучил сознание к тому, что достигну цели.

- Я достигну своего, даже если на это уйдет остаток моей жизни.

- Я не буду отказываться от дела при первой неудаче.

- Успех приходит к тому, кто мыслит категориями успеха.

- Я твердо знаю, чего хочу достичь.

- Успех приходит к тому, кто к нему стремится.

- Я составил план достижения цели и обязательно достигну ее.

- Я настойчиво реализую свои планы.

- На мою мечту ничто не повлияет.

- Никто не побежден, пока не признал себя побежденным.

- Я уверен, что есть какой-то способ, и я знаю, что найду его.

- Я буду пытаться превращать неудачи в победу.

- Я верю в себя.

- Успех зависит от моих усилий и желания достичь его.

- Я удовлетворен своей работой.

-Вера в успех, огромное желание и воображение, настойчивость в достижении поставленной цели - составные успеха.

Используя эти и другие изречения, написать текст (что-то вроде текста для самовнушения), который можно перечитывать и поддерживать свою мотивацию.

3.2.2 Мотивационные упражнения, рекомендуемые для выполнения руководителем компании

После окончания тренинга, участники отправляются на свои рабочие места, становясь уже не игроками, а сотрудниками компании. Далеко не каждая компания может регулярно выделять средства на проведение тренингов для поддержания оптимального уровня мотивации своих сотрудников. Не во всех организациях в штатное расписание включена должность психолога. Выходом может послужить работа руководителя фирмы или подразделения, направленная на мотивирование собственных сотрудников. Нижеприведенные упражнения рекомендуются для постоянного использования руководителем компании или отдела.

Упражнение 1.Сравнение перечней

Каждый сотрудник с гораздо большим интересом отнесется к работе, если она входит в список того, чем мы занимаемся с удовольствием. Потратьте несколько минут людьми, мотивацией которых вы занимаетесь, на составление воображаемого перечня его пристрастий. Пусть они представят, что выиграли большой денежный приз в лотерее, и теперь им больше никогда не нужно будет зарабатывать на жизнь. Попросите их составить список дел, которыми они занимаются и разделить их на те, которыми они будут продолжать заниматься в случае выигрыша и те, которые прекратят. К этим двум колонкам пусть добавят еще одну, с указанием новых дел, которыми они хотели бы заняться в новом для себя качестве.

После этого, отложите список в сторону и поговорите с ними об их талантах и умениях. В чем они действительно преуспели или считают, что могли бы преуспеть при надлежащей подготовке? Составьте перечень таких умений и используйте его в качестве своеобразного фильтра, через который можно пропустить воображаемый перечень.

И, наконец, возьмите теперь этот уточненный перечень и сопоставьте его с тем, чем они в данный момент занимаются. Есть ли среди дел, отсутствующих в этом перечне такие, которые можно делать где-то в другом месте? Есть ли там что-нибудь такое, чем они не занимаются в данный момент, но что могло бы составить хорошую пару тому, что есть в перечне? Вначале не нужно предпринимать кардинальных изменений, нужно найти то, что бросается в глаза, но не забывать и о долгосрочной перспективе.

Подбор лучшей пары тому, чем вы хотите заниматься может послужить хорошим стимулом в работе. Нередко это упражнение приводит к тому, что у людей возникает желание работать в другом отделе или даже в другой фирме. Это может показаться опасным, но для всех сторон лучше, если в компании будет работать заинтересованный, а не разочарованный в работе сотрудник.

Это упражнение служит хорошим толчком для создания мотивации. Однако, показав человеку разницу между его воображаемым перечнем и реальным положением дел, необходимо помочь ему в ликвидации имеющегося разрыва.

Упражнение 2. Пакетик чая

Для выполнения этого упражнения необходимо собрать мелкие сувениры. Проводится регулярно.

Независимо от того, у кого вы хотите повысить мотивацию, самым сильным по воздействию будет небольшое, вовремя сделанное вознаграждение. Увидев, что кто-то из ваших подчиненных особенно старается по работе, достаньте какой-то подарок и тут же вручите его немедля. Главное в этом деле - скорость. Для этого неплохо иметь под рукой небольшую коллекцию таких мелочей (например, разного рода сувениры, ручки, калькуляторы и т.д.)

Такие вещи необходимо делать «по наитию», не должно быть графика, заранее составленного. Просто делайте это вместе со словесной благодарностью, как бы подкрепляя ее небольшим подарком.

Запасы не представляющих собой ценности вещей могут стать хорошим подспорьем в усилении мотивационной силы простой благодарности. И на них не нужно тратить ни много денег, ни времени.

Упражнение 3. Реакция на критику

То, как люди реагируют на критику, является хорошим показателем мотивации. Даже делая допуск на то, что у разных людей критика может вызвать разные чувства, в целом реакция человека с хорошей мотивацией будет отличаться от реакции слабомотивированной личности. Если первый примет конструктивные критические замечания к сведению, не чувствуя для себя никакой скрытой угрозы, то второй, чувствуя непрочность своего положения, включит свои защитные механизмы.

В следующий раз, когда вы предлагаете людям, в мотивации которых заинтересованы, возможные пути дальнейшего улучшения их работы, внимательно проследите за реакцией. С энтузиазмом ли они принимают саму возможность улучшения или даже сам намек на то, что что-то можно улучшить, вызывает в них приступ раздражения?

Позитивная реакция не обязательно должна выражаться в неподдельной радости. На самом деле, человек, выслушивающий ваш совет, должен поспорить с вами, отстаивая свою точку зрения, не переходя «на личности». Однако если ваша критика воспринимается неохотно, с плохо скрываемым раздражением, это говорит о слабой мотивации у человека. Здесь необходимо быть предельно гибким в оценках. Постарайтесь сделать вашу критику ценной для человека и оправданной фактически. Не следует в качестве пробного шара отпускать беспочвенные критические замечания: они могут обернуться против вас самым неожиданным образом.

Упражнение 4. Сплошные обещания

Невыполнение обещаний руководителем ведет к непременному ослаблению мотивации - либо к ее резкому падению сразу, либо к постепенному накоплению мелких обид.

Первым условием решения данной проблемы будет осознание того, что вы даете обещание всякий раз, когда делаете это. Иногда самое безобидное замечание может быть истолковано как обещание. Если это так, то и вы должны считать его таковым. Возможно, вы просто хотите сказать «Я об этом подумаю», но если вашему собеседнику покажется, что вы обещаете заняться этим, вам лучше так и сделать. Как только до вас дошло, что вы что-то пообещали, старайтесь не забыть об этом. Отсюда понятна необходимость вести деловой дневник. Занесите в него свое обещание с точной датой выполнения. Если возникает трудность с его выполнением, дайте об этом знать заинтересованным людям и постарайтесь обговорить новые сроки его выполнения.

Выполнение обещаний укрепляет доверие и позволяет избегать резкого спада мотивации. И пусть вас не волнует то, что не всегда удается выполнить обещанное: если люди об этом проинформированы и видят, что делается все возможное в этом направлении, они поймут все правильно.

Упражнение 5. Публичная хвала

Публичное признание чьих-либо заслуг, при его правильном использовании, может служить сильным побудительным стимулом. В то время как негативная оценка обычно дело сугубо частное, признание чьих-то заслуг, сделанное в присутствии других членов коллектива, может усилить эффект самой похвалы.

Это отнюдь не означает, что положительная ответная реакция должна всегда быть публичной. Иногда ее своевременность важнее публичного проявления. Однако если открывается возможность поблагодарить кого-то «на людях», ею следует воспользоваться. Если перспектива высказать публичное одобрение слишком отделена, воспользуйтесь любой возможностью, чтобы воздать должное человеку непосредственно и прямо, а не ждите главного мероприятия, оставляя человека в сомнениях по поводу вашей оценки его работы.

Публичная похвала годится и для команды и больших групп, но самый мощный эффект она дает при работе с отдельными личностями.

Упражнение 6. Заметное улучшение

На мотивацию сотрудников можно влиять только в том случае, если вы находитесь в поле их зрения. Хотя истина тут неоспорима, некоторые руководители могут целый день не показываться на глаза своим подчиненным. Потратьте несколько минут на просмотр того, что вы планируете сделать за день. Нужно выделить время специально для общения с сотрудниками на их рабочих местах с тем, чтобы дать им возможность обговорить какие-то насущные проблемы.

Ваш визуальный контакт с сотрудниками говорит о многом и, прежде всего о том, что вы их цените. Он также облегчает применение на практике других техник мотивации.

Упражнение 7. Спросите их самих

Иногда для установления эффективности системы изобретается масса хитроумных трюков, и никто не догадывается о том, что можно просто поинтересоваться у самых испытуемых о действии методов мотивации. Данная методика проста в теории, но трудно выполнима на практике.

Спросите у вашего подчиненного сначала, что служит мотивацией для него в работе, а затем, что снижает ее. Проанализируйте первую реакцию на ваши слова. Подчеркните, что вы не ждете какого-то конкретного ответа, просто хотите знать, что помогает им справляться с работой. Если люди испытывают трудности с ответом, поговорите о мотивационных факторах и ролях. Ценным вопросом для обсуждения может быть вопрос типа «Как вы думаете, что можно сделать, чтобы дела пошли лучше?». То, что вы цените их мнение, задавая его (и при условии, что вы прислушаетесь к их ответам) может уже само по себе случить хорошей мотивацией.

Это упражнение можно проводить и с командой, но при этом следует делать упор на те факторы, которые влияют на поведение людей, как членов команды в целом, а не как личностей.

Упражнение 8. Перемены как фактор мотивации

Перемены часто оказывают негативное воздействие на мотивацию. Они подрывают существующее положение и вносят в нашу жизнь дискомфорт. Однако не будь их, жизнь станет скучной и, нравится нам это или нет, но изменения становятся частью нашего существования и только растут со временем.

Инновации можно использовать как позитивный стимул для мотивации. Часто первой реакцией сотрудников на перемены будет попытка противостоять им. Попытайтесь обратить ситуацию вспять. Объясните им необходимость перемен, а затем обратитесь к ним за советом по поводу того, что нужно менять и как сделать это эффективно. Не допускайте возможности каких-либо альтернатив - ищите пути, ведущие к успеху. Даже если вы не получите полезных советов, сама процедура консультаций и серьезного отношения к проблеме послужит толчком к повышению мотивации. Такой подход превращает перемены в фактор мотивации, что бывает весьма кстати, если учитывать неизбежность всякого рода изменений в деловой среде.

Упражнение 9. Спад после обучения

Обучение само по себе обычно способствует мотивации, но можно привести ставший уже классикой пример снижения мотивации, произошедший в результате тренировок. Это хорошо известный всем сценарий. Человек возвращается на работу после курса обучения, полный энтузиазма применить на практике полученные знания и снова оказывается в привычной рабочей обстановке (потратив пару дней на то, чтобы войти в нужный ритм). Поскольку теперь нет времени на внедрение всех этих нововведений, конспекты откладываются «до лучших времен», чтобы вернуться к ним, когда пройдет первая «горячка». И так они будут там пылиться, пока не их не выбросят за ненадобностью.

Если удастся помочь вашим работникам практически использовать результаты обучения, считайте, что усилия не пропали даром. Во-первых, при выборе курса обучения необходимо делать особый упор на его практичности. Во-вторых, когда слушатели курса вернутся на работу после обучения, потратьте пару минут на беседу с ними. Выясните, что они извлекли для себя из курса и как все это можно внедрить в их повседневную работу. Дайте им время и место на обдумывание такой возможности.

К концу обучения 90 % его стоимости будет израсходовано. Не потеряйте эти деньги (и заработанную мотивацию), не позволив слушателю курса донести его знания до рабочего места.

Упражнение10. В фокусе внимания

Одним из способов оценки морального духа работников и их представлений о том, как повысить мотивацию, является метод фокус-груп. Под руководством ведущего люди сообща обсуждают проблемы ведения дел в фирме, а также различные аспекты работы и мотивации, которые их интересуют в данный момент.

Фокус-группы особенно хороши в плане выявления спорных вопросов - в этом они более эффективны, чем опросы и анкетирования. Дискуссия за «круглым столом» позволяет сопоставлять различные точки зрения, которые в процессе обсуждения уточняются и кристаллизуются в четкие идеи. Ведущий должен постараться осветить по возможности широкий круг проблем. В его задачу входит добиться от участников группы четкого представления о том, что дальше делать с полученной информацией и как внедрить в практику результаты проведения работы.

Умелое использование фокус-группы поможет выявить и четко обозначить многие спорные вопросы и создать у участников чувство причастности к ведению дел в фирме. Убедитесь, что каждый имеет возможность участвовать в той или иной группе по своему желанию, иначе чувство изоляции резко снизит мотивацию.

Упражнение 11. Возможности спецгрупп

Для многих работников отсутствие разнообразия и трудностей в работе приводит к постепенной атрофии мотивации. Хорошим способом вернуть остроту восприятия является организация спецгрупп. В наиболее типичном случае, спецгруппа - это команда, состоящая из разных специалистов, собранных вместе для выполнения специфического задания. Спецгруппы могут быть заняты полный рабочий день, находясь в командировке с отрывом от основной работы, или неполный - на основной работе.

Регулярно, а особенно, если компания запускает новые проекты, рассматривайте возможности участия ваших сотрудников в спецгруппах. Возможности повышения мотивации здесь могут быть самыми разными и значительными. Новая роль, знакомство с новыми людьми, более интересная атмосфера, чем в рабочей обстановке, преодоление новых трудностей и четко обозначенная конечная цель - вот только некоторые из преимуществ участия в спецгруппах.

Места в спецгруппах - не для всех подарок, но если вам удастся привлечь кого-то из ваших сотрудников к участию в них, вы получите резкое повышение их мотивации. Даже если вам не удается заинтересовать кого-то работой в спецгруппе, вы сможете найти им другие специфические краткосрочные задания со специфическими результатами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной психологии, в управлении персоналом существует большое количество различных теорий трудовой мотивации. Целостная картина может сложиться только при интегрированном подходе к изучениям проблем мотивации, необходимо учитывать прогрессивные идеи различных теорий. В данной дипломной работе мы руководствовались именно этими положениями.

В работе изучены основные из существующих на сегодняшний день теории мотивации, рассмотрены механизмы формирования мотивации и строение мотивационного процесса. Приведены методики, позволяющие наиболее эффективно проводить исследования в области трудовой мотивации человека. Изучена система мотивации на исследуемом объекте, которым является магазин ООО «Ультра».

На мой взгляд, цель, поставленная перед началом работы над данной темой, достигнута. Проведено многостороннее исследование проблем трудовой мотивации. На примере отдельно взятой компании продемонстрировано как практический психолог может способствовать решению проблем трудовой мотивации, возникающих в процессе жизнедеятельности организации.

Своим достижением считаю, что рекомендации по мотивации сотрудников, приведенные в моей работе, будут использованы и для подбора персонала в компанию. Трудовая мотивация будет анализироваться на начальном этапе работы с сотрудниками организации, что позволит избежать ошибок на многих этапах управления персоналом.

Основной вывод, который можно сделать по окончании работы, заключается в необходимости признания руководителем компании решающей роли персонала. Для того, чтобы успешно руководить организацией на благо выполнения стратегических целей, нужно в первую очередь, учитывать так называемый «человеческий фактор». Деятельность магазинов, с их широким набором задач, уже не представляется успешной без применения психологических знаний, в частности в области мотивации человека.

Необходимо также помнить, что факторы нематериальной мотивации действуют более эффективно, не вызывая эффекта привыкания, как это происходит в случае применения факторов материальной мотивации. Поэтому, рекомендую руководителю компании как можно чаще применять нематериальную мотивацию сотрудников в своей повседневной работе. Данные мотивационные упражнения были рассмотрены мной в одном из пунктов работы.

В результате проведенных теоретических и практических исследований, на основе анализа множества фактов, можно сделать вывод, что в теме трудовой мотивации еще много перспективных и малоизученных направлений. Поэтому, я считаю, что изучения в этой области мотивации будут продолжены, так как очевидна актуальность данной темы на современном этапе развития общества.

Список использованной литературы

1. Психология мотивации и эмоций / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер и М.В. Фаликман. - М.: ЧеРо, 2002.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2004.

3. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2004.

4. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. - М.: ТЕИС, 2004.

5. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999.

6. Тимошенко И., Соснин А. Мотивация личности и человеческих ресурсов. - К.: Изд-во Европ. Ун-та, 2004.

7. Занюк С.С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2002.

8. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции: Курс лекций.- М.: МГУ, 1994. - 62с.

9. Марченко Т. А. Потребность как социальное явление. М.: Высш. шк., 1990.

10. Семиченко В.А. Проблемы мотивации поведения и деятельности человека. Модульный курс психологии. Модуль «Направленность». - К.: Миллениум, 2004.

11. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 1998.

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - СПб.: Питер; М.: Смысл. 2003.

13. Мэскон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

14. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.

15. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

16. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

17. Фокс Д. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

18. А.Анастази, С.Урбина. Психологическое тестирование. - СПб.: Питер, 2003.

19. Ричи Ш., Мартин.П. Управление мотивацией.- М.: ЮНИТИ-ДАНА; 2004.

20. Кайро Д. Суперменеджер: мотивация и самодисциплина. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.

21. Клегг Б. Как мотивировать людей / Пер. с англ., под ред. И.В.Андреевой. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004.

22. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. - СПб.: Питер, 2004.

23. Большаков В.Ю. Психотренинг: социодинамика, упражнения, игры. - СПб. СПЦ, 1996.

24. Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг. - М.: Просвещение, 1993.

25. Петрусинский В.В. Игры для интенсивного обучения. - М.: Прометей, 1991.

26. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Г.С, Никифорова. - СПб: Изд.Изд. СПб ун-та, 2000.

27. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003.

28. Москвичев С.Г. Мотивация, деятельность и управление. - К.; Сан-Франциско: Light Press, 2003.

29. Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. - К.: 1975.

30. Рабочая книга практического психолога: Пособие для спецалистов, работающих с персоналом / Под. ред. А.А. Деркача, Л.Г. Лаптева. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2003.

31. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации. - М.: Изд-во МГУ, 1990.

32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ООО Вершина, 2003.

33. Р. Фрэнкин Мотивация поведения. - СПб.: Питер, 2003.

34. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 1997.

35. Л. Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент: взгляд клинициста / Пер. с англ. А.И. Сотова. - М.: Независимая фирма «Класс», 2003.

36. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2000.

37. Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. - М., изд-во МГУ, 1990.

38. Гайда В.К., Захаров В.А. Психологическое тестирование. - М.: 1982.

39. Дружинин В.Н. Структура и логика психологического исследования. - М.: Институт психологии РАН, 1993.

40. Клайн П. Справочное руководство по конструированию тестов. - Киев.: «ПАН Лтд.», 1994.

41. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. - Ярославль, 1985.

42. Зейнгарник Б.В. Теория личности Курта Левина. - М.: 1982.

43. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. - М,: Технологическая школа бизнеса, 1994.

44. Осипова А.А. Общая психокоррекция: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ТЦ Сфепа, 2002.

45. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999.

46. Таланов В.Л., Малкина-Пих И.Г. Справочник практического психолога. - СПб.: Сова, М.: ЄКСМО, 2002.

47. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятия на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997.

48. Уорд М. 50 методик менеджмента. - М.: ФиС, 2003.

49. Методические рекомендации: Психология кадровой работы/Под ред. Г.В. Щекина. - К.: 1989.

50. Крутик А.Б., Горенбургов М.А. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации. - Санкт-Петербург: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 1998.

51. Основи психолого-управлінського консультування: Навч. Посіб./

Л. М. Карамушка, Н. В. Коломінський, М. В. Войтович та ін.; За наук. ред. Л .М. Карамушки. - К.: МАУП, 2002.

52. Интернет - ресурсы:

psi.webzone.ru

www.psyserver.narod.ru

psychology.net.ru

www.pirao.ru

psi.lib.ru

53. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин «Управление персоналом».

Приложение А

Методика «Мотивация к успеху»

Автор методики Т. Элерс. Методика оценивает силу стремления к достижению цели, к успеху.

Инструкция:

Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с уверждение рядом с его цифровым обозначением ставьте на бланке для ответа знак «+» («да»), при несогласии - знак «-» («нет»).

Стимульный материал:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие - это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, 'чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Приложение Б

Методика «Мотивация к избеганию неудач»