Размещено на http://www.allbest.ru/

42

Введение

На сегодняшний день ключевым местом в управлении является определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. В связи с этим встает вопрос о важности изучения российскими руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно построить управление персоналом фирмы, так что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Создание успешного мотивационного механизма на предприятии позволит активизировать внутренние резервы повышения эффективности работы всех его подразделений.

Изложенное определяет актуальность проекта, целью которого является анализ системы мотивации, которая существует в подразделениях предприятия атомной промышленности, для повышения эффективности и качества работы персонала.

В соответствии с поставленной целью в проекте будет решаться задачи:

- определения теоретических основ совершенствования системы мотивации труда и изложение основных сложившихся научных теорий;

- исследования мотивации личности и рассмотрение модели и методики оценки уровня мотивации труда работников;

- апробирование методик исследования мотивации персонала в подразделениях предприятия атомной промышленности.

В дальнейшем результаты исследования могут послужить теоретической и практической основой для расширения возможностей управленческого воздействия на трудовую мотивацию работников, поиска внутренних резервов повышения производительности труда и эффективности работы всех подразделений предприятия.

1. Теоретические основы совершенствования системы мотивации труда

мотивация стимулирование производительность

Для того чтобы понять, каким образом следует воздействовать на деятельность работников предприятия, какие из существующих методов, теорий, концепций следует применить, чтобы добиться от персонала активного и эффективного труда, направленного на достижение определенных целей, необходимо составить достаточно полное общее представление о том, что такое мотивация, как работает ее механизм.

Мотивацию человека к деятельности можно определить, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Модель мотивации труда работников предприятия атомной промышленности должна охватывать весь процесс производства продукции, быть применимой как к долгосрочному, так и к краткосрочному периоду, и отражать особенности атомной производства как отрасли химической промышленности.

Основой для построения модели мотивации труда работника послужили положения теорий о мотивации таки ученых, как Х. Хекхаузен, Мак-Даугл, И.П. Торндайк, И.П. Павлов, С. Янг, А. Маслоу, К. Левин, Г. Мюррей, Д. Мак-Келланд, Герцберг, Д. Мак-Грегор, Ф. Тейлор, У. Оучи, В.Врум.

Опыт российских исследователей модели мотивации труда показал необходимость объединения в единой модели положений процессуальных и содержательных теорий мотивации.

В данном дипломном проекте использована модель мотивации труда работников, предложенная Давыдовым А.В., Волковой О.Ю. (рисунок 1.1). Эта модель сочетает в себе достоинства уже предложенных моделей, но является более полной. Во-первых, она объясняет в единой модели положения процессуальных теорий ожидания и справедливости и содержательной теории Герцберга. Во-вторых, в данной модели учитывается влияние факторов внешней среды, в которой осуществляется процесс мотивации, на взаимосвязь элементов «усилия» - «результат». В таком случае модель мотивации труда работника будет максимально приближена к производственной ситуации на предприятии.

Первый элемент, с которого начинается рассмотрение модели - это последствия, которые наступят для работника после достижения им определенных результатов, установленных руководством предприятия в соответствии с конкретными задачами производства данного предприятия. Эти последствия приведут к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей.

Все потребности человека условно подразделяются на «внешние» и «внутренние» относительно процесса труда. «Внутренние» потребности - это потребности «роста» - потребности достижения, признания, самовыражения. Их удовлетворение связано с содержанием труда для человека и ведет к росту мотивации труда. «Внешние» потребности - потребности физиологические, безопасности и социальные. Их удовлетворение связано с окружением, в котором осуществляется работа. Их неудовлетворение ведет к снижению мотивации труда. В процессе труда потребности человека могут изменяться.

В начале процесса происходит оценка работником будущих последствий результатов труда. Оценка происходит так: будущие последствия могут рассматриваться работником как положительные, отрицательные или нейтральные, то есть иметь положительную, отрицательную или нейтральную валентность. Поскольку в данном случае речь идет об оценке будущих последствий, то валентность есть эмоциональная ориентация человека по отношению к ним.

Если будущие последствия результатов труда оцениваются работником как положительные для удовлетворения «внутренних» потребностей и неотрицательные для отсутствия неудовлетворения «внешних» потребностей работник проявляет готовность к труду.

Готовность к труду преобразуется в усилия труда под воздействием двух факторов - как работник оценивает наличие связи между усилиями и результатом труда и результатом труда и последствиями. Мотивирующая сила усилий труда может быть положительной, отрицательной и нейтральной. В случае оценки этой связи как нейтральной работник не будет стремиться прикладывать усилий, в случае ее оценки как отрицательной - будет избегать прикладывать усилия, в случае ее оценки как положительной - будет стремиться приложить усилия для достижения результата, при чем затраты его труда будут тем выше, чем сильнее он оценит положительную связь.

Приложенные затраты труда преобразуются в результаты труда под воздействием следующих элементов внешней среды:

· ясность цели - работник должен четко представлять в каком направлении прикладывать усилия для получения результата;

· способности работника к выполнению данной работы;

· ресурсы - все необходимые элементы внешней среды для преобразования затрат труда в результаты: инструменты, материалы, оборудование, информация, время.

Полученные результаты труда приведут к последствиям, которые будут оценены работником как справедливые, по отношению к его ожиданиям. Данная оценка окажет влияние на затраты его труда в будущем.

2. Технико-экономическая характеристика и анализ показателей по труду вспомогательного подразделения предприятия

Для обеспечения основного производства в структуре предприятия атомной промышленности действуют вспомогательные подразделения, одним из которых является транспортное. Оно самостоятельно организует выполнение плановых заданий и представляет предприятию установленную отчетность.

Основным объемным показателем работы транспортного подразделения предприятия является объем выполненных работ, который в 2005году составил 83,4 млн. р. По сравнению с 2004 годом абсолютное значение этого показателя увеличилось на 4,3 млн. р., а темп роста составил 105,4%. Расчет основных производственных показателей подразделения приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Производственные показатели транспортного подразделения, тыс.р.

Наименование показателя	2003 г.	2004г.	2005г.
1. Объем работ (всего)	65606,1	79078,7	83403,3
Завод	37112,1	48421,8	51921,7
Сторонние организации	28494,0	30656,9	31481,6
в том числе:
1.2 Себестоимость (всего)	62360,3	76126,8	78541,9
в том числе:
1.2.1Смета производственных расходов (всего)	43724,6	60937,2	58733,4
1.2.2 Смета цеховых расходов (всего)	18635,8	15189,6	19808,5

В связи с изменением объема выполненных работ, изменилась и их общая себестоимость. Она в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 2415,1 тыс.р. На это в основном повлиял рост величины заработной платы персонала подразделения в отчетном году.

Основными показателями по труду транспортного подразделения является среднесписочная численность работников, среднемесячная заработная плата и фонд оплаты труда.

В составе общей численности предприятия около 3% численности являются работниками транспортного подразделения. Среднесписочная численность работников в 2005 году составила 169 человек, что на 51 человек меньше по сравнению с прошлым отчетным периодом. Среднесписочная численность по основным службам и участкам транспортного подразделения приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Среднесписочная численность работников транспортного подразделения

Наименование структурных единиц подразделения «А»	Среднесписочная численность работников, человек	Абсолютное изменение, человек	Темп роста, проц.
	2003год	2004год	2005год
Инженерно- техническая служба	31	31	28	-3	90,32
Служба «Тяга»	72	72	84	12	116,67
Служба «Движение»	57	52	37	-15	71,15
Служба «Путь»	47	45	-	-45	0,00
Энергоучасток	20	20	20	0	100,00
Всего по подразделению	227	220	169	-51	76,82

Динамику среднесписочной численности работников всего, а также по службам и участкам во вспомогательном подразделении проследим по диаграмме (рисунок 2.1).



Рисунок 2.1 - Среднесписочная численность работников транспортного подразделения за 2003-2005 гг.

Снижение среднесписочной численности в транспортном подразделении за последние три года обусловлено, прежде всего, ликвидацией структурной единицы подразделения - службы «Путь» и переход на услуги сторонней организации. В связи с этим были полностью сокращены монтеры пути, произведены изменения в структуре штатного расписания - остальные работники перешли в службу «Тяга», поэтому численность работников этой службы в 2005 году увеличилась. Снижение среднесписочной численности в службе «Движение» произошло из-за полного сокращения дежурных стрелочного поста и операторов поста централизации и переход в дальнейшем на услуги сторонней организации по обслуживанию стрелочных переездов.

Фонд оплаты труда работников (ФОТ) занятых на обслуживании вспомогательного подразделении, рассчитывается по всем производственным профессиям по основным службам и участкам подразделения.

В состав ФОТа включаются начисляемые предприятием суммы, направляемые на оплату труда работников, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а так же оплата ежегодных основных и дополнительных отпусков. Источниками образования ФОТа являются себестоимость продукции и прибыль, полученная предприятием.

ФОТ подразделяется на выплаты, носящие постоянный и переменный характер. К постоянной части ФОТ относятся: оплата по тарифным ставкам, сдельным расценкам, оплата по окладам; компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда: доплаты за работу с вредными, опасными или иными особыми условиями труда, доплаты за работу в ночное время, доплата за работу в праздничный день и оплата сверхурочных часов при суммированном учете рабочего времени; надбавки за непрерывный стаж работы на предприятии; районный коэффициент на постоянную часть ФОТ.

К переменной части ФОТ относятся: премия в соответствии с положениями о премировании рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности; единовременные премии и вознаграждения; стимулирующие доплаты и надбавки - доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ, доплата за замещение временно отсутствующего работника, надбавка высококвалифицированным специалистам и другие доплаты и надбавки в соответствии с действующим трудовым законодательством, районный коэффициент на переменную часть ФОТ.

Исходными данными для планирования ФОТа в подразделениях являются: численность работников в соответствии с утвержденными штатными расписаниями рабочих и служащих; норма рабочего времени, установленная для 40-часовой и 36-часовой рабочих недель; размеры часовых тарифных ставок и окладов рабочих, должностных окладов служащих; планируемый процент выполнения норм выработки рабочими-сдельщиками; доплаты и надбавки, установленные работникам в соответствии с Коллективным договором; процент премии, установленный положениями о премировании рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности; сведения о графиках работы рабочих и служащих; районный коэффициент (25%).

Величина фонда оплаты труда транспортного подразделения по основным службам и участкам за последние три отчетных периода приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Фонд оплаты труда транспортного подразделения

Наименование структурной единицы подразделения	Фонд оплаты труда, тыс.р.	Абсолютное изменение, тыс.р.	Темп роста, проц.
	2003 год	2004 год	2005 год
	тыс. р.	доля, проц.	тыс. р.	доля, проц.	тыс. р.	доля, проц.
Служба "Тяга"	6935	31,72	7437	32,73	14357	49,96	6920	193,05
Служба "Движение"	5490	25,11	5371	23,64	5842	20,33	471	108,77
Служба "Путь"	4525	20,70	4646	20,45	0	0,00	-4646	0,00
Энергоучасток	1926	8,81	2065	9,09	2670	9,29	604	129,28
ИТР	2986	13,66	3201	14,09	5866	20,41	2665	183,24
ИТОГО	21864	100,00	22722	100,00	28737	100,00	6014	126,47

Как видно из таблицы 2.3 ФОТ транспортного подразделения в 2005 году по сравнению с 2004 годом вырос на 6014,91 тыс.р., что в относительных величинах составило 26,47%. При этом среднесписочная численность работников снизилась на 51 человек. Это объясняется тем, что в 2005 году произошло увеличение месячной тарифной ставки работника в среднем на 1835 рублей, а так же увеличением процента премии в среднем по категориям рабочих на 12%. Кроме ФОТа и среднесписочной численности работников рассчитывается такой показатель плана по труду, как среднемесячная заработная плата.

Динамика среднемесячной заработной платы работников транспортного подразделения представлена в таблице 2.4 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.4 - Динамика среднемесячной заработной платы, р.

Наименование структурной единицы подразделения "А"	Среднемесячная заработная плата, руб.	Абсолютное изменение, р.
	2003 год	2004 год	2005 год
Служба "Тяга"	8068,16	8651,76	14243,95	5592,19
Служба "Движение"	7454,02	7993,20	13159,71	5166,51
Служба "Путь"	7340,50	7871,47	-	-
Энергоучасток	6302,16	6758,03	11126,17	4368,14
ИТР	9890,16	10605,55	17460,60	6855,05

В 2005 году величина среднемесячной заработной платы работника равна 14170,54 рублей, что на 5563,37 рублей больше, чем в предыдущем отчетном периоде.

Рисунок 2.2 - Изменение среднемесячной заработной платы по службам работников транспортного подразделения

3. Анализ системы мотивации труда в основном и вспомогательном подразделениях предприятия атомной промышленности

3.1 Сравнительный анализ результатов социологического исследования состояния мотивации труда в основном и вспомогательном подразделениях предприятия

Для исследования мотивации труда работников вспомогательного подразделения в феврале 2006 года руководством было проведено социологическое исследование методом анкетного опроса. В основу исследования была положена анкета, разработанная на предприятии (приложение 1).

В анкетировании участвовали 80 человек, что составляет около 50% от общей численности работников вспомогательного подразделения. Результаты опроса сведены в таблицу 3.1.

При анализе результатов исследования получили следующее: на вопрос «удовлетворены ли вы общими условиями труда на предприятии?», из предложенных семи вариантов, 20 человек (25 % от общей численности) полностью удовлетворены организационной структурой предприятия; 20 человек (25%) удовлетворяет социальная политика, проводимая предприятием; 50 человек (62,5%) удовлетворены общими задачами, которые они решают коллективом; всех 80 человек устраивает специфика предприятия, на котором они работают; 40 человек (50%) довольны содержанием и условиями труда, а 30 человек (37,5%) удовлетворены уровнем экономического развития предприятия и уровнем социального развития коллектива.

При выборе факторов, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда в коллективе, из десяти предложенных, на первое место все работники поставили уровень заработной платы. Вторым по важности мотивирующим фактором были выделены социальные льготы и социальная политика предприятия. Так посчитали 30 человек из общей численности работников подразделения. Третьим по важности мотивирующим фактором, 40 из 80 человек посчитали гарантированность сохранения рабочего места. Остальные из перечисленных факторов были расставлены в такой последовательности: четвертый по важности фактор - условия труда (30 человек), пятый - психологический климат (50 человек), шестой - общественный и профессиональный статус (20 человек), седьмой - компетентность руководителей (30 человек), восьмой - стиль руководства (50 человек), девятый - методы управления кадрами (40 человек) и менее всего на мотивацию работников оказывает влияние политика вышестоящей организации.

Определяя, какое из направлений системы мотивации наиболее действенно на предприятии, все работники отдали свое предпочтение материальному.

В ситуации - «если бы предприятие начало работать с «чистого листа»», 75% работников подразделения не стали бы вносить изменений в организационную структуру предприятия, 63% - не меняли бы существующую на предприятии систему оплаты труда, 38% - применили бы на предприятии существующий порядок премирования и 50% - существующую систему социальных льгот. В то же время, 37% работников считают, что на предприятии нет объективного стимулирования труда работников, 62% - что существующая премия не стимулирует работника на улучшение качества его труда и повышения производительности и 50% работников уверены в том, что на предприятии социальные льготы, предоставляемые работникам, очень малы. При ответе на этот вопрос, работниками было предложено несколько вариантов внесения изменений в систему организации нормирования и оплаты труда существующей на предприятии:

1. Повышение заработной платы каждый год с учетом роста инфляции;

2. Увеличения процента премии;

3. Переаттестация один раз в три года на соответствие занимаемого разряда, с возможностью его снижения или повышения в соответствии с установленным средним разрядом согласно штатному расписанию;

4. В связи с реструктуризацией и сокращением численности необходима четкая организация труда и изменение норм выработки.

Работниками предприятия так же были выделены основные факторы мотивации труда рабочих, служащих и руководителей предприятия: достойная оплата труда; объективные премии за качество труда; гарантированное престижное рабочее место; социальный пакет; наличие перспективы карьерного роста; постоянное повышение квалификации.

Чтобы повысить производительность труда на предприятии, 75% работников использовали бы гарантированные премии, 38% - бонусы за проведение определенных работ, 25% - единовременные «премии-призы» и никто из работников не стал бы применять премии за снижение себестоимости, рассчитанные по установленному алгоритму.

Делая оценку степени привлекательности факторов, влияющих на удовлетворенность работой, работники расположили предложенные им 14 факторов в следующем порядке убывания их привлекательности: большинство работников (50 человек) самым привлекательным фактором определило высокую заработную плату; на второе место работники поставили гарантии занятости (40 человек) и третьим по привлекательности фактором работники посчитали наличие гарантированного социального пакета (30 человек). Самым не привлекательным фактором, влияющим на удовлетворенность работника работой, стал фактор - близость места работы к дому.

При ответе на последний вопрос анкеты, в котором предлагалось из перечисленных методов мотивации выбрать наиболее приоритетные для данного предприятия, высоким приоритетом для 100% работников обладают выплаты в зависимости от квалификации работника; 88% работников выделили приоритетными направлениями возможность участия работников в прибыли предприятия, выплату премий на основе установленных экономических показателей и увеличение тарифа при сокращении размера премии; так же большинство работников (от 60% до 80%) к приоритетным методам мотивации отнесли - индивидуальные премии, долгосрочные мотивационные планы и использование фиксированных доплат. К методам мотивации с низким приоритетом 100% работников отнесли нематериальную мотивацию. От 50% до 80% работников подразделения считают так же, что не приоритетными являются такие методы, как выплата премий ключевым специалистам, выплата премий по решению руководителя, выплата коллективных премий, наличие различных систем выплат для старых и новых сотрудников, увеличение периода выплаты премий и гибкие индивидуальные графики работы.

Для получения исходной информации для реализации модели мотивации труда работников, представленной в главе 1, автором дипломного проекта было проведено другое социологическое исследование.

Оно проводилось также методом анкетного опроса. В основу опросов легла анкета, разработанная Волковой О.Ю.и апробированная в 1995-2004 годах в социологических исследованиях, в которых приняло участие около 3500 работников (приложение 2).

Целью социологического исследования явилось определение количественно-качественных характеристик мотивационных установок объекта, формирующих мотивацию труда работников, и формулировка гипотезы о возможности роста качества труда работников при активизации мотивирующих факторов.

Объект исследования - работники, цеха производственного обеспечения таких специальностей, как машинисты тепловозов, осмотрщики-ремонтники вагонов, слесари по ремонту подвижного состава (вагонов и локомотивов) и составители поездов.

Предмет исследования - мотивационные установки объекта, которые формируют комплексное понятие «мотивация труда работников».

Социологическое исследование мотивации труда работников цеха вспомогательного производства было проведено в январе 2006 г.

Состав опрошенных по следующим социальным характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование - приведен в таблице 3.2.

Из таблицы 3.2 видно, что исследование проводилось для четырех категорий работников вспомогательного подразделения «А» в количестве 59 человек, в числе которых: машинисты тепловозов - 18 человек, осмотрщики-ремонтники вагонов - 6 человек, 10 - слесарей по ремонту подвижного состава и 25 составителей поездов.

Половой состав работников транспортного подразделения - 100% мужчины. Средний возраст машинистов тепловоза, слесарей по ремонту подвижного состава и составителей поездов составляет 44-45 лет, а среди осмотрщиков-ремонтников вагонов - 33% работников в возрасте 25 лет и 50% - в возрасте 53-54 лет.

Семейное положение работников в целом достаточно благополучно. В браке (гражданском и официальном) живут около 90% машинистов, 85% осмотрщиков-ремонтников, 80% слесарей и 90% составителей.

Результаты исследования показали, что большинство машинистов тепловозов, осмотрщиков-ремонтников вагонов и составителей поездов имеют среднее специальное образование (67%, 50% и 56% соответственно), а уровень образованности слесарей по ремонту подвижного состава ограничился в большинстве средним образованием работников (80%).

Подобное социологическое исследование уже проводилось в 2005 году в цехе основного производства. Приведем полученные в результате его обработки данные для получения более полной картины сложившейся в целом на предприятии.

Состав опрошенных по следующим социальным характеристикам: пол, возраст, семейное положение, образование - приведен в таблице 3.2.

Половой состав работников следующий: мужчины составили 95%, женщины - 5%. Средний возраст работника составляет около 35 лет. Семейное положение работников в целом достаточно благополучно. В браке (гражданском и официальном) живут 81% работников.

Результаты исследования показали, что образованность работников основного производства более высокого уровня, чем работников вспомогательного производства. Так в основном производстве 43% работников имеют высшее или высшее незаконченное образование, 45% - среднее специальное. На вспомогательном производстве 40% работников имеют среднее образование, 51% - среднее специальное и лишь 9% - высшее и незаконченное высшее образование.

Анализ социальных характеристик опрашиваемых: пол, возраст, семейное положение, образование - осуществлен с целью, определить место в обществе социальной группы, которая участвовала в исследовании, и подчеркнуть, что в случае существенного изменения данных характеристик, могут произойти изменения мотивационных характеристик.

Факторы производственной среды, которые рассматриваются работниками как способ удовлетворения «внутренних» потребностей, согласно теории Герцберга назовем мотивирующими факторами. Факторы производственной среды, которые рассматриваются работниками как способ нейтрализации неудовлетворения «внешних» потребностей, согласно теории Герцберга назовем «гигиеническими». Исследование мотивации работников с точки зрения теории Герцберга позволило выделить группы мотивирующих и «гигиенических» факторов для каждой категории работников, как основного, так и вспомогательного производства и оценить, как, по мнению работников, эти факторы реализованы на их рабочих местах (таблица 3.3 - 3.4). Реализация факторов на конкретных рабочих местах (РФб) оценивалась работниками в баллах, в границах от нуля до единицы для каждого фактора. Реализация данного мотивирующего фактора в процентах (РФ) рассчитывалась следующим образом:

РФ = РФб/РФбmax*100, (3.1)

где РФ - реализация данного мотивирующего фактора на рабочих местах, по мнению опрошенных работников, в процентах;

РФб - реализация данного мотивирующего фактора на рабочих местах, по мнению опрошенных работников, в баллах;

РФбmax - максимально возможное количество баллов для данного фактора.

Так как работник оценивает реализацию каждого фактора в пределах от нуля до одного балла, максимально возможное количество баллов для конкретного фактора будет равно числу опрошенных работников.

Таким образом, работники транспортного подразделения отнесли к группе мотивирующих факторов оплату, связанную с результатами труда, высокую степень ответственности, гибкий темп работы и гибкий рабочий день. К «гигиеническим» факторам были отнесены наличие работы, заставляющей развивать свои способности, работа позволяющая думать самостоятельно, возможность руководить людьми, хорошие отношения с коллегами и начальником, достаточная информация о работе предприятия, стабильное состояние и престижность организации. Такие факторы, как высокий заработок, признание и одобрение хорошо выполненной работы, интересную работу, работу с творческим подходом, работу без больших напряжений и стрессов, гарантия о скором не увольнении и справедливое распределение объемов работ были отнесены как к мотивирующим, так и к «гигиеническим».

Работники основного производства отнесли к группе мотивирующих факторов оплату, связанную с результатами труда, сложность работы и высокую степень ответственности, престижность организации и страх увольнения. К «гигиеническим» факторам были отнесены высокий заработок, признание и одобрение выполненной работы, необходимость развивать свои способности, возможность самостоятельно принимать решения, интересная работа, высокая и престижная должность, возможность руководить персоналом, отношения с коллегами, санитарно-гигиенические условия труда, качество контроля со стороны руководства, информированность, дополнительные льготы, стабильность, престижность работы, страх увольнения, справедливое распределение объемов работ, гибкий рабочий день и темп работы. И мотивирующими и «гигиеническими» факторами для работников основного производства являются - престижность организации и гарантии не увольнения с работы.

Таким образом, при анализе результатов анкетирования получили, что работники основного и вспомогательного производства относят к мотивирующим и «гигиеническим» различные факторы. Так, в совокупности, работники вспомогательного производства к мотивирующим факторам относят - хорошие шансы продвижения по службе, высокий заработок, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работу, которая заставляет развивать свои способности, работу позволяющую думать самостоятельно, гибкий темп работы и рабочий день и другие факторы, а работники основного производства отнесли их к гигиеническим. Однако такие факторы, как оплата, связанная с результатами труда, высокая степень ответственности и гарантии не увольнения работники обоих подразделений отнесли к мотивирующим факторам. «Гигиеническими» работники и того и другого подразделения назвали факторы хорошие отношения с коллегами и достаточная информация о том, что происходит на предприятии.

Данные, приведенные в таблицах 3.3 - 3.4, позволяют оценить резерв роста удовлетворения «внутренних» потребностей работников, ведущего к повышению мотивации труда, при соблюдении условий, диктуемых теоретической моделью мотивации труда, рассмотренной в главе 1.

М резерв = Ф мотив*(1 - РФ/100), (3.2)

где М резерв - резерв роста мотивации труда работников под воздействием мотивирующего фактора, ведущего к удовлетворению «внутренних» потребностей, в процентах;

Ф мотив - доля работников в процентах к числу опрошенных, которая отнесла данный фактор к мотивирующим;

РФ - реализация данного мотивирующего фактора на рабочих местах опрошенных работников, в процентах.

Анализ реализации факторов, выделенных работниками в группу «гигиенических», позволяет выявить причины возникновения потенциальной текучести кадров.

Уровень реальной текучести кадров в целом по предприятию достаточно низкий. Но, несмотря на это, 10% работников вспомогательного подразделения из числа опрошенных хотят сменить место работы. Основной процент среди них занимают осмотрщики-ремонтники вагонов и слесари по ремонту подвижного состава. В основном производстве этот процент значительно больше и составляет 52% работников из числа всех опрошенных. Здесь большинство желающих сменить работу (54%) - это аппаратчики. В таблице 3.5 приведены данные о числе работников, желающих сменить место работы, отдельно по профессиям и по подразделениям, и рассчитана доля работников, желающих сменить место работы. Это значит, что в случае возникновения на рынке труда более выгодных условий для работника, он может сменить место работы. Отрицательной стороной данной ситуации является снижение профессиональной квалификации, так как из отрасли уйдут обученные кадры, имеющие опыт работы.

Таблица 3.5 - Количество и доля работников, желающих сменить место работы

	Число работников, желающих сменить место работы	Число опрошенных, человек	доля, проц.
Вспомогательное подразделение
Всего	6	59	10,17
в том числе
машинист тепловоза	0	18	0,00
осмотрщик-ремонтник вагонов	2	6	33,33
слесарь по ремонту подвижного состава	2	10	20,00
составитель поездов	2	25	8,00
Основное подразделение
Всего	22	42	52
Мастера	2	2	100
Слесари-ремонтники	0	3	0
Аппаратчики	20	37	54

Резерв снижения потенциальной текучести кадров на предприятии при активизации «гигиенических» факторов рассчитан в таблицах 3.3 - 3.4 аналогично резерву роста мотивации работников к труду под воздействием мотивирующих факторов. Наиболее эффективным, с целью снижения потенциальной текучести кадров среди машинистов тепловозов будет воздействие на факторы: рост заработной платы, повышение интереса к работе, наличие хороших отношений с коллегами и непосредственным начальником и справедливое распределение объемов работ. Среди осмотрщиков-ремонтников вагонов наиболее эффективным будет воздействие на факторы: повышение заработной платы, гибкий темп работы и справедливое распределение объемов работ. Среди слесарей по ремонту подвижного состава - необходимость признания и одобрения результатов работы, выполнение интересной и творческой работы, работы, позволяющей самостоятельно принимать решения, работы без больших напряжений и стрессов, а также стабильность и престижность организации. Среди составителей поездов - также как и у остальных работников, рост заработной платы, кроме этого признание и одобрение результатов работы, делать работу позволяющую думать самостоятельно, интересную и без больших напряжений и стрессов, хорошее взаимодействие с коллегами и начальником, наличие уверенности в скором не увольнении и справедливое распределение объемов работ. У работников основного производства наиболее эффективным для снижения потенциальной текучести кадров будет воздействие на факторы, как санитарно-гигиенические условия труда и справедливое распределение объемов работ.

Таким образом, активизация «гигиенических» факторов может предотвратить возможное снижение уровня профессиональной квалификации работников. Однако говорить об однозначном влиянии на рост мотивации труда работников при активизации «гигиенических» факторов нельзя. Для сохранения высокого уровня мотивации труда работников необходимо лишь отсутствие неудовлетворения «внешних» потребностей, которое работники и связывают с «гигиеническими» факторами.

Уровень отсутствия неудовлетворенности работников последствиями результатов труда относительно их ожиданий характеризуются коэффициентом справедливости.

Следуя принципам теории справедливости, работники были опрошены на предмет возникающего у них ощущения несправедливого к ним отношения и ситуаций, в которых это ощущение возникает.

Коэффициент справедливости рассчитывается по формуле:

Кспр = 1- (А + В/2)/С, (3.3)

где Кспр - коэффициент справедливости,

А - количество человек, постоянно ощущающих несправедливое к себе отношение;

В - количество человек, иногда ощущающих к себе несправедливое отношение;

С - общее число опрошенных.

Расчеты коэффициента справедливости для работников рассматриваемых специальностей основного и вспомогательного подразделений предприятия приведены в таблице 3.6.

Из таблицы 3.6 видно, что коэффициент справедливости имеет в среднем довольно высокий уровень 0,70 - 0,78. Самый низкий уровень коэффициента справедливости (0,58) у работников вспомогательного подразделения - осмотрщиков-ремонтников вагонов, а самый высокий (0,89) - у машинистов тепловозов.

Следовательно, существует некоторый резерв роста мотивации труда при нейтрализации факторов, вызывающих неудовлетворенность работников.

Таким образом, у осмотрщиков-ремонтников вагонов самый большой резерв роста мотивации труда работников при нейтрализации факторов, вызывающих неудовлетворенность работников.

Анализ основных факторов, вызывающих неудовлетворенность работников последствиями результатов труда относительно их ожиданий, приведен в таблице 3.7.

Самая высокая доля у фактора №3 «моя заработная плата не соответствует объему выполняемой мною работы». Этот фактор выделили 64% работников вспомогательного подразделения, среди которых 100% осмотрщиков-ремонтников вагонов, 73% составителей поездов и 50% слесарей по ремонту подвижного состава, а также 48% работников основного производства.

Фактор №1 «ко мне относятся несправедливо по причине моего возраста» выделили 17% работников вспомогательного подразделения специальности - слесарь по ремонту подвижного состава.

Фактор №2 «ко мне относятся несправедливо, потому что я имею физические недостатки» отметили 33% машинистов тепловозов, что составляет 4% от общей численности опрошенных работников.

Фактор №4 «качество моей работы несущественно при решении вопроса о моем увольнении по сокращению» выделили 8% вспомогательного подразделения- машинисты тепловозов (33%), слесари по ремонту подвижного состава (18%) , а также 12% работников основного производства. В результате воздействия данного фактора ослабевает связь между заработной платой, как последствием результатов труда и отсутствием неудовлетворения физиологических, социальных и потребностей безопасности, что снижает мотивирующую силу заработной платы.

Фактор №5 «личные качества и сложившиеся отношения с непосредственным начальником важнее качества моей работы при решении вопроса о поощрении» выделили работники таких специальностей, как слесари по ремонту подвижного состава (17%) и составители поездов (27%), что составляет 16% от общей численности опрошенных работников вспомогательного подразделения, а также этот фактор выделили 17% работников основного производства. В результате воздействия данного фактора снижается вероятность связи между усилиями труда и поощрением как последствием результатов труда, достигнутых благодаря приложенным усилиям.

Корме предложенных в анкете факторов, 33% машинистов тепловозов выразили свое недовольство относительно несправедливого распределения отпусков среди работников. Это составило 4% от общей численности опрошенных работников вспомогательного производства.

Итак, неудовлетворенность работников последствиями результатов труда относительно их ожиданий может быть связана с неудовлетворенностью влияния приложенных усилий на достижение результатов, достигнутых результатов на их последствия, или неудовлетворительной ценностью этих последствий (неудовлетворением потребностей работника при наступлении последствий результатов труда).

На основе оценки отношения работников к необходимости повышения влияния усилий труда на результат труда, результатов труда на последствия результатов и удовлетворения потребностей работников при наступлении последствий, была сделана относительная оценка силы влияния на конечную мотивацию труда ожидаемой инструментальности результата действия, ожидаемой инструментальности и мотивирующей силы последствий этого результата.

Наименьшее влияние на мотивацию труда оказывает ожидаемая инструментальность результата действия. Последнее по значимости место ей отвели 86% работников вспомогательного подразделения, среди которых - 83% машинистов тепловозов, 100% осмотрщиков-ремонтников вагонов и слесарей по ремонту подвижного состава и 80% составителей поездов, а так же 84% работников основного производства. Иными словами, эта часть работников согласна приложить большие усилия к выполнению определенных действий, даже в том случае, если не уверена, что эти действия приведут к определенному результату, но в случае высокой мотивирующей силы результата.

3.2 Выбор направления и разработка предложений по совершенствованию мотивации труда в основном и вспомогательном подразделениях предприятия

Практическое применение полученных в ходе социологического исследования данных о состоянии и резервах роста мотивации труда работников, осуществляется при совершенствовании систем организации, оплаты и стимулирования труда, вызванным техническим перевооружением и технологическими изменениями, направленными на повышение эффективности работы.

С учетом этого была определена последовательность принятия управленческих решений, основанная на алгоритме управленческих решений, разработанного Волковой О.Ю. Эта информация представлена в виде схем на рисунках 3.1 - 3.4.

Анализ исходной информации начинается с анализа уровня потенциальной текучести кадров (таблица 3.5). Для него используется информация о структуре факторов производственной среды по Герцбергу и уровне их реализации (таблица 3.3 - 3.4), значениях коэффициента справедливости (таблица 3.6), а также удельных весах факторов, вызывающих неудовлетворенность последствиями результатов труда относительно их ожиданий (таблица 3.7). На основании этого были выбраны такие факторы, согласно которым будет определяться значение коэффициента справедливости, как - «моя заработная плата не соответствует объему выполняемой мной работы», «качество моей работы несущественно при решении вопроса о моем увольнении по сокращению» и «мои личные качества и сложившиеся отношения с начальником важнее качества моей работы при решении вопроса о поощрении». Кроме того, необходима информация о предложении рабочей силы необходимой квалификации по данной специальности. Эта информация будет получена методом экспертных оценок с использованием данных из таблицы 3.2 (средний возраст работников, уровень образованности, соответствие полученного образования специальности).

На основании информации о факторах, снижающих уровень коэффициента справедливости работников основного и вспомогательного подразделений предприятия, автором дипломного проекта было предложено совершенствование системы организации и оплаты труда, которое представлено в виде схемы на рисунке 3.5. Согласно схеме, для повышения уровня коэффициента справедливости по фактору «заработная плата не соответствует объему выполняемой работы» работникам подразделения необходимо выплачивать премии в размере, соответствующим выполнению работником запланированного объема работ, а также изменить порядок премирования по критерию важности выполняемых работ. Кроме этого есть необходимость повысить уровень коэффициента справедливости по таким факторам как «качество работы несущественно при решении вопроса об увольнении по сокращению» и «личные качества работника и отношения с начальником важнее качества работы при решении вопроса о поощрении». Для ликвидации отрицательного воздействия на мотивацию труда работника первого фактора предлагается ввести на предприятии компенсационные выплаты работникам, попадающим под сокращение, величина которых зависит от стажа работы, от оценки трудового вклада и показателей работы, а также в зависимости от рейтинга должности, установленного в перечне должностей. Для увеличения уровня коэффициента справедливости по последнему фактору необходимо исключить из системы оплаты труда субъективные оценочные параметры. Для этого нужно постоянное совершенствование системы морального стимулирования рабочих и служащих предприятия, а также постоянное улучшение социально-психологического климата в рабочем коллективе.

Для выбора направления совершенствования механизма управления мотивацией труда также используется информация о значении коэффициента справедливости (таблица 3.6) и удельных весах факторов, вызывающих неудовлетворенность последствиями результатов труда относительно их ожиданий (таблица 3.7). Согласно этой информации в качестве приоритетного направления (рисунок 3.5) предлагается совершенствовать систему оплаты труда с целью большей дифференциации заработной платы в зависимости от усилий труда, а также совершенствовать систему объективных оценочных параметров и процедуру оценки результатов труда, влияющих на начисление заработной платы работникам на предприятии.

В зависимости от выбранного приоритетного направления для совершенствования механизма управления мотивацией труда необходимо построение объективной системы оценки результатов труда и базирующейся на ней системы оплаты.

Таким образом, используя информацию о структуре факторов производственной среды по Герцбергу получили, что большинство работников основного и вспомогательного подразделений отнесли факторы, связанные с оплатой труда к мотивирующим, а наличие высокого заработка к гигиеническим. Исходя из этого, наиболее целесообразным направлением является резкая дифференциация заработной платы работников с параллельным выстраиванием объективной зависимости заработной платы от усилий работника.

Заключение

Для активизации человеческого фактора необходимо функционирование комплексного социально - экономического механизма управления мотивацией труда работников, занятых на предприятии. Данный проект был посвящен анализу мотивационного механизма действующего в подразделениях предприятия атомной промышленности. Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Модель мотивации работника предприятия атомной промышленности дает возможность адаптировать положения научных теорий мотивации личности к реальным условиям функционирования производства для повышения эффективности и качества работы предприятия.

Методика расчета коэффициента справедливости позволяет оценить уровень мотивации труда работников и возможность его роста за счет снижения неудовлетворенности работников последствиями результатов труда относительно их ожиданий.

Таким образом, автор сочла возможным применение данной методики для исследования системы мотивации труда работников в подразделениях предприятия атомной промышленности.

2. На предприятии руководством была разработана методика, по исследованию мотивации труда работников, которая была реализована в феврале 2006 года во вспомогательном подразделении предприятия. На ее основе было проведено анкетирование 80 работников подразделения.

В результате этого исследования были сделаны следующие выводы:

- большинство работников вспомогательного подразделения не удовлетворены социальной политикой предприятия (75%), но 63% работников довольны уровнем экономического развития предприятия и уровнем социального развития коллектива;

- наибольшее влияние на мотивацию труда работника оказывает уровень заработной платы. Этот фактор поставили на первое место из десяти 100%, но при этом для 60% работников вторым по значимости является наличие комфортного психологического климата в коллективе;

- для повышения производительности труда 75% работников предложили бы гарантированные премии на предприятии;

- при выборе из предложенных 14 методов мотивации самым приоритетным 100% опрошенных работников посчитали выплаты в зависимости от квалификации, 88% - выплату премий на основе установленных экономических показателей, увеличение тарифа при сокращении размера премии и участие в прибыли.

3. Для получения исходной информации для реализации модели мотивации труда работников вспомогательного подразделения предприятия в январе 2005 и 2006 годах были проведены социологическое исследования в основном и вспомогательном подразделениях соответственно. В них приняли участие 59 работников вспомогательного подразделения таких специальностей, как машинист тепловоза, осмотрщик-ремонтник вагонов, слесарь по ремонту подвижного состава и составитель поездов и 42 работника основного подразделения.

В итоге у работников вспомогательного подразделения были выделены такие факторы производственной среды, активизация которых ведет к росту мотивации их труда, как оплата, связанная с результатами труда, высокая степень ответственности, гибкий темп работы и гибкий рабочий день.

Работники основного производства отнесли к группе мотивирующих факторов оплату, связанную с результатами труда, сложность работы и высокую степень ответственности, престижность организации и страх увольнения.

Сравнивая результаты исследования двух подразделений получили, что работники основного и вспомогательного подразделений выделяют разные мотивирующие и гигиенические факторы. Первые к гигиеническим отнесли - хорошие шансы продвижения по службе, высокий заработок, признание и одобрение хорошо выполненной работы, а вторые определили их, как мотивирующие.

При выявлении возможности потенциальной текучести кадров лишь 10% опрошенных работников вспомогательного подразделения хотят сменить место работы, в то время как в основном производстве этот процент равен 52%.

4. При выборе направления и разработке предложений по совершенствованию механизма управления мотивацией труда в качестве приоритетного направления было выбрано совершенствование системы оплаты труда с целью большей дифференциации заработной платы в зависимости от усилий труда, а так же совершенствование системы объективных оценочных параметров и процедуры оценки результатов труда, влияющих на начисление заработной платы работникам подразделений предприятия.

Выбранные основные направления совершенствования системы мотивации труда работников подразделений предприятия атомной промышленности должны вести к укреплению социальной защищенности и усилению мотивации труда работников предприятия.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эконом. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.

2. Давыдов А.В., Овсянников А.С., Маложон И.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. - Новосибирск: Наука, 2004. - 214 с.

3. Давыдов А.В. Теоретические и методологические основы заработной платы на железнодорожном транспорте.- Новосибирск: Изд-во СГУПС, 2000. - 268 с.

4. Давыдов А.В., Волкова О.Ю. Формирование системы мотивации труда работников // Экономика железных дорог. - 2005. - №4.- с. 72 - 82

5. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. - М.: Инфра-М, 2002. - 347 с.

6. Кунельский Л.Э. Перестройка и социальная справедливость. - М.: Наука, 1990. - 283 с.

7. Левина С.Ш. Управление мотивацией труда хозяйственных руководителей (на примере строительства): Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. - Н.Новгород, 1994. - 23с.

8. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1998. - 472 с.

9. Овсянников А.С. Контрактная форма оплаты труда. - Новосибирск: Тип. НГАВТ, 1998. - 123 с.

10. Павлов И.П. Избранные труды. - М.: Медицина, 1999. - 447 с.

11. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. - М.: АспектПресс, 2000. - 607 с.

12. Пикалин Ю.А. Повышение эффективности организации и нормирования труда на государственных предприятиях в условиях рыночной экономики. - Екатеринбург: ООО «СВ - 96», 1998. - 246 с.

13. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПб.: Речь, 2000. - 160 с.

14. Психология личности: Тексты. - М.: Издательство Московского университета, 1982. - 478 с.

15. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности // Экономист. -2005. - №7. - с. 68 - 74

16. Старицын И.А. Мотивация труда специалиста в условиях реформирования рыночных отношений: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. - Уфа, 1996. - 27 с.

17. Терещенко А.Н. Курс для высшего управленческого персонала. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1970. - 807 с.

18. Торндайк И.П. Принципы обучения, основанные на психологии. - М.: АСТ,1998. - 701 с.