Стратегическое управление организацией

Осн. формы объединений на основе интеграции и диверсификации.

Управление диверсифицированной компанией достаточно сложное, т. к. требуется постоянный контроль за большим по масштабу и разнородным (в случае несвязанной диверсификации) бизнесом. Поэтому рано или поздно диверсификация становится причиной объединения, в основе которого - собственность, ресурсы, сфера деятельности. Существуют различные формы объединений: 1)В концерне деятельность головной компании и филиалов строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, то есть отношения внутри объединения регулируются государством. 2)В корпорации напротив все внутренние взаимоотношения регулируются административными правилами и решениями ее руководства. 3)Новый тип хозяйственных объединений - стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа независимых компаний, связанных информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации (нет объединения собственности).

31. Цели и мотивы диверсификации. Виды диверсификации бизнеса

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы; проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не начнут сокращаться возможности роста фирмы на одном рынке. Цель (коммерческой) диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. Предпосылки стратегии диверсификации: 1) традиционный бизнес достиг полного насыщения; 2) в связи с замедлением темпов роста отрасли появились ограничения возможности роста фирмы, занимающей сильные конкурентные позиции; 3) фирма имеет слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке; 4) может повыситься биржевая стоимость акций.

Диверсификация использует преимущество крупных компаний - эффект разнообразия; другой эффект - массовое производство однородной продукции - при осуществлении данной стратегии достигнут быть не может. Мотивы диверсификации: 1)резерв экономии (многоцелевое совместное использование производственных мощностей); 2)внутрифирменный трансферт информации, технологии, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим; 3)использование синергетического эффекта.

32. Портфельный анализ бизнеса диверсиф. Компаний

Портфель фирмы (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство фирмы выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления или сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Преимущества портфельного анализа: 1)возможность логического структурирования; 2)наглядное отражение стратегических проблем фирмы; 3)акцент на качественные стороны анализа. Недостатки портфельного анализа: 1)используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать; 2)различные виды бизнеса оцени-ваются только по двум критериям, при этом другие факторы остаются без внимания.

33. Цели и основные этапы портфельного анализа

Цели портфельного анализа заключаются в том, чтобы: 1)создать ясную картину затрат и прибылей в дифференцированной фирме; 2)обеспечить инструмент анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности; 3)ввести единую терминологию и управленческие структуры для облегчения коммуникаций; 4)оказать помощь при принятии решений о реструктуризации фирмы в целях использования открывающихся возможностей. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц: по одной оси фиксируются значения внешних факторов (определяется оценка перспектив развития рынка), а по другой - внутренних (оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений фирмы). Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем: 1)согласование бизнес-стратегий; 2)распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями; 3)анализ портфельного баланса; 4)проведение реструктуризации фирмы; 5)выделение новых стратегических единиц бизнеса (СЕБ - это бизнес, производящий продукт или услугу, которые отвечают определенному потребительскому спросу и требуют столь же определенной компетентности для его удовлетворения.); 6)преобразование в другую организационно-правовую форму. Этапы портфельного анализа: 1. все виды деятельности фирмы (ассортимент продукции) разбиваются на СЕБ; 2. определяется относительная конкурентоспособность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков; 3. разрабатывается стратегия каждой СЕБ (бизнес-стратегия), и СЕБ со схожими стратегиями объединяются в однородные группы; 4. руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений фирмы с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы для каждого; 5. принимается решение о корректировке бизнес-стратегий.

34. Модифицированная Матрица БКГ

Управленческий анализ на основе матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) позволяет: 1)определить возможную стратегию СЕБ; 2)оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; 3)оценить равновесие корпоративного портфеля; 4)определить денежные потоки внутри фирмы.

Модифицированная матрица БКГ - Причины изменения матрицы БКГ: 1. Данные исследований деятельности крупных компаний показывают, что высокоприбыльный портфель может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков, и наоборот. 2. Западная практика: одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижение издержек губительно для фирмы, так как в современных условиях главным фактором успеха становится создание уникальных конкурентных преимуществ. Модифицированная матрица БКГ использует два критерия: 1)размеры конкурентного преимущества, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); 2)число способов реализации конкурентного преимущества равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на 4 группы. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций (рентабельностью инвестиций) - Р и долей рынка фирмы - ДР.

1. Объем (концентрированная деятельность).

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность).

3. Фрагментация

4. Специализация

35. Матрица Маккинзи-Дж. Электрик

Матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной фирмой McKincey совместно с корпорацией General Electric, представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Преимущества: 1)она преодолевает существенный недостаток матрицы БКГ - упрощенное построение горизонтальных и вертикальных осей матрицы; 2)включает в рассмотрение больше данных, чем БКГ (объективные факторы: объем продаж, прибыль, эффективность инвестиций; субъективные факторы: привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологии, изменчивость доли рынка, оценка качества менеджмента); 3)модель бизнеса более реалистичная, не исходит из частной гипотезы, область применения шире. Цель матрицы: дать определенное ранжирование всех бизнесов компании как кандидатов получения инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Этапы построения матрицы: 1. Первоначально следует оценить привлекательность отрасли; 2. На втором этапе следует оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СХЕ. 3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. 4.На данном этапе следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ, чтобы ответить на вопрос, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля и существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положительный, следовательно, необходим пересмотр корпоративной миссии, целей, стратегии. Модель McKincey - General Electric выделяет три типа стратегических позиций: первый тип - победитель, второй тип - пострадавший, третий тип - проигравший. Согласно данной модели, первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий.

36. Типовые модели бизнес-стратегий

Базовые конкурентные стратегии А.А.Томпсона и А. Дж. Стрикленда:

Целью стратегии лидерства на основе низких издержек является стремление стать производителем самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации имеет целью индивидуализировать продукцию организации для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, тем самым, обеспечивала конкурентное преимущество.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек позволяет создать устойчивое преимущество в издержках перед конкурентами путем предложения более низких цен и увеличения таким образом рыночной доли, либо получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек предполагает предложение узкому сегменту рынка индивидуализированных товаров и услуг.

Стратегия наилучшей стоимости представляет собой сочетание преимуществ низких издержек и дифференциации качества товаров и услуг организации. Цель ее состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

Каждая из вышеперечисленных конкурентных стратегий занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо строго придерживаться главного правила: из пяти категорий на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна стратегия. Однако все вместе они характеризуются универсальностью и возможностью применения (за что и получили название «базовые») в любой организации независимо от размера, формы собственности и сферы деятельности.

Размещено на Allbest.ru