Система управления современного предприятия: проблемы повышения эффективности

3) По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения).

4) По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. [5]

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. В эти затраты входят:

1) основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;

2) амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);

3) затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

4) затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

5)затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др. Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [6] .

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна.[4]

В обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность - степень достижения целей организации.

2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

6. Качество трудовой жизни - условия труда работников.

7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [1].

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5.Финансовое положение предприятия по ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов, эффективности использования акционерного капитала, прибыли.

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [2].

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности. Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании [4].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [6].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [5].

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [1]. Таким образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

Таким образом эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.[24]



Глава 2. Анализ системы управления

2.1 Общая характеристика предприятия

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Миссия общества: производство и реализация продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления; производство и реализация гранитных блоков, изделий из гранита, облицовочных плит и бортового камня; разработка и использование для производства продукции месторождений гранита и других полезных ископаемых, переработка отходов полезных ископаемых; добыча и переработка полезных ископаемых.

Бизнес заключается в получении прибыли от добычи облицовочного и строительного камня на Мансуровском месторождении гранитов.

Месторождение эксплуатируется с 1988 года.

Выход блоков на месторождении определялся практическим путем на основании анализа трещиноватости, в основном, по расстояниям между горизонтальными трещинами в разведочных скважинах и составил 79%, в том числе II группы - 28%, III группы - 51 %. Блоки будут иметь плитообразную форму с толщиной: II группы - 0,8 м и выше, III группы - 0,4-0,8м.

Выход готовой продукции из блоков по результатам технологических испытаний на камнеобрабатывающих предприятиях установлен в следующих параметрах: облицовочных полированных плит толщиной 30 мм (ГОСТ 9480-89) - 10м2/мЗ; накрывочных плит из боковых корок-срезов от плит (ГОСТ 23342-91) - 3,2 м2/мЗ; накрывочных плит (ГОСТ 23342-91) из блоков толщиной менее 0,2 м -5,4 м2/мЗ; бортового камня III - I (ГОСТ 6666-81) из 1 м3 блока - 9,4-13,5 пог.м; цокольных плит «Скала» - 3,3 м2/мЗ.

Отходы от добычи блоков и изделий из них, а также граниты затронутые выветриванием могут быть использованы в качестве сырья для получения щебня марок «800», «1000» и «1200» (ГОСТ 8267-93 «Щебень из природного камня») и бутового камня марки «1000» (ГОСТ 22132-76).

Разработку Мансуровского месторождения гранита параллельно ведут две организации: ОАО «Гранит» и ОАО «Уральские камни».

Основным конкурентом является ОАО «Уральские камни» РБ, Учалинский район.

Лицензия на право пользования недрами на Мансуровском месторождении гранитов серии УФА 01860 ТЭ выдана ОАО «Гранит» с целевым назначением и видами работ добыча облицовочного и строительного камня на восточно-северном участке Мансуровского месторождения гранитов. Зарегистрирована территориальным агентством по недропользованию по Республике Башкортостан 14 февраля 2006г. в реестре под № 1800/01860ТЭ, неотъемлемыми составными частями данной лицензии являются следующие документы:

-лицензионное соглашение об условиях пользования недрами;

-акт, удостоверяющий горный отвод.

Устав ОАО «Гранит» утвержден общим собранием акционеров ОАО «Гранит», протокол № 6 от 27 мая 2004 года. Устав ОАО «Гранит» является учредительным документом общества, в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» определяет правовое положение общества, права и обязанности его акционеров, а также обеспечивает защиту прав и интересов акционеров и общества, и приведен в соответствии с требованиями Федерального закона от 07.08.2001 года № 120-ФЗ « О внесении изменений и дополнений в федеральный закон « Об акционерных обществах».



2.2 Анализ внешней среды. SWOT-анализ

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.Таблица 4

Таблица 4 Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Спрос	С ростом доходов населения и увеличения заказов на строительство увеличивается объем потребления товара	Большое количество товаров заменителей
2. Конкуренция	Природное признанное качество	Большое количество конкурентов Велика угроза появления новых конкурентов
3. Сбыт	Новые рынки сбыта	Появление дебиторской задолженности
4. Экономические факторы		Не стабильная экономическая ситуация в стране

Далее проведем анализ внутренних факторов. Таблица 5

Таблица 5 Определение сильных и слабых сторон

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия
2. Производство	Высокое качество продукции и свое сырье в неограниченном количестве.	Устаревшее оборудование и способы добычи камня Высокая себестоимость продукции
3. Финансы	Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость	Возникновение дебиторской задолженности
4. Маркетинг	Стоимость продукции ниже чем у ближайших конкурентов	Отсутствие системы скидок и поощрения постоянных клиентов

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Таблица 6

Таблица 6 SWOT- анализ

	Возможности 1) Освоить новые рынки сбыта	Угрозы 1) Новые конкуренты 2) Товары заменители
Сильные стороны 1) Свое сырье в неограниченных количествах. 2) Стоимость продукции ниже чем у конкурентов 3)Высокое качество продукции	Как воспользоваться возможностями? 1) Презентовать свою продукцию на выставках как натуральный продукт высокого качества и заключать контракты и договора с потенциальными клиентами из других регионов и стран. 2)Проанализировать новые НИОКР и внедрить.	За счет чего можно снизить угрозы? 1)Качество может снизиться только по причине старого оборудования и методов добычи по сравнению с конкурентами. Поэтому срочное внедрение новых технологий. 2)Отгрузка продукции по предоплате, и строгий контроль за оплатой клиентов.
Слабые стороны 1) Устаревшее оборудование и способы добычи. 2) Отсутствие системы скидок	Что может помешать воспользоваться возможностями. 1) Только потеря качества из-за старого оборудования и неквалификации работников.	Самые большие опасности для фирмы. 1) Появление конкурента с более выгодными условиями соотношения цена\качество, и как следствие потеря клиентов.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно освоить кардинально новое оборудование по добыче и обработке природного камня. На сегодняшний день рынок предоставляет достаточно широкий выбор современного оборудования для добычи камня с желаемыми свойствами (максимально уменьшить трещиноватость добываемых блоков). Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников. Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами будет являться большое количество конкурентов, товаров заменителей.

Опираясь на сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок. Для налаживания гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов предприятия. Необходимо внести в бюджет расходов статью по командировочным расходам с целью посещения выставок и презентаций нового оборудования и поиска клиентов в других отдаленных регионах как России так и зарубежья.



2.3 Структурный анализ системы управления

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Существующая структура на предприятии ОАО «Гранит» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения ее целей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

Генеральному директору непосредственно подчиняется основные службы (подразделения) предприятия. Это главный инженер в подчинении которого находятся все службы и рабочие занятые непосредственно производством (карьер, электрослужба, механическая служба), это заместитель директора по безопасности со службой сторожей, главный бухгалтер с экономической и бухгалтерской службой, это отдельно отдел сбыта, отдел кадров, юристконсульт и служба АБК (административно- бытовой корпус) и инженер по технике безопасности. Все непосредственно подчиняются генеральному директору.

Рабочие, занятые на добыче гранитных блоков подчиняются своему бригадиру который в свою очередь подчиняется сменному мастеру. Сменный мастер получает наряд-задание перед сменой от начальника карьера. Главный инженер ОАО «Гранит» планирует и распределяет необходимые работы между горными участками, ведет документацию по карьеру, составляет отчеты о проделанной работе и результатах. Он полностью отвечает за план работы карьера ( основного производства). Все его обязанности описаны в должностной инструкции.

На начальника сбытового отдела возложены обязательства по оформлению заключенных договоров, договоренности о количестве покупаемой продукции, оформление документации при работе с покупателями, составление отчетов по отгруженной продукции как по месяцам так и годовые, квартальные. Вопросы, касающиеся как транспортировки грузовыми машинами так и транспортировки железнодорожным транспортом также возложены на него (бронирование вагонов, сроки отгрузки). Ему непосредственно подчиняются кладовщик на основном складе где хранится продукция. Все его обязанности оговорены в должностной инструкции, которой он подчиняется. За неисполнение этих обязательств он несет административное и уголовное наказание.

Экономист в ОАО «Гранит» непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Это связано с отчетностью предприятия и с себестоимостью продукции. На него возложены обязанности по составлению смет, планов и отчетов предприятия. Для экономиста ОАО «Гранит» также разработана должностная инструкция.

Работа по кадровым вопросам возложена на секретаря ОАО «Гранит». Подбором и рассмотрением кадрового состава предприятия занимается лично генеральный директор ОАО «Гранит».

На главного бухгалтера предприятия возложены такие функции как: повышение эффективности финансовой службы, разработка учетной политики и методологии ведения бухгалтерского учета, осуществление контроля за движением имущества, а также обеспечение соответствия хозяйственных операций действующему законодательству, руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии; оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности; обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат; контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. Также для главного бухгалтера составлена должностная инструкция где прописаны права и обязанности, а также наказание за несоответствие которой он строго подчиняется.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплом, водой, сжатым воздухом. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Зам. генерального директора по безопасности руководит работой комплекса безопасности.

Юридический отдел непосредственно подчиняется генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений, представление в арбитражном и гражданском судах.

Весь механизм взаимодействия между субьектами горизонтальной связи основан на правилах сдачи строгой отчетности. Также на предприятии налажена локальная сеть и установлена программа «1С бухгалтерия». Все приказы и распоряжения раздаются начальникам подразделений под роспись.

Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям предприятия, ниже представлена система целей предприятия. Цели предприятия:

Долгосрочные цели.

Цель стабильного роста предприятия

Увеличение доли рынка

Решение социальных задач

Среднесрочные цели

Достижение и удержание конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли

Повышение квалификации работников

Финансовая устойчивость предприятия

Снижение издержек на 10%

Поддержание имиджа предприятия

Повышение качества продукции

Проведение маркетинговых исследований рынка

Краткосрочные цели

Увеличение объема работ на 15%

Обеспечение финансовыми ресурсами

Своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов

Улучшение использования ресурсов

Повышение производительности труда

По штатному расписанию ОАО «Гранит» на предприятии работает 183 человека.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО «Гранит». Количественный и качественный состав персонала за 2010-2011 годы представлены в таблице 7

Таблица 7 Кадры предприятия

№	Показатели	2010	2011
1	Среднегодовая численность	191	183	-8
2	Руководители	1	1
3	Специалисты	21	21
4	Служащие	3	3
5	Рабочие	166	158	-8

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 8чел. Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины. рис.12

Численность управленческого состава составляет 25 человек.

Анализ уровня образования работников предприятия представлен в таблице 8

Таблица 8 Уровень образования за 2010 - 2011 годы

Наименование категории Работающих	Уровень образования
	Высшее	Средне-спец.	Среднее (практики)	Итого
	2010	2011	2010	2011	2010	2011	2010	2011
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие	1 15 0 0	1 16 0 0	0 4 3 142	0 3 3 148	0 2 0 24	0 2 0 10	1 21 3 166	1 21 3 158

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть специалистов имеют высшее образование - 64%, среднее специальное - 12%, среднее образование - 8%, служащие составляют 12% со средне-специальным образованием от общего состава управления. Руководители составляют 4 % с высшим образованием от численности управления. Доля аппарата управления в численности всего предприятия составляет 13,66%.

В подчинении генерального директора непосредственно находятся 9 руководителей подразделений, у которых в свою очередь контроль управления колеблется от 1 до 10 человек.

Средний возраст руководителей и специалистов 45 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих среднее специальное образование - 100%. Среди рабочих 93,67% имеют среднее специальное образование, 6,33% - среднее образование.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Оплата труда работников управления предприятия производится на основании «Положения по оплате труда работникам ОАО «Гранит» Таблица 9

Таблица 9 Фонд оплаты труда за 2011г.

Затраты на оплату труда за 2011 г, тыс.руб.	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя заработная плата на одного работника в год, тыс. руб
Всего: 38552 из них управление 5997,6 рабочие 32554,4	183 25 158	210,6 239,9 206,04

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2011 году средняя заработная плата аппарата управления составила 5997,6 тыс.рублей, что составляет 15,56% всех начислений по заработной плате.

Методы управления

На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления

В управлении руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников, выплачивается премия).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

На сегодняшний день для стимулирования работников и повышения эффективности труда руководитель компании использует систему мотивации. Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействия на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Руководство использует экономические методы стимулирования работников.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы.

Итак, руководство использует материальное (денежное) вознаграждение для поощрения и стимулирования труда. Ежемесячно главный экономист предприятия составляет план продаж (сумму выручки от реализации). Если выручки предприятия за прошедший месяц ниже установленного плана или ровна ему, то работники получают заработную плату в размере установленного оклада согласно штатному расписанию. Если же размер выручки превышает установленный план, то все работники предприятия получают дополнительную премию в размере 10% от установленного оклада.

Можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на предприятие:

- экономические методы: хозяйственный расчет, материальное стимулирование, минимальный размер оплаты труда. Величина максимального размера тарифной ставки, материальные льготы, гарантии и привилегии;

- административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная ответственность;

- социально-психологические методы, направленные на социальное планирование, социальные исследования, психологическое планирование;

- организационные методы, заключающиеся в проектировании рабочих мест

Таблица10 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников ОАО «Гранит»

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет Стиль управления руководителей Физические условия труда, оснащенность рабочего места Стабильность и надежность рабочего места Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) Самостоятельность и независимость в работе, полномочия Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт Участие в обсуждении и принятии управленческих решений Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.	Возможность профессионального и личностного роста Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.) Личная ответственность за результаты работы Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми Занимаемая должность, статус в организации Возможность продвижения по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности в коллективе



Для финансового анализа существующей системы управления рассчитаем следующие показатели за 2010-2011 гг.:

- чистая прибыль

-рентабельность

-ликвидность

Таблица 12 Основные показатели деятельности ОАО «Гранит»

№	Показатели	2010	2011	Темп роста 2011г. к 2010г.
1	Выручка от реализации, тыс.р.	92516	129648	40%
2	Валовый доход	16282	20073	23,28%
3	Коммерческие расходы	3320	3685	10,99%
4	Прибыль от реализации	12962	16388	26,43%
5	Себестоимость, тыс.р.	59360	109575	54%
6	Чистая прибыль	8463	10035	17%
7	Производительность труда, руб\чел\	339,2	598,77	77%
8	Численность работников	175	183	.8
9	Обьем произведенной продукции (тн).	9900	13800	28,26%
10	Фонд оплаты труда, тыс.р.	27310	38552	29,16%
11	Основные средства, тыс.руб	20780	22963	10,51%
12	Собственный (уставной) капитал,тыс.руб	40000	40000
13	Общие материальные затраты		113559
14	Стоимость основных фондов		22997

Чистая прибыль часть валового дохода, которая остается в распоряжении предприятия после формирования фонда оплаты труда и уплаты налогов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, в вышестоящие организации и банки.

Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле:



Р=П\Вх100%,(1)

где Р - рентабельность продаж,

П - прибыль от продаж,

В - выручка от реализации.

Р = 16388 \ 129648 х 100 = 12,64%

Рчп= 10035 \ 129648х100 = 7,74%

Таблица 13 Показатели рентабельности ОАО «Гранит»

№	Наименование показателя	2010 %	2011 %
1	Рентабельность продаж по прибыли от реализации (отношение прибыли к выручке от реализации) величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки	14,01	12,64
2	Рентабельность основных средств (отношение стоимости основных средств к выручке от реализации)	22,46	17,71
3	Рентабельность собственного капитала ( отношение стоимости собственного капитала к выручке от реализации) (ROE)	43,24	30,85
4	Рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке от реализации) величина чистой прибыли в каждом рубле продаж	9,15	7,74

Из таблицы видно, что предприятие является прибыльным. Хотя в 2011 году произошло значительное снижение рентабельности его деятельности. Это было вызвано, прежде всего, ростом себестоимости камня, которую не удалось компенсировать соответствующим ростом договорных цен и неоправданным риском потери конкурентоспособности (значительным повышением цены на камень). Но даже несмотря на снижение рентабельности предприятие остается прибыльным и конкурентноспособным. Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.

Ликвидность - способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной. Ликвидность - способность обращаться в деньги быстро.



Таблица 14 Коэффициенты ликвидности ОАО «Гранит»

Показатель ликвидности	Значение показателя 01-31.12.2011	Изменение показателя	Рекомендованное значение
1. Коэффициент текущей ликвидности (общей)	1,96	1,65	-0,31	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Норма: на менее2
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности. Не учитываются материально-производственные запасы	0,88	0,85	-0,03	Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Норма: не менее 1
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (в составе активов учитываются только денежные и близкие к ним по сути средства)	0,03	0,01	-0,02	Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Норма: 0,2 и более

На 31 декабря 2011 г. при норме 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,65. Более того следует отметить отрицательную динамику показателя - снизился за анализируемый период на 0,31. Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента 2 и более.

Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Значение коэффициента быстрой ликвидности тоже не соответствует норме. Это говорит о недостатке у ОАО «Гранит» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

При норме 0,2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,01. Имеется отрицательная динамика показателя на -0,02.

Показатель деловой активности. Деловая активность организации проявляется в динамичности ее развития, достижении поставленных ею целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования предприятием своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборота рассчитывается по следующей формуле:

Коб = Вр/ОСср,

где Вр - выручка;

ОСср - сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

Коэффициент оборота 2010 = 75642\71660 = 1,05;

Коэффициент оборота 2011 = 129648\43971 = 2,95.

Таким образом, за 2010 год оборотные средства обернулись 1, 05 раз, а в 2011 году - 2,95 раза.

Производительность труда -- характеристика эффективности производительной деятельности в течение определенного времени. Уровень производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и трудоемкости.

Выработка рассчитывается по формуле:

W=, (2)

где Q - обьем произведенной продукции , T - затраты труда (численность работников).Трудоемкость - обратный показатель выработки:



t=,(3)

Среднегодовая выработка: себестоимость \ численность

СГВ2010= 59360 \ 175 = 339,2 руб/чел

СВГ2011= 109575 \183 = 598,77 руб/чел

Общая производительность (среднегодовая выработка) увеличилась на 56%. Такое резкое увеличение вызвано улучшением организации труда, усилением трудовой дисциплины, повышением требований к производственной сознательности рабочих, грамотным применением материального стимулирования производственных показателей и, как следствие, повышением производительности труда.

Материалоемкость (М) продукции используется как показатель эффективности использования материальных ресурсов:

М=;

Где МЗ - материальные затраты, ВП - стоимость выпущенной продукции.

М= 113559 \ 19575 х100= 103,64%

Использование основных производственных фондов (фондоотдача) отношение выручки к средней стоимости основных средств:

Ф=129648000\22997000=5,63 руб

Фондоотдача показывает, сколько продукции (или прибыли) получает организация с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов.

Из финансово-экономических показателей ОАО «Гранит» видно, что в 2011 году обьем добытого камня вырос на 28%, выручка от реализации продукции выросла на 40% . Валовый доход увеличился на 23%, а себестоимость добываемого камня увеличилась на 54%. Это связано с приобретением особо дорогих основных средств А/м VOLVO на сумму 1590,0 тыс. руб., вентиляторы на сумму 222,4 тыс.руб., весы крановые на сумму 164,8 тыс. руб., кран КС - 4562 на сумму 669,5 тыс. руб., перфораторы, насосы на сумму 146,5 тыс. руб., оргтехника на сумму 111,01 тыс. руб. Приобретена и запущена в работу буровая установка COMANDO - 120 (в лизинг на сумму 5,5 млн. руб.) а также автобуса.

Производительность увеличилась на 56%. Это говорит о том, что более эффективно используются трудовые ресурсы.

На фоне возрастающих показателей резко выделяется снизившаяся рентабельность на 15%.

Положительным моментом является темп роста чистой прибыли за 2011 год на 17% несмотря на возросшую себестоимость.

2.4 Оценка эффективности существующей системы управления ОАО «Гранит»

На основании рассмотренных выше показателей дадим оценку действующей системы управления ОАО «Гранит»:

1) Методы управления, применяемые на ОАО «Гранит». Основным и наиболее эффективным методом управления на предприятии остается экономический метод. Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Материальное стимулирование работников ОАО Гранит» осуществляется путем выплаты им заработной платы, которая для основных производственный рабочих носит сдельный характер, находясь в зависимости от количества полученных заказов. Управленческий персонал предприятия получает должностной оклад согласно штатному расписанию.

Существующая на ОАО «Гранит» сдельная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода.

С целью повышения материальной заинтересованности рабочих на предприятии выплачивается премия за экономию электроэнергии, газоконденсата, ГСМ, ТМЦ. За 9 месяцев сэкономлено материалов на сумму 541,6 тыс.руб., выплачено премии 216,6 тыс. руб. За общие результаты работы предприятия выплачена премия в сумме 2147,4 тыс.руб.

В ОАО «Гранит» заключен «Коллективный договор» на 2009 - 2012 г.г. Все положения, оговоренные коллективным договором, направленные на улучшение условий труда, усиление социальной защищенности, увеличение материальной заинтересованности в труде работников, выполняются. В соответствии с положениями коллективного договора за 9 месяцев 2011 года выплачено материальной помощи работникам общества 26,5 тыс.руб. Выделено на приобретение спецмолока 133,9 тыс. руб.

Традиционными методами нематериального стимулирования в ОАО «Гранит» являются:

обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

устная или письменная благодарность за эффективную работу;

частичная компенсация стоимости обеда в столовой;

издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

проведение корпоративных праздников.

предоставление работникам дополнительных дней отдыха

подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

В качестве специальных мер используются такие методы как научно обоснованный подбор кадров, обучение и периодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников, социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия, соответствующий стиль руководства.