Совершенствование мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала магазина ООО "Ультра"

Учеными и практиками доказано, что для того, чтобы трудовая деятельность приносила удовлетворение, необходимо учитывать принципы воздействия мотивирующих факторов (основные параметры работы, которые определяют отношение к ней сотрудников компании).

В число мотивирующих факторов входит, во-первых, степень, в которой работа требует разнообразия умений и навыков.

Кроме этого, трудовая деятельность должна быть целостной. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы. С этим понятием связана определенность задания со стороны руководства.

Следующий фактор - важность работы, т.е. степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Понятие важности связано с системой ценностей человека. Трудовая деятельность может быть интересной, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия, как мотивирующий фактор, характеризует насколько работа обеспечивает свободу и независимость в действиях, направленных на достижение нужного результата. Для каждого сотрудника существует свой уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Еще одним мотивирующим параметром является обратная связь, которая обеспечивает работникам информацию о качестве выполняемой ими работы. Важность обратной связи очевидно, т.к. сотрудники должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются источником подобной связи.

Если трудовая деятельность соответствует вышеописанным факторам, она внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет чувство удовлетворения.

В связи со всем вышеизложенным, руководитель компании должен помнить о первостепенной важности человеческого фактора. Авторы «Основ менеджмента» подчеркивая, что процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций - планирования, организации, мотивации и контроля, пишут: «Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу» [12]. Работая с людьми, нужно всегда учитывать, что трудовая мотивация является процессом и результатом побуждения работников к достижению целей организации.

Глава 2. Практическая работа по мотивации трудового персонала МАГАЗИНА ооо «УЛЬТРА»

2.1 Характеристика предприятия и особенностей мотивации и стимулирования персонала

Сеть магазинов «Ультра» была основана в 2000 году. Она состоит из 3 магазинов находящихся по адресу:

· «Ультра» Московская область, Наро-Фоминский район, поселок Калининец, рынок Дубки павильон №25;

· «Ультра» Московская область, Наро-Фоминский район, поселок Калининец, ДГУП павильон №3;

· «Ультра» Московская область, Наро-Фоминский район, территории дачного кооператива Заречье.

Это двухэтажные магазины на первом этаже которых находится торгово-складская зона. Второй этаж отведен под офисы.

Каждый магазин ООО «Ультра» состоит из трех отделов:

· Отдел мелкой бытовой техники, салона связи и компьютерных товаров;

· Отдел канцелярии;

· Фотосалон.

В каждом магазине имеется противопожарная сигнализация, сигнализация, сейф и ведется круглосуточное видео наблюдение, как внутри магазина, так и с улицы с целью безопасности сотрудников и товаров.

Магазины оснащены современным оборудованием:

· 14 компьютеров с программным обеспечением «1С Предприятие», с выходом в Интернет;

· 10 принтеров-сканеров-копиров;

· Внутренним АТС;

· Кондиционерами;

· Тепло завесами;

· Конвекторами;

· Подогревом полов.

В магазинах имеются оборудованные мини-кухни с подачей воды и микроволновыми печами. Так же магазины оснащены кабинетами директоров и бухгалтеров, складами и туалетами.

В нашем районе магазины ООО «Ультра» является своеобразным брендом, так как он был родоначальник продаж очень многих товаров и услуг, например, как:

· Продажа контрактов;

· Прием платежей;

· Печать фотографий, как с пленки, так и электронных носителей;

· Продажа мелкой бытовой техники.

Ценовая политика магазинов «Ультра» ориентирована, как на средний, так и на малый доход населения.

Наши маркетологи постоянно делают анализ потребностей покупателей и главной задачей для них является их удовлетворение. Поэтому, не смотря на недавно открывшиеся рядом магазины с предоставлением аналогичных услуг и товаров, «Ультра» остается всегда самым конкурентно способным.

Основными доходами от продаж являются:

· Продажа контрактов - помимо продажи пакета и получения прибыли от покупателя, имеется процент от каждого подключенного комплекта от компании сотовых связей МТС, Билайн, МегаФон и Просто для общения;

· Печать фотографий, как с пленки, так и электронных носителей через автомат- у этого вида услуг в нашем районе нет конкуренции;

· Продажа мелкой бытовой техники - не тратя денег и время на дорогу покупатели предпочитают осуществлять покупку рядом с домом;

· Канцелярские принадлежности - так же не имеет конкуренции, большая часть выручки приходится от военно служащих;

Помимо доходов с продаж, так же оплачиваются и услуги:

· За помощь в оплате платежей взымается комиссия;

· Снятие ксерокопий считаются по прокатам, а не листам;

· Срочная печать фотографий в салоне в 2 раза дороже, чем печать через аппарат и т.д

Система оплаты труда такова: у обслуживающего персонала повременная, у администрации постоянная оплата и премии, которая зависит от процента продаж и выполнения. У директоров фиксирована.

В магазине введена компьютерная система регистрации смен, с помощью которой рассчитывается заработная плата. Штрафы взимаются за порчу товаров, утерю или расхождения по кассе (материально ответственные лица).

В коллективе сети магазинов ООО «Ультра» 27 человек: 3 директора, 3 маркетолога, менеджер по кадровому делопроизводству, 2 бухгалтера, 3 менеджер по продажам, 10 продавцов, 2 фотографа, технический персонал и служба охраны предоставлены администрацией рынка

Рис.11. Организационная структура магазина «Ультра»

Материальная мотивация сотрудников является основным стимулирующим фактором, и вся кадровая политика компании строится, опираясь на этот постулат. Организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. На наш субъективный взгляд выбор такого стиля в мотивации персонала не случаен, так как основным фактором мотивации директора компании является высокий заработок и материальное поощрение.

Выделяется несколько видов материального стимулирования для различных категорий сотрудников. При этом сотрудник может относиться к той или иной категории по двум критериям:

1. по типу работника: менеджеры высшего и среднего звена, продавцы-консультанты, административный персонал и работники сервисного центра.

2. по типу трудоустройства и заключенного контракта: в компании есть постоянные сотрудники, временные сотрудники, сотрудники, привлеченные к выполнению разовых заказов, и, соответственно, для каждого типа сотрудников существует различные типы компенсаций.

Отсутствие четкой иерархии в структуре проявляется в том, что часто функции дублируются, но люди, выполняющие их, могут получать разные по размеру и структуре компенсации. Это свидетельствует не сколько о пассивности политики, но и об индивидуальном подходе в работе с персоналом (позволяет небольшой размер компании).

Разница в компенсационных схемах обуславливается также тем, что при подборе персонала нет четкой ориентации только на профессионалов или новичков в данной отрасли. На работу может быть принят как высокопрофессиональный в данной отрасли человек, так и обладающий минимальными навыками, от их знаний и будет зависеть заработная плата.

Кроме материального стимулирования на сегодняшний день в компании существуют следующие методы нематериальной мотивации:

а) плановые внутрифирменные мероприятия, общие собрания, организация и проведение праздников для сотрудников компании. Этот тип мероприятий позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями;

б) поздравления сотрудникам с личными и национальными праздниками с вручениями подарков;

На наш взгляд, система мотивации сотрудников магазина ООО «Ультра» на сегодняшний день неэффективна. Перечисленные методы нематериальной мотивации имеют ситуативный характер, что не способствует желательному уровню воздействия на персонал коллектива. Материальное стимулирование характерно высокой степенью привыкания, что также приводит спаду мотивации.

Руководство магазина согласно, что на данном этапе развития компании неоходимо мотивировать персонал на более эффективное выполнение своих должностных обязанностей. Сделать это представляется возможным в основном с помощью методов нематериальной мотивации, частично - материальной. Именно поэтому, нами был проведен анализ мотивационной сферы сотрудников, на основании которого разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

2.2 Анализ результатов тестирования и практических исследований в компании

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на многих мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании, управленческом общении, проведении тестирования[13].

Для исследования трудовой мотивации сотрудников магазина «Ультра» нами было использовано ряд тестовых методик: «Мотивация к успеху» Эллерса (приложение А), «Мотивация избегания неудач» Эллерса (приложение Б), «Потребность в достижении» Ю.М.Орлова (приложение В), «МАС» М.Кубышкиной (приложение Г), «Мотивация успеха и боязнь неудачи» А.А.Реана (приложение Д), «Диагностика уровня эмпатии» И.М.Юсупова (приложение Ж) , «Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф.Потемкиной (приложение К) , «Диагностика мотивационной структуры личности» В.Э.Мильмана (приложение Л), «Направленность личности» В.Смейкал и М.Кучер (приложение М), а также методика постановки проективных вопросов.

2.2.1 Методика проективных вопросов, построение карты мотиваторов сотрудника

Данная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают человеку оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интрепретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.( примерами такого типа методик являются тесты «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», ТАТ)[14].

Принцип проективных методик очень хорошо подходит ситуации интервьюривания для последующего постоения карт мотиваторов сотрудников благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов. Перед началом работы необходимо адаптировать методику по направленности на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника.

Проективные вопросы разрабатываются на основе вышеизложенных подходов. В ходе работы с методикой важно не только как составляются вопросы, но и то, каким образом психолог их задает. Это может существенно повлиять на валидность метода. Приведем несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

- Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимыми для него факторами.

- Вопрос направляется на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые дают из желания понравиться.

- Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается вопросительным словом и предполагает развернутый ответ или объяснение).

- Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам, т.к. это повышает вероятность того, что тестируемый поняв принцип , сумеет дать социально-желаемый ответ.

- Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания. Особое внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа.

Для лучшего понимания работы методики приведем несколько проективных вопросов, заданных сотрудникам компании и рассмотрим, какую информацию о мотиваторах можно получить с их помощью (табл. 2.1).

№ п/п	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулирует человека работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
4	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
5	За что следует уволить человека сразу?	Ценности применительно к организации
6	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентами?	Узкие места в работе с клиентами
7	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
8	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
9	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
10	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу?	Модель успеха

Таблица 2.1 Примеры проективных вопросов и оцениваемых факторов

После проведения интервью, на основании полученных и обработанных ответов составляется карта мотиваторов каждого опрошенного сотрудника. Кроме этого используются результаты тестов, перечисленных в пункте 2.2

В карте мотиваторов приводятся наиболее часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации и интерпретация каждого из этих ответов. В качестве примера приведем карту мотиваторов одного из сотрудников компании (табл. 2.2)

Для всех сотрудников компании характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые соотносятся друг с другом определенным образом. При составлении карт мотиваторов и проведении их анализа, мы должны принимать в расчет последовательность и приоритетность факторов

Таблица 2.2 Анализ карты мотиваторов сотрудника

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Материальные стимулы, заработная плата. Вышеприведенные мотиваторы упоминаются в ответах 8 раз	Слишком высокий фактор «Высокий заработок и материальное поощрение»	Главной движущей силой человека являются деньги, поэтому важно развивать (или формировать) у него другие мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных побуждений. Не особенно любит работать в команде, т.к. коллеги по команде рассматриваются как потенциальные конкуренты
Разнообразие и перемены в трудовой деятельности	Большое значение фактора, будет стремиться зарабатывать путем управления или участия в переменах	Основная проблема - не способен долго и кропотливо работать, чтобы заработать деньги. Это не будет проблемой, если в основе процветания рынка, на котором работает, лежат частые перемены. Всегда будет совершать рискованные поступки. Мотивировать предложив такую среду деятельности, которая позволяет управлять
		стимулированием, а перемены приносят финансовый выиграш. Поощрять только перемены, которые полезны организации, а не перемены ради перемен. Следут дать понять, что финансовое вознаграждение получит только после выполнения задачи
Интересная и полезная работа	Большое значение степени мотивирования данным фактором, в сочетании с двумя вышеприведенными, говорит о высоком профессионализме и соответствия руководящей должности	Наиболее благоприятное положение для сотрудника - занимать определенную должность, считая свою работу полезной и интересной, хорошо оплачиваемой. Человек такого склада, занимающий высокую должность, сам себя стимулирует. Важно поддерживать постоянный контакт и напоминать, в чем заключаются организационные цели и потребности. Возможно введение системы материального стимулирования (при взаимосвязи между усилиями, результатом и вознаграждением)
Социальные контакты	Уровень выше среднего. Любит общаться с людьми, получает положительные эмоции от того, что окружен людьми	В процессе работы старается установить контакты с широким кругом интересных людей. Если есть возможность выбора, предпочтет работу в контакте с другими. Несомненно стремится к общению со своими единомышленниками. Требуется схема стимулирования, собирающая и сплачивающая сотрудников. Работает с людьми, разделяющими его взгляды на интересность работы
Оценка, похвала, вознаграждение	Референция внешнего типа, значимыми являются факторы внешней субъективной оценки	Сотрудника необходимо хвалить. Критикуя или давая его деятельности негативную оценку, следует проявлять осторожность
Статус, влиятельность, власть	Присущи умение руководить и оказывать влияние на окружающих	Не следует игнорировать вопрос соотношения стремления к власти и стремления к большим деньгам. Мотивировать через предоставление максимально возможной свободы действий
Профессиональный рост, мастерство, самосовершенствование	Ориентация на профессиональное развитие и рост как на самостоятельную ценность	Старается приложить все усилия, чтобы связать свои личные устремления с целями организации
		Мотивация требует потратить время на попытку примирения организационных и личных целей, связать работу с персональными целями. Наибольшего успеха достигнет, выполняя работу, спопобствующую самосовершенствованию
Результат	Ориентирован на результат	Мотивирует высокая планка целей, оптимален контроль по результату или ключевым результативным областям. Нужно ставить задачи, связанные с построением процессов, влияющих на конкретные результаты. Большое значение имеет разъяснение целей того или иного действия
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Сотруднику необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия, в том круге задач, за которые он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять круг полномочий

Одним из важнейших навыков эффективного управления является умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Выбор мотиваторов определяется картой мотиваторов. Именно с помощью составленной карты мотиваторов сотрудника психолог определяется, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. На практике следует использовать любую возможность для мотивирования, даже то, что кажется мелочью: мотивация редко бывает чрезмерной. Особенно это касается сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и нужно.

Технология работы с полученной картой мотиваторов заключается в том, что вначале психолог изучает ее (идеально, если карта мотиваторов была составлена в ходе отборочного интервью во время приема на работу). В дальнейшем все положительные действия в отношении мотивации данного сотрудника преподносятся с адаптацией к его карте мотиваторов. Именно такой подход позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника. С помощью искуссного управленческого общения и вариативного использования мотиваторов можно добиться высокого уровня мотивации у людей с различной картой мотиваторов.

Мотиваторы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека, как под влиянием внешних факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что необходимо периодически проводить заново диагностику мотивации и на основании полученных данных корректировать карту мотиваторов.

мотивация персонал карта магазин

2.2.2 Построение мотивационного профиля персонала магазина

Следующим шагом в исследовании трудовой мотивации коллектива магазина ООО «Ультра» стало построение мотивационного профиля сотрудников компании. Для этой цели можно использовать тест «Мотивационный профиль», разработанный специалистами по подготовке персонала Ш.Ричи и П.Мартином (приложение Н). Практическая польза от данного исследования в том, что это позволит получить общее представление о методах управления сотрудниками с различными потребностями. Тест предоставляет полезную основу для структурированного обсуждения и в сочетании с индивидуальными характеристиками других сотрудников, работающих в команде, дает представление о том, как управлять этой командой.

В основе данного теста лежат десятилетние исследования авторов. Для разработки и интерпретации результатов «Мотивационного профиля» использовался обширный теоретический и фактический материал - от работ психологов конца 19 века до комментариев менеджеров и руководителей по результатам недавних семинаров. Таким образом, в основу «Мотивационного профиля» положен более чем столетний опыт работы многих и многих людей [15].

В данной методике рассмотрено двенадцать мотивационных факторов, т.к. пяти - шести категорий потребностей, базирующихся на исследованиях ученых и специалистов мало для того уровня дифференциации, которой авторы желали придать мотивационному профилю. Вот список этих двенадцати потребностей: потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах; потребность в комфортных физических условиях работы; потребность в структурировании работы, обратной связи и информации о собственной работе, снижении степени неопределенности, связанной с работой; потребность в социальных контактах (на уровне легкого общения с широким кругом людей); потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях с небольшой группой людей; потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение социальной значимости, потребность в достижении и постановке для себя вызывающих целей, потребность во влиятельности и установлении контроля над другими, потребность в разнообразии и переменах, потребность в пытливости и креативности, широте взглядов, потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности, потребность в изначально интересной и полезной для общества работе.

Принудительный выбор заставляет респондента одновременно рассматривать все четыре утверждения и выбирать между ними, соотнося один фактор с другим. Одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов, и является максимальным числом, которое думающий человек может распределить в подобных условиях без риска просчитаться.

Завершив работу над тестами, получаем общие результаты по каждому из двенадцати мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору свидетельствует о его высокой значимости для сотрудника, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. После подсчета итогов в таблицах ответов, строится мотивационный профиль каждого сотрудника. Завершающим этапом в работе над тестовой методикой является описание основных мотиваторов сотрудника и рекомендации по методам его трудовой мотивации.

В качестве примера приведем мотивационные профили (приложение Б, приложение В) и их описание для двух сотрудников - менеджера отдела продаж и управляющего одним из филиалов магазина:

а) сотрудник М1.

На основе подсчета проранжированных баллов построен мотивационный профиль сотрудника М1(приложение). Как видим, из двенадцати факторов максимальное количество баллов набрали следующие факторы: №1 «Высокий заработок и материальное поощрение», №3 «Структурирование» и №12 «Интересная и полезная работа». Минимальное количество баллов получили также три фактора - №2 «Физические условия работы», №5 «Взаимоотношения» и №8 «Власть и влиятельность». Остальные шесть факторов набрали приблизительно одинаковое, среднее количество баллов.

Высокое значение фактора1 показывает, что главный мотиватор сотрудника М1 - деньги. Работник склонен к нарушениям норм поведения, принятым в компании. Руководство М1- это практически постоянная борьба за контроль.

Наиболее эффективные действиями руководителя по отношению к данному сотруднику состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения, по возможности связывая неприемлемые действия с финансовыми взысканиями, которые предусматриваются договором. Нужно обеспечить причинно-следственную зависимость между усилиями М1 и его вознаграждением (оплатой труда), т.к. сотрудник предпочитает получать плату за собственные усилия.

Так как в мотивационном профиле наблюдается сочетание высокого уровня факторов 1 и 3, сотрудник предпочитает четкое структурирование своей трудовой деятельности. Менеджер должен точно знать, что от него требуется, быть уверенным в том, что четко выполняет все положенные процедуры. Сотрудника следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они сами способны создавать свой порядок. Если степень структурированности работы будет удовлетворять сотрудника М1, он терпимее отнесется к работе, которая ему не слишком интересна. Однако в долгосрочной перспективе следует попытаться уравновесить потребности организации и личные потребности.

Как видно из анализа профиля, сотрудник предпочитает иметь интересную работу, в которой известны требования и методы действия. Мотивация должна заключаться в том, чтобы обеспечивать потребность в полезности работы и создавать соответствующие порядки и правила, примиряющие любые противоречия в тех случаях, когда потребность в структурировании работы покрывает потребность в полезной работе. Например, если работа полезна, бюрократические порядки затрудняют ее выполнение, сотрудник не может игнорировать их, а если придется нарушить какое-то правило, будет испытывать стресс. Для мотивации сотрудника необходимо периодически пересматривать правила и процедуры, а также открыто признавать наличие проблем, которые создают устаревшие правила, если руководитель не в состоянии изменить их.

Наиболее благоприятное положение будет наблюдаться, если работа сотрудника М1 будет хорошо оплачиваемой и структурированной, а также интересной ему. При таком совпадении признаков сотрудник будет сам себя стимулировать на эффективное выполнение трудовой деятельности.

При снижении эффективности работы М1 нужно действовать оперативно. В первую очередь следует проверить причины, повлекшие за собой спад в трудовой деятельности, временные они или постоянные. В случае временных причин (н-р трудности в семье) М1 рано или поздно возвращается к нормальной деятельности, так как происходит коррекция временем и продолжает зарабатывать деньги для компании. Более сложные проблемы (расстройство здоровья, процесс совершенствования навыков) будут означать необходимость временного устранения с занимаемой должности, так как способность зарабатывать деньги существенно снижается. В данном случае приходится обращаться ко второстепенным факторам мотивации сотрудника.

Нужно иметь в виду, что, достигнув нужного уровня заработка, сотрудник значительно ослабит свое стремление к деньгам и направит свои усилия на получение иных вознаграждений.

Необходимо понимать, что в крайнем случае сотрудник может отказаться от регулярной занятости и целиком посвятить себя тому, что ему интересно (например тем, что сейчас является хобби), не взирая на последствия подобного шага.

Самим низким в профиле сотрудника М1 является значение фактора 8 «Власть и влиятельность». Так как данный сотрудник занимает в компании одну из руководящих ролей, такое значение фактора 8 кажется не соотвествующим роли в группе. Это может говорить как о неискренности в ответах, так и о том, что потребность во влиянии и власти скрыта или угнетена. Такое возможно, если сотрудник чувствует, что к его мнению не прислушиваются, когда он бессилен повлиять на решения, принимаемые другими. Угнетение потребности может проявляться многими состояниями- от легкого раздражения до более серьезных проявлений.

Если же значение фактора на самом деле невысоко, может возникнуть стресс при возложении обязанностей руководителя (возложена ответственность за других). Сотрудник М1 не желает оказывать влияние на подчиненных, он предпочел бы, чтобы персонал работал сам по себе, без постоянного вмешательства с его стороны.

Одинаковыми по количеству набранных баллов являются факторы 5 и 2. Но так как медиана фактора 5 невысока, это значение фактора 2 сотрудника М1 можно считать средним, а не низким.

Что касается фактора «Физические условия работы», то по сравнению с другими факторами мотивации физические условия в среднем не так и важны. Такой вывод можно сделать исходя из того, что современный офис компании отличается высоким уровнем комфорта и сильное отклонение от принятых норм в любом направлении чревато нарушениями бесперебойности работы. Как правило, сотрудники компании не считают условия работы фактором мотивации и поэтому, мотивационные факторы личностного порядка (вознаграждение, стремление к достижению целей, потребность в признании и самосовершенствовании) получают более высокое значение.

б) сотрудник У3.

На основе подсчета проранжированных баллов построен мотивационный профиль сотрудника У3 (приложение). Видно, что из двенадцати факторов максимальное количество баллов набрали следующие факторы: № 1 «Высокий заработок и материальное поощрение», № 4 «Социальные контакты», № 8 «Влиятельность и власть», № 9 «Разнообразие и перемены» и № 12 «Интересная и полезная работа». Минимальное количество баллов получили два фактора - №2 «Физические условия работы» и № 3 «Структурирование». Остальные пять факторов набрали приблизительно одинаковое, среднее количество баллов.

Как и у большинства работников компании, главный мотиватор сотрудника У3 - материальное поощрение и высокий заработок. Но так как в профиле присутствуют и другие доминирующие факторы, мотивация сотрудника У3 не должна сводиться только к удовлетворению данной потребности.

Одним из способов мотивации сотрудника (учитывая высокую потребность № 4) - обеспечить надежную репутацию компании и обеспечить систему административной поддержки для того, чтобы в случае ошибки обеспечить быстрое ее устранение.

Так как работник имеет высокую потребность в материальном вознаграждении, у него есть возможность хорошо зарабатывать, используя свои многочисленные контакты, так как в противном случае не сможет достичь установленных финансовых показателей. Необходимо периодически проводить встречи таких работников компании, на которых они могут обсудить свои контакты и выразить удовлетворение от работы с большим контингентом людей.

У сотрудника У3 высока также потребность в длительных взаимоотношениях, таким образом, случайные встречи постепенно превращаются в длительные дружеские отношения, а это обеспечивает ему в рамках работы мобильность, свободу передвижения и широкого общения.

Основное правило в работе с данным сотрудником состоит в том, чтобы он видел прямую связь между усилиями в трудовой деятельности и своим высоким заработком, который не зависел бы во многом от усилий других. Т.к. в данном случае мы имеем дело с руководящим работником, от которого во многом зависит работа подчиненных, придерживаться правила бывает сложно. Для решения проблемы нужно наладить механизм причинно-следственной связи, осуществлять вознаграждение с помощью комиссионных, предоставлять опцион на покупку акций или применять форму поощрения «участие в прибылях компании».

Сотрудник с такой мотивацией готов подолгу работать, месяцами выполнять одни и те же задания, ставить работу превыше собственной семьи. Если при этом он будет удовлетворен заработной платой, структура его должностных обязанностей практически не имеет значения.

Как и в случае с сотрудником М1, нужно иметь в виду, что, достигнув нужного уровня заработка, сотрудник У3 значительно ослабит свое стремление к деньгам и направит свои усилия на получение иных вознаграждений.

Не следует игнорировать и вопрос соотношения стремления к власти и стремления к большим деньгам в характере данного сотрудника. Нужно чтобы сотрудник У3 четко осознавал, что стремление к власти принципиально отличается от прочих факторов мотивации тем, что власть распространяется на других людей, которые могут активно сопротивляться этому. Поэтому сотруднику У3 необходимо обладать умением и малой чувствительностью, убедиться в наличии данных качеств можно единственным способом - предоставив ему власть.

Мотивация осуществляется регулярным пересмотром выполнения руководящих обязанностей, следует рассматривать успехи и неудачи, чтобы извлечь из них урок. Потому вышестоящее руководство всегда должно быть доступно для консультаций, если возникнет такая необходимость.

Чтобы облегчить задачу по мотивированию сотрудника с высокой потребностью в материальных поощрениях и власти, необходимо четко разъяснить сотруднику, что требуется бизнесу и какие имеются стимулы и поощрения для обеспечения этих потребностей.

Стремление к влиятельности и к переменам и разнообразию (фактор 9) дают неустойчивое динамическое сочетание. Оно благоприятно проявляется, позволяя сотруднику оперативно влиять на меняющуюся обстановку. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает к постоянной смене впечатлений или заставляет испытывать скуку в случаях повторения каких-либо действий.

Чтобы сохранить мотивацию необходимо добиться, чтобы сотрудник У3 представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Следует поощрять его проявлять свою влиятельность в условиях постоянных перемен, т.к. и в таком случае он располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от возможности маневрировать.

Человек с таким набором потребностей представляет, пожалуй, единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Людей с подобными навыками необходимо «лелеять», даже если управление ими доставляет хлопоты. Необходимо обратить внимание, что сотруднику требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, чтобы обеспечить возможность эффективного принятия решений.

В работе с сотрудником У3 следует помнить о проблеме незаконченных заданий, свойственной всем носителям высокой потребности в переменах. Чтобы с ней справиться можно вменив в обязанности сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо не выплачивая вознаграждение работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца.

Из дальнейшего анализа результатов построения мотивационного профиля следует, что обладая высокими потребностями в разнообразии и полезности работы сотрудник может легко менять место работы. Этого не происходит, если интерес и разнообразие в работе совпадают.

Так как у фактора 12 самое высокое зафиксированное значение моды распределения, он имеет большую важность, чем остальные факторы . По утверждению создателей методики, профессионалы и руководители в наибольшей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересности, а не предоставляющимися возможностями проявления влиятельности, осуществления достижений или завоевания признания.

Из вышесказанного следуют широкие возможности для мотивации, но прежде всего нужно организовать работу таким образом, чтобы сотрудник воспринимал ее как интересную и полезную. То есть спланировать работу так, чтобы она была интересной или чтобы сотрудник мог выполнять ее так, чтобы было интересно. Можно также расширить содержание должностных обязанностей или разъяснить сотруднику более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Не означает также, что сотрудник не будет действовать в области, которая, по его мнению не интересна. Он просто будет мотивирован не лучшим образом.

Наиболее благоприятное положение для сотрудника У3, занимающего должность руководителя, будет, если он считает свою работу полезной и интересной, да ещё и хорошо оплачиваемой. Чтобы в этом случае интересы компании и сотрудника совпадали, необходимо грамотно построить систему поощрения (например, организация не поощряет работника за интересную, но непродуктивную работу).

2.2.3 Результаты исследование мотивации достижения сотрудников

Анализируя вышеизложенную информацию и опираясь на результаты тестирования сотрудников, можно сделать выводы относительно мотивации на достижение сотрудников магазина ООО «Ультра». Сотрудники магазина были протестированы с помощью следующих методик: «Мотивация к успеху» и «Мотивация избегания неудач» Эллерса, «Потребность в достижении» Ю.М.Орлова, «МАС» М.Кубышкиной, «Мотивация успеха и боязнь неудачи» А.А.Реана.

В результате тестирования было выявлено, что из 25 человек мотивацию на достижение успеха имеет 21 сотрудник, мотивацию на избегание неудач только 4. Как видим, основное количество работников фирмы ориентированы на достижения успеха. На основании этого можно говорить о общегрупповой направленности на достижение успеха.

Факторы отличия между людьми, направленными на достижение успеха и избежание неудачи были описаны нами в п.1.4 данной работы. И так как большинство сотрудников мотивированы на достижение успеха, в данном подпункте ограничимся характеристикой такого сотрудника и способами его мотивирования.

Ориентированный на достижение успеха сотрудник всегда ставит перед собой цель, достижение которой рассматривается как успех. Он проявляет стремление, достаточно устойчивое и не изменяющееся со временем, добиваться исключительно успехов в своей трудовой деятельности. Работник ищет такой деятельности, активно включается в процесс и выбирает действия, направленные на достижение поставленной цели.

Если по завершению работы над проектом, сотрудника ожидает неудача, это мобилизует его и привлекательность задания от этого только возрастет. Он всегда вернется к нерешенной задаче, а когда решит ее, добьется успехов даже больших, чем мог бы их достичь сразу. Мотивация достижения связана с продуктивным выполнением деятельности.

Когда в магазине намечаются нововведения сотрудники, мотивированные на успех с готовностью принимают их, так как это позволит им самостоятельно ставить перед собой цели. Ориентированным на успех сотрудникам нравится принимать решения и отвечать за их практическое воплощение.

Обучение, повышение квалификации также вызывает только положительный отзыв, ведь появляется еще больше эффективных инструментов, позволяющих справляться с поставленными руководством задачами. Для них характерно полное привлечение всех имеющихся ресурсов и сосредоточенность внимания на достижении поставленной цели.

От руководителя сотрудник, мотивированный на достижение успеха рассчитывает получить одобрение и связанная с этим работа вызывает положительные эмоции. Таким образом, положительное подкрепление очень существенно в работе с сотрудниками данной группы.

Важным фактором является то, что такой сотрудник предпочитает средний уровень риска. Поэтому руководителю необходимо помнить об этом и ставить перед ними задачи средней сложности. Людям, мотивированным на успех свойственно избегать высокого риска, который сопровождает очень трудные задания, несложные же вызывают скуку, что также отрицательно сказывается на результате. Через постановку таких задач сотрудник получает правильную и достоверную информацию о результатах своей деятельности, потому что решение задач средней степени сложности наилучшим образом проявляет старание и способности человека.

Недостатком такого сотрудника является то, что ему трудно заниматься работой, где нет ощутимого результата, наступающего быстро. Он способен с энтузиазмом решать задачи, но при этом ему нужно стабильно иметь положительный результат. При этом качество работы не всегда самое лучшее в группе.

Есть основные принципы мотивирования сотрудников, мотивированных на достижение:

- не стоит стимулировать мотивированного на достижение успеха исполнителя для решения очень трудной или элементарной задачи. Это отрицательно сказывается на результате;

- не стоит слишком активизировать сотрудников, решающих сложную задачу;

- не стоит скрывать от мотивированного на избежание неудачи исполнителя угрозу этой неудачи. Он попытается вовсе уклониться от такого задания;

- не стоит слишком активизировать менее способных исполнителей;

- стоит определить для каждого сотрудника уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

Глава 3. Перспективные направления совершенствования мотивации трудового коллектива МАГАЗИНА ООО «Ультра»

3.1 Организационно-управленческие приемы мотивации персонала

После завершения работы над выявлением значимых мотиваторов эффективной трудовой деятельности сотрудников магазина ООО «Ультра», нами может быть предложен новый подход к решению проблем трудовой мотивации. Предлагая свое видение перспективных направлений в совершенствовании мотивации сотрудников магазина ООО «Ультра», мы не уменьшаем значимости существующей системы. Но нужно принимать во внимание, что успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника, поэтому руководитель должен постоянно обдумывать возможные способы повышения мотивации людей, работающих в организации. Ведь мотивация - это один из важнейших факторов, который следует учитывать в каждодневной работе с персоналом, а также при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Работа по совершенствованию системы мотивации на предприятии всегда начинается с проведения оценки персонала. Нами были выбраны методики, с различных точек зрения оценивающие трудовую мотивацию.

В своих исследованиях нами были использованы также последние исследования мотивации персонала, проведенные компанией McKinsey среди менеджеров среднего звена. Эти исследования выявили три важнейших фактора мотивации:

а) желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда;

б) работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.;

в) заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Перечисленные факторы можно назвать основополагающими в процессе мотивирования сотрудников в компании. Далее в своей работе мы рассмотрим, какова значимость каждого из них.

По результатам тестирования, проведенного нами в компании «ООО» видно, что основным мотивирующим фактором почти для всех сотрудников можно считать материальную мотивацию. Т.е. третий фактор, заработная плата и иные виды материального стимулирования доминирует. Так как в компании существует утвержденный фонд заработной платы, нужно искать дополнительные методы материального стимулирования для удовлетворения основной потребности сотрудников.

В настоящее время наиболее актуальны следующие подходы к материальной мотивации:

- Выплата комиссионных. Это один из наиболее естественных и распостраненных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, что верно разработан (напрямую связан с выполняемой работой в области продаж, ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно, каждый месяц, а не раз в квартал, чтобы стать значительной прибавкой к заработной плате.

- Премии (бонусы). Данный способ также достаточно распространен, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности и часто из-за отдаленности цели во времени работники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премий.

- Система оплаты «по заслугам». Есть два основных типа данной оплаты - периодический рост по шагам оплаты при успешной работе и процентное возрастание начальной базы зарплаты.

Не будем в нашей работе подробно описывать системы оплаты, так как их разработка не является частью работы психолога.

- Система участия в прибылях компании. Обычно данный вид материальной мотивации применяют к топ-менеджерам компаний.

- Материальное стимулирование через приобретение акций компании ее сотрудниками.

- Плата за знания. Методы, основанные на плате за знания предусматривают плату работникам за число различных работ и задач, которые они в состоянии выполнить.

- Групповые бонусы. Предоставляется за работу, выполненную группой. Например, групповой бонус сотрудникам отдела продаж производственного оборудования по результатам квартала.

- Надбавка за квалификацию или стаж работы на данном предприятии, что способствует снижению текучести кадров.

- Ссуды на приобретение недвижимости, транспортных средств.

- Оплата медицинских и других страховок.

- Приобретение оборудования для личного пользования сотрудников компании (ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д.)

Заработная плата и остальные виды материальной мотивации, на наш взгляд, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

Как видим, существует достаточное количество способов, с помощью которых можно удовлетворить материальные потребности сотрудников компании. Руководству и психологической службе нужно только определиться с тем, какие из вышеперечисленных методов представляются возможными, с учетом финансовых и временных затрат.

Второе направление организационно-управленческих методов трудовой мотивации - нематериальные. Это один из самых дешевых способов повышения и укрепления общей экономической ситуации в компании. Понятно, что именно это и придает ему особую привлекательность в глазах руководства. Поэтому, остановимся более подробнее на способах нематериальной мотивации, которые рекомендуем для исполнения руководителю магазина ООО «Ультра».

Наиболее применимыми и современными, а значит, актуальными для сотрудников в данное время работающих в компании можно рекомендовать нижеизложенные и прокомментированные методы нематериальной мотивации:

- Признание результатов деятельности.

Важными параметрами любой трудовой деятельности являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. Поэтому можно рекомендовать руководству компании периодически посещать все подразделения инфраструктуры, что свидетельствует о внимании к повседневной работе подчиненных; делегировать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. Нужно также фиксировать ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач и высказывать свои позитивные оценки достигнутых результатов.

- Удовлетворение социальных потребностей в процессе трудовой деятельности.

Данный метод применяется через поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться, создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными для обсуждения текущих вопросов, создание условий для социальной активности вне организации. Не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации.

- Удовлетворение потребности в уважении.

Для этого необходимо постоянно увеличивать содержательность работ, обеспечить эффективность обратной связи с результатами работы и реакцией руководителя, делегировать подчиненным достаточные права и обязанности, продвигать их по служебной лестнице, обеспечить или поддержать обучение и переподготовку сотрудников, т.к. это повышает уровень их компетентности.

- Удовлетворение потребности в самовыражении.

Нужно стараться точно определить и реализовать потенциал каждого работника компании, поручать им сложные и важные задания, требующие полной отдачи, поощрять и развивать творческие способности подчиненных и свои собственные.

- Повышение уверенности сотрудников компании в том, что их активность приведет к запланированным результатам.

Начинать работу по мотивации работников нужно уже с момента прихода их в компанию, доказать реалистичность заданной планки (у работника должна быть уверенность в ее преодолении. В противном случае побудительным мотивом станет не достижение успеха, а избежание провала. Руководителю нужно начать с себя и быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Кроме этого, необходимо организовать систему наставничества, а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

- Предоставление возможности обучения, если работа требует более высокой квалификации. Если по каким-то причинам это невозможно, следует переместить сотрудника на более легкий участок работы, т.к. такая ситуация чревата не только возникновением демотивации, но и постоянно возникающими ошибками и провалами.

- Постоянное внесение в текущий процесс работы чего-то нового. Идеальный вариант - подходящее карьерное перемещение, но это не всегда возможно. Тогда разнообразие можно внести за счет обучения новым технологиям, т.е. он будет делать то же самое, но по-другому. Разнообразия также можно добиться, наделяя сотрудников дополнительными обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.). Можно предложить новые продукты, разработку инноваций для последующего внедрения в работу компании.

- Если уровень выполняемой работы ниже, чем квалификация сотрудника, можно предоставить ему дополнительные возможности проявить себя. В частности, использовать проектные задачи, позволяющие ему продемонстрировать свою квалификацию. Это также может быть коучинг, обучение новых сотрудников и многое другое. Следует учитывать, что в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной и сотруднику следует предоставить должность, более соответствующую его уровню. Кроме того, не следует принимать на работу людей заведомо более высокой квалификации, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей, если только в ближайшем будущем не предвидится возможности их роста, т.к. это изначально создает управленческую проблему.