Система управления современного предприятия: проблемы повышения эффективности

2) Структура системы управления

В связи с тем, что ОАО «Гранит» является весьма небольшим предприятием (относительно аналогичных предприятий в этой отрасли), 183 человека, структура управления разработана с максимальной нагрузкой на управленческий персонал. Это связано в основной долей затрат предприятия - заработной платой. Генеральным директором предприятия и главным бухгалтером разработана система надбавок и премий за совмещение работ. Это оговорено в коллективном договоре и должностных инструкциях.

Структура носит линейно-функциональный характер и характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения.

Таблица 15 Характеристика элементов механизма управления ОАО «Гранит»

Элементы механизма управления	Определение элементов механизма управления
Миссия	1) причина существования предприятия в обществе - удовлетворения потребности населения в строительном камне 2) общая цель получение прибыли не вызывает у всех членов предприятия состояние устремленности к достижению.
Цель	1) идеальный образ желаемого - повышение прибыльности; 2) конкретные результаты, которых хочет добиться руководство: завоевание лидерских позиций по продаже строительного камня; увеличение доли рынка; удержание конкурентных преимуществ и стабильное получение прибыли; повышение эффективности сбытовой деятельности, повышение производительности труда,увеличение обьема работ на 15 %.
Задача	система конкретных мероприятий определена обще, не конкретизированы мероприятия помощью которых можно достичь как ключевых целей, так и главной цели.
Функции управления	применяются следующие виды деятельности, необходимые для осуществления управления: планирование (не разработана дальняя стратегия развития), организация, контроль и регулирование, мотивация персонала.
Принцип деятельности	основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность и решаются проблемы - «принцип кнута и пряника».
Методы управления	1) стиль управления бюракратический; 2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей это поощрения, премирование, нормирование, требование, наказание, увольнение.

Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

- единство и четкость распоряжений;

- согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

- оперативность в принятии управленческих решений;

- ясно выражена ответственность;

Основным недостатком организационной структуры ОАО«Гранит» выступают высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности. Делегирование полномочий - основная задача при совершенствовании организационной структуры предприятия.

Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, и в силу малочисленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства.

Связи между элементами структуры управления организации в процессе деятельности возникают - вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические) и горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Функциональные - связи по тем или иным функциям управления, в зависимости от решения конкретных задач. В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Иерархия структуры имеет два уровня: руководитель предприятия и линейные специалисты у которых в подчинении находятся функциональные исполнители.

Коэффициент управляемости первого уровня К1=1/9

К2 = 1/6; 1/4; 1/3;1; 1; 1; 1;

Таким образом коэффициенты управляемости ОАО «Гранит» не превышают рекомендованные нормы, а значит организационная структура с точки зрения управляемости является оптимальной.

3) Чистая прибыль ОАО «Гранит» составляет 7,74% от годового объема реализации продукции (8463 тыс. рублей в 2010 г. и 10035 тыс. руб. в 2011 г.). Акционеры предприятия получают стабильный доход, заработная плата сотрудникам выплачивается регулярно и в полном объеме. Чистая прибыль используется для стимулирования коллектива и расширения производства.

За рассматриваемый период предприятие по обычным видам деятельности получило прибыль в размере 12,64 коп. с каждого рубля выручки от реализации. Динамика же этого показателя рентабельности ниже предыдущего года.

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение чистой прибыли к выручке от реализации означает, что в каждом рубле выручки ОАО «Гранит» содержалось 7,74 коп. чистой прибыли.

В течении анализируемого года каждый рубль собственного капитала ОАО «Гранит» принес 30,85 коп. прибыли.

Это позволяет дать положительную оценку управлению с экономической точки зрения.

4)В состав затрат на управление входят следующие показатели:

1) Основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием - 5997,6 тыс.руб.

2) Амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники, хозяйственного инвентаря) - 500тыс.руб.

3)Затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления - 600 тыс.руб

4) Затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу т.д.)- 50 тыс.руб

5) Прочие затраты ( связь, интернет - 107,518 тыс.руб., а\транспорт бензин и запасные части на служебные автомобили и газель - 640 тыс.руб., командировочные расходы - 700 тыс.руб. (перелеты в г. Санкт-Петербург, проживание, поездки на выставки), аудит - 78 тыс.руб., пресса - 43 тыс.руб., штрафы - 6 тыс.руб., приобретенная оргтехника, средства связи, компьютеры, офисная мебель и инвентарь - 200 тыс.руб, ремонт здания - 61 тыс.руб., услуги обслуживающих сервисов - 103 тыс.руб.). Итого - 1938,518 тыс.руб.

Всего за 2011 год сумма затрат на управление составила 9086,118 тыс.руб.

Если сумма общих расходов предприятия составила 113559 тыс.рублей, то доля управленческих расходов составляет 9086,118 тыс.руб., что составляет 8 % от всех расходов.

Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящихся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Папп.упр= Vпродукции \ Численность аппарата управл.

13800тыс.т. \ 25 чел = 552000т/чел.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами деятельности. Для оценки анализа экономичности могут использоваться такие показатели:

- удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;

Экономичность=Выручка\Управленческие расх.

129648000\9086118х100=7,01%

- удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала;

25\183х100=13,66%

5)Правовой аспект управления.

Управление ОАО «Гранит» самым тесным образом взаимодействует с правом, неукоснительно соблюдает Кодекс законов о труде, действующее законодательство в отношении производимой продукции (имеет все необходимые сертификаты и лицензии), использует силу права при решении споров с заказчиками, подрядчиками, контрагентами и пр.

6)Технологический аспект управления.

ОАО «Гранит» в настоящее время ведет разработку карьера устаревшими средствами производства. Применяемое оборудование и методы добычи «морально» устарели. Сегодня существует целый ряд новаторских разработок и современного оборудования для более эффективной добычи камня (без трещиноватости) и более больших размеров. Это касается технического аспекта управляемой системы. Управляющая система оснащена современной орг.техникой и компьютерными программами. Сотрудники предприятия, в соответствии с планом отдела персонала, регулярно повышают свою квалификацию или, проходят переподготовку (например, перед назначением на руководящую должность).

Показатели оценки эффективности системы управления ОАО «Гранит»

1) Доля затрат на управление составляет 9086,118 тыс.руб. в год, что составляет 8% от всех расходов предприятия. (Норма не более 15%)

2) Численность аппарата управления в общей численности персонала предприятия составляет 25 человек (Общая численность составляет 183 чел.) - 14%. Образовательный уровень состава управления соответствует рекомендованным нормам.

3) Соотношение линейного и функционального персонала управления составляет 9\16.

4) Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление:

Эффективность (Э) = х 100%

Э = 16388 \113559 х100 = 14,43 %

5) Финансовое положение предприятия:

а) Динамика чистой прибыли по сравнению с 2010 годом положительная

б) Коэффициенты рентабельности показывают эффективность использования

материальных, трудовых, денежных ресурсов и природных богатств. Все коэффициенты рентабельности имеют исключительно хорошее значение, а значит предприятие функционирует согласно поставленной цели.

в) Коэффициенты ликвидности также имеют положительное значение хотя и меньше чем за прошлый отчетный период.

г) Производительность труда повысилась за отчетный период на 56%.

д) Фондоотдача показывает, что ОАО «Гранит» с каждого рубля имеющихся у него основных фондов получил 5,63 рубля.

6) Методы управления, применяемые на ОАО «Гранит» носят рекомендованный общепринятый характер.

7) Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональную модель с высоким уровнем централизации и оптимальна для данного предприятия.



Глава 3. Совершенствование эффективности системы управления ОАО «Гранит»

3.1 Проблемы существующей системы управления предприятия

Исходя из результатов комплексного анализа, можно указать на недостатки, имеющиеся в ОАО «Гранит», требующие немедленного устранения.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Для реализации поставленных целей необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления.

При анализе системы управления ОАО «Гранит» выявлено, что недостаточно определены задачи для выполнения основной цели предприятия.

1) Это отражается в функции планирования и прогнозирования. Не определена конкретно стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Цель предприятия «Извлечение прибыли» довольно банальна, хотя отражает основу существования предприятия. Чтобы ее реализовать необходимо разработать оптимальную стратегию развития и существования предприятия. Тактические и текущие планы разрабатываются специалистами предприятия, так как это указано в должностных инструкциях. Стратегическое прогнозирование производится в основном на уровне интуиции. Но давно известно, что « плохая записка лучше самой хорошей памяти». Разработанная стратегия должна заключатся в повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, что естественно предопределяет дальнейшее извлечение прибыли.

2) Так как стратегия определяет структуру, то необходимо внести изменения в существующую организационную структуру. Это отразится в делегировании функций и полномочий генерального директора. Уровень управляемости генерального директора завышен, и это конечно отражается в разработке дальнейшего стратегического развития.

Рассмотрен функциональный состав системы управления и выявлено, что на начальника сбытового отдела возложены обязательства по оформлению заключенных договоров (которые заключает генеральный директор, он же находит клиентов и покупателей), договоренности о количестве покупаемой продукции, оформление документации при работе с покупателями, составление отчетов по отгруженной продукции. Вопросы, касающиеся как транспортировки грузовыми машинами так и транспортировки железнодорожным транспортом также возложены на него (бронирование вагонов, сроки отгрузки). Но предприятие растет, растет и объем добычи природного камня. Это обязательно предполагает налаживание продуманного и конкурентоспособного сбыта продукции. Значит, по моему мнению, нужно подумать о расширении отдела сбыта. Сейчас на предприятии в отделе сбыта работает 1 человек. Все вопросы он решает сам. Но внешняя среда диктует свои правила. Он должен не только заниматься формальным оформлением договоров и заявок, его обязанность должна быть поиском новых кредитоспособных клиентов. Сейчас эту функцию полностью выполняет генеральный директор. Также начальник отдела сбыта занимается материальным обеспечением производства. Мои рекомендации - ввести подчиненную должность начальнику отдела сбыта (ввести должность менеджера 3 звена) и проделегировать обязанности на формальные и функциональные. Вся работа с клиентами (поиск новых покупателей, договоренности о покупаемом количестве, осведомленность об остатках на складе той или иной группы камня и т.д.) должна быть возложена на начальника сбыта. Он же в свою очередь работу по формальному документированию этой функции передаст своему подчиненному менеджеру 3 звена. Также на предлагаемую новую должность необходимо возложить работу по снабжению материальными ресурсами предприятия. Эту работу выполняет начальник отдела сбыта.

3) Согласно цели предприятия «Извлечение прибыли» повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, необходимо определить за счет каких ресурсов это будет выполняться. Чтобы быть конкурентноспособным на рынке необходимо предлагать качественную продукцию в желаемом покупателю обьеме. На сегодняшний день методы добычи природного камня на предприятии устарели и необходимым условием дальнейшего функционирования является разработка и внедрение новых технологий добычи, разработок НИОКР. Задачей системы управления является высвобождение необходимых для приобретения нового оборудования средств, а также обеспечение необходимыми кадровыми ресурсами.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления в разрезе основных подсистем ОАО «Гранит»

Таблица 17 Мероприятия по совершенствованию системы управления ОАО «Гранит»

Основные подсистемы предприятия	Мероприятия
Маркетинг	Совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения маркетинговых исследований; усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры
Сбыт	Совершенствование договорной системы, т. е. заключение жестких договоров с покупателями, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в оплате продукции и уменьшить риск деятельности фирмы; установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для регистрации покупа теля в сети клиентов ОАО «Гранит», обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами
Финансы	Расстановка приоритетов среди задач финансирования, позволяющая сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия
Кадры	Повышение квалификации персонала, разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации; установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций
Управление	Совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий; разработка системы оценки и аттестации персонала; четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации. Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует предприятие и оценить и его рыночные возможности. Можно выделить следующие мероприятия :

- оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;

- исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;

- анализ поставщиков и посредников организации.

Данные мероприятия организация может осуществить самостоятельно.

В данном случае предлагается ввести штатную единицу менеждера 3 звена в отделе сбыта предприятия и проделегировать ему часть функций, которые возложены на начальника сбытового отдела, а в обязанности начальника сбытового отдела будет входить проведение этих мероприятий, а также корректировка принимаемых решений. В случае недостаточной квалификации персонала необходимо также предусмотреть повышение квалификации.

В результате внедрения в штат дополнительной единицы управления экономические показатели ОАО «Гранит» изменятся в сторону уменьшения, так как:

1) Увеличится фонд оплаты труда на 240 тыс.руб в год.

2) Управленческие расходы тоже вырастут, так как необходимо будет обеспечить нового сотрудника оргтехникой и канцелярскими принадлежностями - 100 тыс.руб.

Необходимо принять сотрудника с нужным образованием и желательно со стажем и опытом работы в подобном отделе.

Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на природное признанное качество продукции. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- установка рекламного щита, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидение пять раз в неделю.

И в заключение составляется график проведения рекламы. Очень важно также уделить внимание формированию имиджа продукции, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о продукции. Для этого необходимо разработать мероприятия:

- подготовка для покупателей материалов о свойствах гранита, его потребительских качествах, информационных листов, брошюр и т.п.;

- обеспечение экспозиционного оформления - вывески, плакаты с изображением продукции из природного камня;

- предложение зачета за покупку, т.е. предоставление скидки с цены каждой единицы продукции, купленной в определенный период времени;

- предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название предприятия - ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо предусмотреть и организовать курсы повышения квалификации.

Подсистеме «сбыт» для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:

- осуществить поиск и внедрение прогрессивных методов продажи для обеспечения качественной работы по организации продаж - использование прогрессивных транспортных условий, скидок, предоставление коммерческого и товарного кредита, гибких форм расчета;

- разработать гибкую ценовую политику, позволяющую поддерживать конкурентоспособность продукции.

- направить свои усилия на заключение договоров с более кредитоспособными покупателями, выявленными в ходе маркетинговых исследований.

Подсистеме «финансы» необходимо составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Внедрение новой штатной единицы поможет проделегировать полномочия генерального директора, которые передадутся начальнику сбыта. Социальная эффективность этого предложения заключается в чувстве ответственности перед новыми обязанностями у начальника сбыта и как следствие положительная динамика финансовых показателей предприятия.

Таблица 18 Изменение экономических показателей после внедрения мероприятий

Показатели	До	После	Изменение
Численность персонала	183	184	+1
Фонд оплаты труда, тыс руб	38552	38792	+0.62%
Общие материальные расходы тыс.руб	113559	113659	+0,09%
Стоимость основных фондов, тыс.руб	22997	23077	+0,35

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения стратегии концентрированного роста.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.

Проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 19

Таблица 19 Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1. Проведение рекламной кампании	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Информированность покупателей. 3. Повышение культуры обслуживания покупателей	1. Увеличится товарооборот на 17% 2. Увеличится прибыль на 15%

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании и увеличение штата сотрудников управления является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрения.



Заключение

Управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно.

К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

1) Анализ теоритических аспектов системы управления предприятия показал, что система - это целая, созданная из частей и элементов для целенаправленной деятельности совокупность взаимосвязанных действующих элементов. Системы обладают свойствами связанности, эмерджентности, самосохранения и организованной целостности. Основными частями ее являются вход, процесс или операция и выход. Связи с внешней средой определяют тип системы (открытая или закрытая).

2) Управление предприятием осуществляется через основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Содержание внутренней структуры предприятия состоит из выбранной структуры предприятия координации и принятие решений, коммуникации между подсистемами и элементами системы. Стратегия предприятия определяет структуру, ее иерархию и тип управления. Через методы управления (организационные, административные, экономические и социально-психологические) происходит воздействие управляющей системы на управляемую систему. Систему, в которой реализуются функции управления, обычно называют системой управления и выделяют в ней две подсистемы: управляемую и управляющую. Управляющая подсистема осуществляет функции управления, а управляемая является ее объектом. Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение.

3) Эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5.Финансовое положение предприятия по ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов, эффективности использования акционерного капитала, прибыли.

4) Рассмотрение аспектов системы управления предприятием дало возможность проанализировать деятельность ОАО «ГРАНИТ» во второй главе. Были обнаружены такие факты как рост обьема производства, рост себестоимости и чистой прибыли за отчетный период. Рентабельность напротив, снизилась, это связано с увеличением стоимости основных средств. Методы управления, применяемые на ОАО «Гранит» преимущественно экономические и административные. Но применение правовых, и социально-психологических методов управления тоже имеет место.

5) ОАО «Гранит» имеет линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации управленческих функций, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Коммуникации между элементами системы управления основаны на сдаче строгой отчетности в оговоренные должностной инструкцией сроки. Налажена локальная сеть между отделами предприятия. Единственным недостатком выявлена неоправданно повышенная концентрация функций у генерального директора. Работу по работе с клиентами необходимо перераспределить подчиненному персоналу.

6) Эффективность предприятия заключается в динамике роста чистой прибыли, положительных значениях коэффициентов ликвидности и достойных показателях рентабельности ОАО «Гранит». Достигается эффективность путем применения экономических, административных и социально-психологических методов управления. Отток персонала происходит только из-за административных нарушений (стабильные опоздания, прогулы) и личным обстоятельствам. Затраты на управления не являются завышенными и составляют 8 % от всех расходов предприятия в 2011 году ( не превышен предел 15%). Численность управленческого персонала составляет 13,7% от всей численности персонала предприятия.

7) Выявленные проблемы повышения эффективности системы управления ОАО «Гранит» заключаются в следующем:

1. Надостаточно разработана стратегия дальнейшего развития и существования предприятия.

2. Проведенный SWOT-анализ показал возможность преимуществ конкурентов перед ОАО «Гранит» (риск снижения качества продукции из-за устаревших способах добычи природного камня).

3. Цели предприятия озвучены условно и не доведены до рабочего персонала предприятия.

4. Не ведется работа по рекламной кампании предприятия и продукции.

5. Повышенная концентрация функций и полномочий у генерального директора.

8) Совершенствование системы управления возможно за счет делегирования полномочий и функций генерального директора, повышения квалификации персонала , установление контроля по результатам работы и намеченным мероприятиям. Необходимо проводить плановые и внеплановые аттестации персонала. Четкое распределение обязанностей и полномочий повысит эффективность системы управления ОАО «Гранит». Приобретение нового оборудования повысит качество и финансовые показатели ОАО «Гранит».

9) Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий является достаточно результативной и имеет место быть рассмотренным для внедрения.

С точки зрения эффективности функционирования, систему управления ОАО «Гранит» можно назвать удовлетворительной. Слабыми сторонами являются: не продуманная стратегия дальнейшего существования; недостаточное расширение доли рынка; повышенная концентрация функций у генерального директора.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достигать главной цели предприятия - извлечение прибыли за счет укрепления рынка сбыта, что в свою очередь приведет к значительному росту действенности всей производственной деятельности предприятия в целом.



Список используемой литературы:

1. Пивнев Е.С. Теория управления.Учебное пособие. - 2005. 251 с.

2. Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ. Учебное пособие. - К.:МАУП,2003.- 368с.

3. Макашева З.М. Исследование систем управления. Учебное пособие.м.: КНОРС, 2008. - 176 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 3-е изд., 2006. - 504 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. 2003 - 528с.

6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. - м.: ИНФРА-М, 2008.-440с.

7. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Учебное пособие для вузов - 2-е изд. - М.:2003. - 352с.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник.- М.: ИНФРА-М,2007. - 304 с.

9. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. - СПб.:Питер, 2007. - 528 с.

10. Арапов А.А. Теория организации и системный анализ. - М.: 2003. - 74с.

11. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. М.: - 2004. - 273с.

12. Поршнева А.Г. Управление организацией - 2-е изд. - М.: ИНФРА, 2000, - 669с.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник.Норма-ИНФРА. М.: 2001.- 391 с.

14. Лазарев А.В. Бизнес-планирование. Москва 2000. - 96с.

15. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Дело. -1997. -492 с.

16. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Т.: 1997. - 152с.

17. Дроздов И.Н., Терещенко Н.С. Учебное пособие. Владивосток ДВГТУ, 2002. 309 с.

18. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М.: 2006. - 369 с

19. Коробко В.И. Теория управления. Учебник . М.: 2007. - 382с.

20. Статья Волковского В.И. Выработка и принятие решений - важнейшая функция управленческой деятельности.

21. Мухин В.И. И следование систем управления. Учебник. Экзамен, М.: 2003. - 374 с.

22. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Юнити. М.: 2000. - 127 с.

23.Мишин В.М. Исследование систем управления.М.:1998. - 72с.

24. Демчук О.Н. Теория организации. Учебное пособие. М.: 2009. - 266с.

25.Крымов С.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Томск: Издательство ТГПУ, 2006.-248с.

26. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2007. - 668с.

27. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.-344с.

28. Когденко В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2006. -373с.

29. Любушин Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов / Н.П. Любушин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-549с.

30. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2007. -127с.

31. Маланина В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. Изд. 2-е исправленное. Томск. Издательство Томского государственного педагогического университета. 2006. -194с.

32. Максютов А.А. Экономический анализ: учеб. пособие / А.А. Максютов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -325с.

33. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. М.: Экономическая школа, 2006. -756с.

34. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии М.: Русская Деловая Литература. 2007.- 219с.

35. Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. -180с.

36. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Инфра-М. 2007. -445с.

37. Стоянова Е.C., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. Краткий профессиональный курс. М.: Перспектива, 2006.-304с.

38. Справочник директора предприятия/ Под ред. М.Г. Лапусты. - 4-е изд., испр., измен. И доп. - М.: ИНФРА - М., 2007.-278с.

39. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007.-563с.

40. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. - М.: Дашков и К, 2008. -428с.

41. Пожидаева Т.А. Практикум по анализу финансовой отчетности: учеб. пособие/Т.А. Пожидаева, Н.Ф. Щербакова, Л.С. Коробейникова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 286с.

42. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-552с.

43. Терещенко Н.Н. Анализ эффективности деятельности предприятий торговли: учеб. пособие/ Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр.гос.торг.-экон.ин-т. - Красноярск, 2006. -122с.

44. Тренев Н.Н. Управление финансами: учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: Финансы и статистика, 2007. -362с.

45. Федорова Г.В. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие / Г.В. Федорова. - М.: Омега-Л, 2006. -267с.

46. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / под ред. Е.И. Шохина. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005.-420с.

47. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Перспектива. 2007.-566с.

48. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учеб. пособие / Я.А. Фомин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -274с.

49. Шеремет А.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А.Д. Шеремет. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИПБ-БИНФА, 2005.-724с.

50. Шеремет А.И., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2006.-384с.

Размещено на Allbest.ru