Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегический аспект в управлении организацией

Стратегическое управление - деловая концепция организации на заданную перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей. Сложность определяется как динамизмом, непредсказуемостью внешней среды, так и количеством взаимосвязей внутри самой организационной системы. Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:

· получение ресурсов из внешней среды;

· преобразование ресурсов в продукт;

· реализация продукта во внешней среде

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х - начале 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между управлением на уровне производства и деятельностью высшего руководства компаний. Современные организации - открытые системы, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды, а эффективность деятельности и стратегии в первую очередь определяется с позиции наличия возможностей к адаптации и способности выявлять и пользоваться конкурентными преимуществами.

2. Этапы становления стратег. менеджмента

В своем развитии эволюция стратегического менеджмента как особого вида профессиональной деятельности проходит три качественно разных этапа:

1. «Управление по инструкциям» - в стабильных внешних условиях массового рынка, когда покупается все, что производится (продукт простой, стандартизованный), а будущее достаточно определено и допускает экстраполяцию прошлого.

2. «Управление по целям» - в меняющейся внешней среде на массовом сегментированном рынке с развитыми обратными связями с потребителями реализуется относительно сложный, но еще стандартизованный продукт.

3. «Менеджмент-обучение» - дальнейший динамизм внешней среды, быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов и усложняющийся продукт привели к созданию высокоадаптивной, партнерской и созидательной корпоративной культуре, технологиям, основанным на включении персонала в изменение способов функционирования организации.

Принципы стратегического менеджмента:

1)обоснованный закрепленный в сознании субъекта управления выбор целей и стратегий развития фирмы; 2)непротиворечивость принимаемых управленческих решений (при сопоставлении текущей и перспективной деятельности); 3)постоянный поиск, создание, укрепление и защита конкурентных преимуществ; 4)поддержание благоприятного взаимодействия организации с внешней средой; 5)обеспечение уникальности организации и роста ее потенциала.

Ограничения стратегического управления:

1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего.

2. Оно не может быть сведено к набору стандартных правил, процедур и схем.

3. Требуются большие затраты времени и ресурсов.

4.Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

3. Стратегич. планирование и стратегич. менеджмент

Концепция стратегического управления связана, прежде всего, с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским. Приростный тип - это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения. Руководители не склонны к наступательным действиям и стремятся распределить риск таким образом, чтобы в случае возникновения стратегических неожиданностей фирме не угрожали серьезные потрясения. Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли. Руководители стремятся закрепиться в тех областях и сферах бизнеса, где ситуация неустойчива и возможно появление стратегических неожиданностей, которые могут быть использованы с выгодой для фирмы.

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения. Главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования состоит в его принципиальной направленности не внутрь организации, а вовне, что означало переход от модели «закрытой» организации к модели открытого типа, основные черты которой - профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных реакций. Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации - заключается в том, что ключевой принцип управления остался неизменным: в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, уже заданные в ее прошлом. Поэтому довольно скоро стратегическое планирование уступило свои позиции стратегическому менеджменту.

4. Понятие стратегии

Стратегию можно определить как комбинацию запланированных действий по достижению определенных целей и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Особенности стратегии: 1)стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение; 2)стратегия одновременно и детерминированная, и стохастичная; 3)от стратегии зависит благополучие и развитие организации; 4)стратегия - это и содержание, и процесс; 5)стратегию невозможно продумать до конца; 6)стратегии существуют на разных уровнях; 7)стратегия должна быть проработана и концептуально, и аналитически. При создании стратегии следует учитывать, что в реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации теоретических разработок к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Варианты реализации стратегии:1)полностью реализованные с позиции заданных целей развития (хорошо продуманные); 2)не реализовались вовсе (неосуществленные); 3)ситуация, когда реализуется незапланированная модель поведения (появление и развитие новой стратегии). Основные факторы, формирующие стратегии:

· социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· рыночные возможности и угрозы;

· сильные и слабые стороны фирмы, ее конкурентные возможности;

· личные амбиции, философия бизнеса и этические установки руководства;

ценности и культура фирмы.

В практике бизнеса не существует «правильных» и «неправильных» стратегий. Следующие виды стратегий организации: Корпоративная стратегия объединяет все вышеперечисленные виды стратегий, интегрируя их с позиций общекорпоративных целей развития и заданного уровня конкурентоспособности. Стратегии бизнес-единиц направлены на разработку последовательности действий в одной специфической сфере бизнеса в целях усиления конкурентных позиций и завоевания для данной стратегической хозяйственной единицы существенной доли рынка. Функциональные стратегии создают модели будущей эффективной деятельности конкретных функциональных подразделений фирмы (производство, маркетинг, сбыт, финансы и т. д.). Операционные стратегии разрабатываются для создания основ по обеспечению выполнения стратегически важных оперативных задач (закупка сырья и материалов, управление запасами, ремонт оборудования и т.п.).

5. Цели организации: понятие, виды и методы анализа

Грамотно установленная система стратегических приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для многих организаций вполне могут выполнять роль первичной стратегии. Стратегическая цель - это намеченный конечный результат управленческой деятельности, который приводит к коренным изменениям положения фирмы. Значение разработки целей для организации состоит в следующем: цели отражают общую идею создания и развития организации; цели показывают обществу необходимость и законность ее деятельности; цели являются исходным пунктом планирования и выработки решений; цели снижают неопределенность действий персонала, стабилизируют организационные отношения, мотивацию и контроль. К разрабатываемым целям предъявляются определенные требования, согласно которым цели должны отвечать критерию S.M.A.R.T. (конкретные, измеримые, достижимые, взаимосвязанные, определенные по времени). Цели фирмы условно можно разделить на две группы: общие цели - к ним относятся генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели - специфические цели - эту группу составляют: цели подразделений и функциональных служб фирмы, конкретизирующие общие цели; цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям. Цели ещё можно разделить на оперативные (финансовые) и стратегические (организационные). Возникает так называемый «конфликт целей», имеющий несколько видов. 1.Внутренний конфликт целей представляет собой противоречие интересов подразделений организации: цехов, отделов, служб, временных структур. 2.Внешний конфликт целей отражает такие противоречия, как столкновение интересов продавца и покупателя, кредитора и должника и пр. 3.Временной конфликт целей возникает из-за несовпадения временных периодов реализации целей различными субъектами (забегание вперед или отставание).

6. Хар-ка и этапы разработки модели стратегического управления

Базовую модель стратегического управления следует рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. Вместе с тем, существует устойчивая обратная связь и влияние каждого из процессов на остальные и всю модель в целом.

Три этапа стратегического цикла фирмы: 1)стратегический анализ; 2)разработка стратегии; 3)реализация стратегии. Наиболее известная система оценки стратегий, предложенная в 1997 г. Р. Румельтом, включает четыре критерия: последовательность; согласованность; преимущество; осуществимость.

Уровень риска выбранной стратегии с финансовой позиции целесообразно оценивать посредством Z-фактора.

Z-фактор = 0,012X ₁ + 0,144X ₂ + 0,033X ₃ + 0,006X ₄ + 0,999X ₅ , где X ₁ - стоимость оборотных фондов, деленная на активы; X ₂ - нераспределенная прибыль, деленная на активы; X ₃ - прибыль до уплаты налогов и кредитов, деленная на активы; X ₄ - рыночная стоимость уставного капитала, деленная на бухгалтерскую стоимость пассивов; X ₅ - объем продаж, деленный на активы. Если Z-фактор > 2,99 - риск минимален, а если Z-фактор < 1,81 - риск принято считать значительным.

Методом оценки вероятного воздействия стратегии на будущее фирмы является разработка сценариев, в которых предусматриваются три варианта развития событий: оптимистичный, пессимистичный и компромиссный. Выполнение (внедрение) стратегии - это проведение стратегических изменений в организации бизнеса фирмы, переводящих ее в такое состояние, когда она готова к проведению стратегии в жизнь. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Главная задача состоит в том, чтобы определить два момента: сохраняется ли возможность в дальнейшем реализовывать принятую стратегию; приведет ли реализация выбранной стратегии к достижению заданных целей развития. На практике для фиксации деятельности фирмы используют следующие группы показателей: 1)показатели эффективности; 2)показатели использования человеческих ресурсов; 3)показатели, характеризующие состояние внешней среды; 4)показатели, характеризующие внутриорганизацион-ые процессы. Критерием эффективности модели стратегического управления, разрабатываемой и реализуемой в фирме, является обеспечение необходимой гибкости и адекватных адаптивных реакций к внешним изменениям.

7. Методы построения и анализа целей. Дерево целей

В основе метода анализа целей, получившего название «Дерево целей», лежит различие целей по уровням иерархии: цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Построение «Дерева целей» в виде сетевого связанного графа идет сверху вниз, от общих целей к частным (имеющих количественное выражение), методом декомпозиции и редукции. Частные критерии, необходимые для получения оценок более общих целей высших уровней, упорядочиваются в виде дерева показателей, имеющих количественные значения и временные характеристики. В итоге «дерево» качественно заданных целей и параметров проецируется в некоторое «дерево» количественных оценочных показателей, т. е. на функциональный уровень. Полнота редукции, являющаяся основным принципом построения «Дерева целей», означает, что каждая цель заданного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели.

8. Роль и значение миссии фирмы и ее место в системе целей бизнеса

стратегический менеджмент конкуренция лидерство

Миссия фирмы формулируется высшим менеджментом фирмы, поэтому она зависит от ценностей и интересов высших руководителей, а также от ожиданий и влияния заинтересованных сторон, тем самым ориентируя в едином направлении восприятие организации как изнутри, так и извне. Две точки зрения на миссию фирмы: 1)Бизнесмен ответственен только перед своими акционерами…он должен максимизировать прибыль, руководствуясь принятыми в обществе правилами. 2)Обязанность бизнесмена служить обществу. Задачей менеджмента должно быть удовлетворение интересов всех групп влияния.

Миссия фирмы представляет собой формулировку важнейших принципов, положенных в основу ее деятельности, объясняющих, для чего она существует, и обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе и достижение ее стратегических целей. Особенность общей идеи миссии заключается в том, что она: 1)становится реальной движущей силой только в том случае, если члены всех уровней организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям; 2)имеет меньшую возможность трансформации по мере развития фирмы. Миссия фирмы необходима руководству: 1)для мотивирования сотрудников; 2)установления объективных критериев выбора между стратегическими альтернативами развития бизнеса и оценки деятельности фирмы; 3)позитивного позиционирования фирмы в бизнесе и обществе. Общая идея миссии должна быть сформулирована в коротком предложении, а развернутая миссия фирмы обычно отражается в объемном документе, имеющем определенную структуру и содержащем как общее определение бизнеса и направления развития, так и учет всех стратегических альтернатив.

9. Теоретические аспекты анализа внешней среды организации

Теоретики школы внешней среды рассматривают организации как сложные и открытые системы, а построение стратегии как реактивный процесс на постоянные изменения внешнего окружения. Особенность школы состоит в том, что внешняя среда фирмы рассматривается как главный и исключительно значимый фактор для построения организационной стратегии. Фирма как открытая система не является самообеспечивающей, она зависит от внешних факторов и обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что является необходимым условием продолжения ее функционирования. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии. Все факторы сводятся к одной общей силе, подталкивающей фирму в некую «экологическую» нишу, представляющую собой место, защищенное от конкуренции. Фирма должна адекватно реагировать на внешние силы и действовать так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется уйти с рынка. Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у руководства фирмы и отдается окружению. Основные силы стратегического процесса - руководство, организация, внешняя среда. Роль руководства заключается в идентификации внешних сил и обеспечении адаптации фирмы к происходящим во внешнем окружении событиям. Создание стратегии сводится к процессу некого отражения. Фирмы собираются вместе в особых нишах, где и остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем они прекращают свое существование. В данном случае ниша -- это средоточие конкуренции, когда фирма соперничает с себе подобными.

10. Теория ситуационных факторов

Теория ситуационных факторов описывает взаимосвязи между конкретными измерениями окружения и определенными признаками организации (например, чем стабильнее внешняя среда, тем формальнее внутренняя структура). Классификация измерений внешней среды Г. Минцберга:

1.Стабильность. Окружение фирмы варьируется от стабильного до динамического.

2. Комплексность. Окружение фирмы варьируется от простого до сложного.

3. Разнообразие рынка. Рынки фирмы варьируются от интегрированных до диверсифицированных.

4. Враждебность. Окружение фирмы варьируется от очень щедрого до враждебного.

Стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в том окружении, которое ставит перед фирмами много трудных задач, открывает множество возможностей, так как окружающие фирмы проблемы и ресурсы, как экономические, так и человеческие, имеют разные последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству способа создания стратегии. Руководители делают выбор из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая во внимание не только адекватность внешней среде, но и собственные побуждения, пристрастия и возможности. Ограничения:

1)измерения внешнего окружения весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из точно определенных позиций;

2) внешняя среда никогда не предстает в чистом виде.

11. Компоненты внешней среды организации. Особенности внешней среды современных компаний

Макроокружение и микроокружение фирмы не имеют специфического характера применительно к отдельно взятой организации возможно построение единой концептуальной модели внешней среды, которая, будучи разделенной на составляющие компоненты, структурирует и упрощает для исследователя проблему проведения анализа. Пять взаимозависимых компонент макроокружения: 1)Экономическая - позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. 2)Правовая - дает возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. 3)Политическая - полезно для выяснения намерений органов государственной власти в отношении развития общества и бизнеса, а также получения информации о средствах, с помощью которых гос-во намерено проводить в жизнь свою политику. 4)Социальная - предназначено для выяснения влияния на бизнес таких социальных процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни. Особенности компоненты: она влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю среду организации; соц. процессы изм. медленно, но приводят к существенным изменениям в окружении организации.5)Технологическая - позволяет своевременно увидеть те возможности, которые предоставляет развитие науки и техники для: производства новой продукции; усовершенствования и модификации производимой продукции; модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Анализ составляющих внешней среды, с которыми фирма находится во взаимодействии, позволяет оказывать существенное влияние на характер и содержание ее взаимоотношений с окружением, а также дает возможность участвовать в формировании значимых конкурентных преимуществ в целях предотвращения угроз дальнейшему развитию бизнеса.

Основные компоненты микроокружения фирмы: 1)Покупатели; 2)Поставщики; 3)Деятельность конкурентов; 4)Рынок рабочей силы.

Важным аспектом данной компоненты явл. анализ политики профсоюзов, которые могут ограничивать доступ к рабочей силе.

12. Теория экологии популяции

Решая проблему создания уникальных компаний, исследователи предложили рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и схемам, а как живой организм, разновидность некой биологической системы. Если теоретики ситуационных факторов допускают адаптацию, то экологи популяции считают, что основные характеристики мира организаций не являются результатом обучения или адаптации. Инновации наделяют фирму преимуществом, но ее выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. В каждой подсистеме внешней среды объем ресурсов является конечной величиной, т.е. существует фиксированная потенциальная емкость системы. По мере роста фирмы и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Конечно, это - конкуренция, но в данном случае организации соревнуются не непосредственно друг с другом. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда. Стратегия не рассматривается в качестве процесса непрерывной адаптации, однако не отрицается и ее роль. У организаций всегда есть выбор, пусть даже случайный: 1)«специализация» - стремление как можно глубже изучить свое окружение, увеличивая жизнеспособность (эффективность); 2)«генерализация» - накопление и направление ресурсов в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (гибкость). Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала. Причины увеличения или уменьшения шансов фирмы на выживание часто рассматриваются с отрицательной стороны, ее «издержек»: 1) «издержки малости» указывают на то, что крупные фирмы лучше обеспечены ресурсами, а небольшие -- чаще терпят неудачу; 2) «издержки новизны» означают, что новые для данной отрасли фирмы чаще уходят с арены, чем фирмы-старожилы; 3) «издержки старения» состоят в том, что по мере взросления первоначальное превосходство фирмы становится источником ее инертности;

4) «издержки юности» указывают на опасность перехода между периодами становления и зрелости. Ограничения: 1.принимаемые организационные решения зачастую не являются генетически запрограммированными; 2. лишь незначительное число современных фирм имеет очень длительный жизненный цикл; 3. в настоящее время прекращение существования фирм чаще связано с агрессивными стратегическими действиями конкурентов, чем с некими именуемыми внешней средой абстракциями; 4. использование только «императива внешней среды» не целесообразно; 5. теория справедлива лишь для организаций с простой внутренней структурой.

13. Основы институциональной теории

Объектом исследования является изучение институционального давления на фирму со стороны внешней среды, других фирм и внутреннего давления, связанного с самой сущностью организации. Для описания нарастающей конвергенции посредством имитации в институциональной теории используется термин институциональный изоморфизм. Три типа изоморфизма: 1)Коэрцитивный (принудительный) изоморфизм; 2)Миметический (подражательный) изоморфизм; 3)Нормативный изоморфизм. В ответ на институциональное давление у организаций возникают разнообразные стратегические реакции: 1) уступки - покорность институциональному давлению, подчинение правилам и нормам; 2) компромиссы - частичное согласие с давлением, переговоры с различными институтами; 3) уклонение - попытки избежать необходимости подчиниться, ослабление институциональной зависимости; 4) открытое неповиновение - активное сопротивление и критика источников институционального давления, открытая дискуссия по поводу справедливости норм, правил и требований; 5) манипулирование - попытки смягчить или трансформировать давление, формирование новых ценностей и критериев. Четыре элемента устойчивости организации: Рефрейминг -- это осознание руководством организации того, что фирма из себя представляет, чего может достичь. Реструктуризация -- это процесс, касающийся собственно системы организации, направленный на достижение конкурентных преимуществ и предполагающий быстрые решения и результаты. Оживление в данном контексте означает развитие организации вместе с развитием внешней среды. Из четырех элементов оживление самый значимый фактор. Обновление связано с приобретением сотрудниками фирмы новых знаний и навыков, что позволяет фирме «регенерировать». Биологический подход к фирме позволяет уловить индивидуальность, специфику и отличительные особенности той или иной структуры, а также, исходя из определенных механизмов взаимодействия организаций с внешней средой, выявить критерии их устойчивости и перспективы развития.

14. Конкурентоспособность организации

Конкурентоспособность - способность организации производить и реализовывать продукт, обеспечивая преимущество данной организации по отношению к конкурентам на конкретном рынке. Но для того чтобы деятельность организации была успешной и фирма имела тенденцию к развитию, необходимо наличие у нее нескольких конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество - это: 1) высокая компетентность организации в какой-либо области, дающая фирме наилучшие (по сравнению с конкурентами) возможности по привлечению и сохранению приверженности потребителей; 2) характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей продукт организации определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные преимущества могут быть: 1)нормативно-правового характера - основаны на создании/нарушении законотворческих и административных мер; 2) структурного характера - позволяют реализовывать возможности внутрикорпоративных связей фирмы; 3) технологического характера - определяются уровнем развития технологии в отрасли; 4) в сфере маркетинга - связаны с развитием и состоянием рынка; 5) основанными на демографических и культурных факторах, к числу которых относятся данные об изменении численности целевой группы населения, половозрастных характеристиках, уровне миграции, образовании, культурных ценностях и т. п; 6) основанные на географических факторах, зависят от того, на каком уровне (локальном, региональном, национальном, мировом) действует организация; 7) связанные с уровнем информационного обеспечения; 8) основанных на экономических факторах - наиболее важные и значимые в деятельности организации.

15. Ключевые факторы успеха и стержневая компетенция фирмы

Стержневая компетенция - синтез знания, практических навыков и творческих способностей фирмы в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ, основой лучших, по сравнению с конкурентами, результатов деятельности. Определяются стержневые компетенции по следующим признакам: 1)стержневые компетенции открывают доступ к разнообразным рынкам; 2)они должны вносить существенный вклад в создание ценности для клиента; 3)конкурентам должно быть очень сложно или дорого скопировать ключевую компетенцию.

16. Группы влияния, их классификация и характер воздействия на поведение фирмы

Группы влияния - любая группа или отдельная личность, ограничивающая стратегическую автономность фирмы и прямо или косвенно заинтересованная в ее деятельности. Акционеры, кредиторы, поставщики, профсоюзы, органы власти, сотрудники фирмы - все выступают в качестве заинтересованных лиц. Но каждая группа независимо от размера и степени влияния имеет свои собственные критерии оценки эффективности бизнеса фирмы, поскольку их интересы в организации различны. Критерий эффективности деятельности организации с позиций различных групп влияния: Собственники - Финансовая отдача; Общество - вклад в общественное развитие; поставщики - взаимовыгодное взаимодействие; работники - удовлетворенность условиями труда и зарплатой; покупатели - качество товара, приемлемые цены; кредиторы - кредитоспособность фирмы; правительство - законность операций, налоги. Источники влияния и власти: 1)внутренняя среда - иерархия, влияние, контроль стратегических ресурсов, контроль над внешней средой, действия по усмотрению (для высшего управленческого звена); 2) внешняя среда - зависимость от ресурсов, вовлеченность в реализацию, знания и навыки, связи внутри организации. Индикаторы власти и влияния: 1)микросреда - личный статус, потребность в ресурсах, представительство во властных позициях, символы власти; 2) макросреда - статус фирмы, связь с материальными ресурсами, ведение переговоров, символические ресурсы.

17. Модель пяти сил конкуренции М. Портера и ее применение для анализа отраслевой среды

Целью отраслевого анализа являются определение общей привлекательности отрасли, отдельных товарных рынков внутри нее, а также изучение интенсивности конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. В модели отраслевого конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, составляющие пять групп влияния и определяющие уровень конкуренции в отрасли. 5 групп влияния: 1)Рыночная власть поставщика. Их давление зависит от: числа доминирующих фирм; необходимости конкурировать с субститутами; значимости отрасли как потребителя. 2) Угроза появления продуктов / услуг- субститутов. Угроза зависит от: степени межотраслевой конкуренции; ценовой эластичности спроса в отрасли; очевидности субститутов. 3) Рыночная власть покупателя. Давление покупателей зависит от: объемов закупок; доли продукта отрасли в структуре себестоимости покупателя; стандартизованности продукции; уровня рентабельности покупателя. 4) Угроза вторжения новых участников. 5) Компании-конкуренты отрасли. Всеми силами добиваться выгодного положения среди текущих конкурентов. Интенсивность соперничества.

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования. Стратегия выбирается исходя из оценки влияния каждой из пяти сил конкурентного окружения. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.

18. Методы анализа внешней среды: SWOT-анализ

Метод SWOT является широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.

Алгоритм действий SWOT: 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.

19. Методы анализа внешней среды. PEST-анализ

PEST-анализ - является инструментом стратегического анализа косвенного воздействия макросреды на фирму, предполагающим выход на особый перечень ключевых факторов и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. Особенность макроокружения - при всей своей значимости дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, особого или специфического значения для некой конкретной фирмы не имеет. Следовательно, результаты, полученные при проведении PEST-анализа могут быть использованы разными фирмами. PEST-анализ выявляет: 1) тенденции макроокружения, оказывающие значимое влияние на деятельность фирмы; 2) степень влияния; 3)потенциальные угрозы ее бизнесу; 4) направления, развитие которых содержит новые стратегические перспективы. Этапы PEST-анализа: 1. Первоначально необходимо сформировать подробный список факторов, определяющих состояние макросреды фирмы и занести их в таблицу отдельно по каждой вышеперечисленной группе. 2. Затем определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. 3. Третьим этапом проводится оценка характера влияния (позитивного или негативного) на деятельность фирмы, а также по заранее выбранной количественной шкале оценка степени влияния факторов на ее бизнес. После этого определяется суммарное влияние на фирму всех перечисленных факторов макроокружения с учетом характера их влияния. 4. На завершающем этапе руководство разрабатывает сценарии перспективного развития бизнеса фирмы, содержащие мероприятия по преодолению негативных тенденций макроокружения и использованию благоприятных открывающихся возможностей.

20. Концепция А.Ю. Юданова о стратегическом поведении фирм в экономической среде

Выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. Факторы, влияющие на выбор стратегии: 1)стандартный или специализированный рынок, на котором работает фирма; 2)жизненный цикл развития фирмы; 3)инновационный компонент в создании и развитии бизнеса.

В модели А.Ю. Юданова использованы термины теории конкуренции в природной среде, разработанной профессором Л.Г.Раменским (виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты). Описаны четыре основные типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы. Виоленты представляют собой фирмы, доминирующие на рынке. Патиенты («хитрые лисы») - специализированные фирмы, создающие дифференцированную продукцию для потребителей, имеющих специфические требования и возможности их оплачивать. Коммутанты - фирмы малого бизнеса, приспосабливающиеся к постоянно изменяющимся рыночным условиям. Эксплеренты - пионерная, инновационная стратегия бизнеса с высокой степенью риска, основанная на создании и выводе на рынок принципиально нового товара, а иногда и формирующая новый рынок. А.Ю. Юданов разбивает НТП на 4 этапа: 1)изобретение; 2)тиражирование; 3)дифференциация продукта; 4)технический застой и увеличение конкуренции.

21. Мониторинг как метод анализа неструктурированной среды

Целью анализа неструктурированной внешней среды является отслеживание (мониторинг) тенденций и событий, неподконтрольных фирме, но могущих повлиять на потенциальную эффективность ее деятельности. Главная задача мониторинга состоит в том, чтобы хаотичный мир - с его помехами, слухами, искажениями, субъективными впечатлениями - свести к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечивающим устойчивое поступление информации для принятия эффективных управленческих решений. Мониторинг, который регулярно проводится в крупных компаниях, условно можно разделить на два типа: Коммерческий мониторинг; Стратегический мониторинг. Для осуществления мониторинга необходимо соблюдать следующие требования: 1) рынок должен быть стабилен; 2) система потребителей должна быть сложной. Схема проведения мониторинга: 1. Для начального структурирования малознакомой проблемы собирается группа экспертов, лучшим методом работы которых в данном случае является мозговой штурм. 2. Определяется цель мониторинга и количество технического персонала, занимающегося непосредственно сбором количественной и качественной информации. 3. Иерархически упорядочивается обработанная информация (на каждый уровень управления передаются соответствующие отчеты). 4. Создается группа, которая готовит предварительные аналитические материалы для конкретного руководителя, принимающего решение на основе собранных данных. Требования к системе мониторинга: 1. Следует как можно дольше не менять набор индикаторов. 2. Если проблема такова, что трудно вообще определить необходимый набор показателей, то следует собирать максимально доступное их количество. 3. Если нет возможности отслеживать объекты во времени, их следует сравнивать, проводя объектный мониторинг. 4. Следует формализовать обработку собираемых данных и построение модели принятия решений на основе их анализа.

22. Основные направления достижения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - это: 1) высокая компетентность организации в какой-либо области, дающая фирме наилучшие (по сравнению с конкурентами) возможности по привлечению и сохранению приверженности потребителей; 2) характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей продукт организации определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные преимущества могут быть: 1)нормативно-правового характера - основаны на создании/нарушении законотворческих и административных мер; 2) структурного характера - позволяют реализовывать возможности внутрикорпоративных связей фирмы; 3) технологического характера - определяются уровнем развития технологии в отрасли; 4) в сфере маркетинга - связаны с развитием и состоянием рынка; 5) основанными на демографических и культурных факторах, к числу которых относятся данные об изменении численности целевой группы населения, половозрастных характеристиках, уровне миграции, образовании, культурных ценностях и т. п; 6) основанные на географических факторах, зависят от того, на каком уровне (локальном, региональном, национальном, мировом) действует организация; 7) связанные с уровнем информационного обеспечения; 8) основанных на экономических факторах - наиболее важные и значимые в деятельности организации. Стратегий существует столько, сколько конкурентов присутствует на рынке. Объединение стратегий в группы возможно, если исходить из двух критериев: 1) рыночные цели фирмы; 2) тип конкурентоспособности фирмы. Модель генерических (базовых) конкурентных стратегий, разработанных М. Портером, предусматривает комбинацию из трех критериев: 1)преимущество по издержкам; 2)товарная дифференциация; 3)концентрация на рынках.

23. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации имеет целью индивидуализировать продукцию организации для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, тем самым, обеспечивала конкурентное преимущество. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Виды дифференциации: 1)продуктовая; 2)сервисная; 3)дифференциация персонала; 4)дифференциация имиджа. Определенные рыночные условия: 1)существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; 2)наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; 3)преобладает неценовая конкуренция; 4)признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат; 5)спрос на продукцию разнообразен по структуре. Риски: 1.Дифференциация может превзойти разницу в цене; 2.Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей; 3.Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров; 4. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции; 5.С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции.

24. Понятие цепочки ценностей М. Портера и М.К. Скотта

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. Суть цепочки ценностей состоит в том, что фирма, конкурирующая с другими в каком-то определенном бизнесе, выполняет некоторую совокупность отдельных, но взаимосвязанных друг с другом экономических действий. Цепочка ценностей позволяет разделить всю деятельность организации на основную (первичную) и вспомогательную (поддерживающую). Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Основные виды деятельности непосредственно связаны с продвижением товара и имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и сервису после продажи: 1. Материально-техническое обеспечение деятельности организации; 2.Производственные процессы; 3. Товародвижение (материально-техническое обеспечение сбыта продукции); 4. Маркетинг и продажи; 5. Обслуживание (установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка). Вспомогательные виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности: 1.Закупки; 2.Развитие технологии; 3.Управление людскими ресурсами; 4.Поддержание инфраструктуры фирм.

Ценность компании измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь преимущества над своими конкурентами, компания должна осуществлять свою деятельность с более низкими издержками, либо идти по пути дифференциации (т.е. к большей ценности компании).

Несколько иной подход к проблеме выделения и анализа цепочки ценностей предложен Марком К. Скоттом.

Целью фирмы является создание стоимости для ее владельцев и единственный вопрос, который следует задавать, правильно ли действует фирма для максимизации отдачи, поступающей акционерам, контролирует ли она усилия в тех сферах, которые реально определяют создание стоимости.

Марком Скоттом предложены следующие инструменты для выявления конкурентоспособности:

1) сегментный анализ, призванный выявить характер потребителя и сферы компетентности для работы в том или ином рыночном сегменте;

2) анализ рынка, выявляющий природу конкуренции и характер потребностей на рынке;

3) цепочка создания стоимости и внутренние факторы стоимости, показывающие способна ли фирма удовлетворить или сформировать потребности на рынке.

Модель М.Скотта основана на построении цепочек ценностей фирмы, выборе в них ключевых звеньев (ключевых сфер компетентности) и фокусировании на них стратегии и ресурсов фирмы для получения устойчивых конкурентных преимуществ. При этом элементы, находящиеся в центре схемы («закупки», «производство», «распределение», «маркетинг» и т. д.), являются содержательными, то есть обязательно и достаточно жестко связанными с процессом создания и реализации товаров и услуг, а расположенные на орбите («финансы», «нововведения», «информационные технологии» и пр.) - обеспечивающими.

В отличие от модели М. Портера данная модель не только позволяет целенаправленно осуществлять распределение ресурсов, но и показывает взаимосвязь деятельности фирмы с внешней средой. Это предполагает поиск и отбор лучших с позиции ключевых сфер компетентности фирмы поставщиков, организацию процесса нововведений, взаимодействие с органами власти и пр.

25. Стратегия лидерства на основе низких издержек

Целью стратегии лидерства на основе низких издержек является стремление стать производителем самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Должны быть достигнуты более низкие издержки производственных расходов, чем у конкурентов, а не максимально возможные для данного производства, так как чрезмерная экономия может привести к упрощению продукта и утрате им ценных потребительских свойств. Определенные рыночные условия: 1)спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; 2)преобладает ценовая конкуренция; 3)различия в товарных марках мало значимы для потребителя; 4)наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену; 5)отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов; 6)организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции. Риски: 1)производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции фирма утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям; 2)появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках; 3)новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование; 4)инфляционный рост издержек; 5)изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик; 6)появление новых, более совершенных товаров.

26. Стратегия концентрации

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек позволяет создать устойчивое преимущество в издержках перед конкурентами путем предложения более низких цен и увеличения таким образом рыночной доли, либо получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Причинами выбора стратегии концентрации являются: 1) отсутствие или недостаток ресурсов, 2) усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Особенность применения стратегии концентрации заключается в том, что потенциал бизнеса ограничивается, и прибыль может быть упущена. Определенные рыночные условия: 1) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям; 2)потребности покупателей в данном товаре разнообразны; 3)существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; 4)размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; 5)конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; 6)ресурсы фирмы не позволяют обслуживать весь рынок, однако она может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши. Риски: 1)Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; 2)Различия в ценах специализированных фирм, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров; 3)Отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться; 4)Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

28. Стратегия наилучшей стоимости

Цель стратегии наилучшей стоимости состоит в том, чтобы стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Стратегия наилучшей стоимости важна с точки зрения выбора рыночной позиции, так как представляет собой гибридную стратегию, сочетающую конкурентные преимущества от низких затрат и дифференциации. Особенность потребительского поведения заключается на сегодняшний день в предпочтении продукции среднего качества дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации, и выборе товаров из средней ценовой группы, а не дешевой стандартной продукции фирм с низкими затратами. Производитель с лучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо: 1) с продукцией среднего качества по цене ниже средней; 2) с продукцией высокого качества по средней цене.

Такое возможно: 1)за счет снижения управленческих затрат, 2)увеличения и активного использования символических ресурсов.

Конкурентный подход, который в данной ситуации следует использовать фирме, заключается в том, чтобы стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

29. Наступательные стратегии

Практика бизнеса показывает, что конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии, однако период времени для того, чтобы наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Идеальный случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество, возможен только при наличии новой идеи (технической или маркетинговой) и отлаженного механизма реализации инноваций. Существуют различные варианты наступательных стратегий: 1) преодоление сильных сторон конкурента - используются следующие два приема: а)предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг); б)снижение себестоимости собственной продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен. 2)стратегии одновременного наступления по многим направлениям - состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям. 3)Обходные маневры - имеют целью исключить лобовое противостояние, маневрировать вокруг конкурентов и быть всегда готовыми войти на незанятые участки рынка. 4)«Партизанские» наступления - являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. 5) превентивные действия - заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия конкурентов или копирование продукции (руководством фирмы разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий). 6) достижения конкурентных выгод за счет слабостей соперника используются следующие способы: а)направление основных сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции; б)концентрация усилий на тех сегментах рынка, где конкурент плохо обслуживает потребителей; в)предложение специальных партий продукции клиентам конкурентов.

Объектами для атаки могут быть: 1) рыночные лидеры; 2) компании, находящиеся на вторых ролях; 3) компании, находящиеся на грани спада производства; 4) небольшие местные и региональные компании; 5) собственная продукция фирмы.

30. Диверсификация и интеграция. Осн. формы объединений на основе интеграции и диверсификации

Критерием определения типа диверсификации может стать принцип слияния: 1) функциональное - когда объединяются предприятии я, связанные в процессе производства; 2) инвестиционное, предполагающее объединение без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция - (связанная вертикальная диверсификация) - процесс приобретения или включения в состав фирмы новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) представляет собой объединение компаний, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель: поглощение определенных конкурентов или установление контроля над ними. Несвязанная диверсификация (или просто диверсификация) - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью фирмы. Причины: 1) возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют; 2) позиции конкурентов очень сильны; 3) рынок базовой продукции находится в стадии спада. Пути осуществления диверсификации: 1) внутренний рост - проведение диверсификации деятельности существующей организации; 2) внешний рост - диверсификация путем слияний и поглощений.