Размещено на http://www.allbest.ru/

44

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

• СОДЕРЖАНИЕ
• 1. Введение. Основные концепции
• 1.1 Что такое проект
• 1.2 Временность проекта
• 1.3 Уникальность продукта или услуги
• 1.4 Что такое управление проектами
• 1.5 Содержание продукта и проекта
• 1.6 Группы процессов УП
• 1.7 Фазы проекта и жизненный цикл
• 1.8 Тройное ограничение и области знаний УП
• 1.9 Заинтересованные лица (заинтересованные участники) проекта
• 1.10 Ключевые навыки управления
• 1.11 Стратегическое значение управления проектами
• 1.12 Окружение проекта в составе предприятия
• 1.13 Управление проектами и стратегические преобразования компании
• 1.14 Управление проектами в ваших организациях
• 2. Управление содержанием проекта
• 2.1 Построение и развитие содержания
• 2.2 Project Charter
• 2.3 Анализ окружения
• 2.4 Определение успешности проекта
• 2.5 Метод Управления по результатам
• 2.6 Описание содержания
• 2.7 Структура декомпозиции работ проекта (структурная декомпозиция работ проекта)
• 3. Оценка затрат
• 3.1 Методы Оценки затрат проекта
• 3.2 Оценки в интервалах величин (ranged estimates)
• 4. Составление расписания и управление временем
• 4.1 Диаграммы расписаний
• 4.2 Сетевые диаграммы. Работа - вершина
• 4.3 Метод критического пути
• 4.4 PERT
• 4.5 Буферные расписания
• 5. Управление рисками проекта
• 5.1 Определения и основные процессы
• 5.2 Определение рисков
• 5.3 Оценка рисков
• 5.4 Меры реагирования на риски

услуга управление затрата расписание

• 1. Введение. Основные концепции

1.1 Что такое проект

Организации осуществляют деятельность. Деятельность в большинстве случаев включает операции или проекты, несмотря на то, что те и другие могут частично совпадать. Операции и проекты обладают множеством схожих характеристик; например и те, и другие:

 Выполняются людьми

 Бывают стеснены ограниченными ресурсами

 Проходят фазы планирования, выполнения и контроля.

Основное различие между проектами и операциями - то, что операции выполняются постоянно и повторяются, в то время как проекты являются временными и уникальными. Таким образом, проект может быть определен в терминах своих особых характеристик: проект является временным предприятием, осуществляемым для создания уникального продукта или услуги.

Термин временное означает, что любой проект имеет четко определенные момент начала и завершения. Термин уникальный предполагает, что создаваемые продукт или услуга являются некоторыми вполне определенным образом отличными от уже существующих продуктов или услуг.

Проекты осуществляются на любом уровне организации. Они могут вовлекать одного человека и много тысяч людей. Для их выполнения может требоваться менее 100 часов или более 10 000 000. Проекты могут осуществляться одной организационной единицей, а могут пересекать организационные барьеры, как это случается в совместных предприятиях и при различных видах партнерства. Проекты зачастую являются критическим компонентом выполнения деловой стратегии развития организации. Ниже приведены примеры разнообразных проектов:

 Разработка нового продукта или услуги.

 Осуществление изменения в структуре, кадровом составе или стиле работы организации.

 Разработка нового транспортного средства.

 Разработка или приобретение новой или модифицированной информационной системы.

 Постройка здания или сооружения.

 Проведение политической компании.

 Внедрение новой деловой процедуры или процесса.

1.2 Временность проекта

Термин временный обозначает, что каждый проект имеет четко определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты и проект прекращается. Временный не обязательно означает краткость исполнения; многие проекты продолжаются несколько лет. Однако в каждом конкретном случае продолжительность проекта ограничена; проекты не являются постоянными предприятиями.

Кроме того, термин временный не всегда может быть применен к продукту или услуге, получаемыми в результате проекта. Большинство проектов предпринимается для получения долговременного результата: так, например, в ходе реализации проекта возведения национального памятника будет достигнут результат, который может просуществовать века.

Многие предприятия являются временными с точки зрения того, что рано или поздно они закончатся. Например, конвейерная сборка на заводе - автомате будет в какой-то момент прекращена, а сам завод расформирован. Проекты, однако, коренным образом отличны, так как они завершаются по достижении декларируемых целей, в то время, как непроектные предприятия ставят себе новые цели и продолжают работать.

Временная природа, присущая проектам, может также быть присуща другим аспектам данного предприятия:

 Появление новой возможности, или ниши на рынке обычно бывает временным событием - многие проекты имеют ограничения по времени создания определенного продукта или услуги.

 Проектная команда, как команда, редко переживает проект - большинство проектов осуществляется командами, созданными специально в целях выполнения проекта, и когда проект завершен, команда расформировывается и ее участники получают новые назначения.

1.3 Уникальность продукта или услуги

Выполнение проекта включает в себя произведение некоего действия, которое не было произведено ранее и, следовательно, является уникальным. Даже продукт или услуга, относящиеся к довольно широкой категории, могут быть уникальными. Например, много тысяч офисных зданий уже было построено, между тем каждое отдельное сооружение является уникальным - у него свои владельцы, дизайн, расположение, строители и т. д. Присутствие некоторых повторяющихся элементов не влияет на общую уникальность всего предприятия в целом.

Например:

 Проект разработки нового коммерческого аэролайнера может требовать многочисленных прототипов.

 Проект выведения на рынок нового лекарственного средства может требовать много тысяч доз препарата для проведения клинических испытаний.

 Проект развития недвижимости может включать сотни индивидуальных объектов.

Поскольку продукт каждого проекта является уникальным, характеристики, которые определяют продукт или услугу, могут быть последовательно тщательно разработаны. Термин "последовательно" обозначает "осуществляемый поэтапно, с неизменным возрастанием", тогда как термин "тщательно разработаны" обозначает "разработаны внимательно и в деталях; тщательно и до конца". Эти отличительные характеристики в общем виде определяются на начальных стадиях проекта и по мере того, как команда проекта все лучше и лучше разбирается в окончательных требованиях к конечному продукту, его характеристики все более и более детализируются.

Последовательная тщательная разработка характеристик продукта должна быть хорошо скоординирована с корректным определением предметной области проекта, в особенности, если проект выполняется по контракту. После того, как предметная область проекта - та работа, которую необходимо выполнить - правильно определена, она остается неизменной, в то время, как характеристики продукта последовательно подвергаются дальнейшей детальной разработке.

Ниже приведены 2 примера, иллюстрирующие процесс последовательной тщательной разработки в 2 различных областях деятельности.

Пример 1. Создание завода по химической переработке начинается с технической проработки производственного процесса для выявления всех его характеристик. Эти характеристики далее используются для разработки основных перерабатывающих агрегатов. Данная информация, в свою очередь, становится основой для инженерных разработок, определяющих как детальный план самого завода, так и механические характеристики перерабатывающих агрегатов и вспомогательного оборудования. В результате всего вышеизложенного разрабатываются чертежи, которые далее применяются для создания окончательных строительных планов. Во время строительства по мере необходимости в планы могут быть внесены определенные дополнения и поправки, которые соответствующим образом согласовываются и утверждаются. Эти последующие изменения (доработки) характеристик завода отражаются в чертежах "готового здания". Во время испытаний и дальнейшей эксплуатации, в характеристики часто вносятся дополнительные изменения в форме окончательных оперативных изменений.

Пример 2. Продукт научно-исследовательского био-фармакологического проекта может изначально быть определен как "серия клинических испытаний вещества АБВ", поскольку ни число, ни масштабы испытаний еще не известны. По мере развития проекта, результат может быть определен более точно как "три клинических испытания фазы 1, четыре клинических испытания фазы 2, и два клинических испытания фазы 3". На следующем этапе процесс детальной разработки может фокусироваться конкретно на описании испытаний фазы 1 - сколько пациентов получают какие дозы и как часто. На заключительных этапах выполнения проекта, на основе информации, собранной и анализированной во время испытаний фазы 1 и 2, детально определяются испытания 3-ей Фазы.

1.4 Что такое управление проектами

Управление проектами - это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности в целях достижения или превышения ожиданий участников проекта. Для того, чтобы постоянно удовлетворять или превышать ожидания участников проекта, требуется постоянное балансирование следующих конкурирующих требований:

 Требований предметной области, времени, стоимости и качества.

 Требований участников проекта с их различными запросами и ожиданиями.

 Определенных требований (потребностей) и неопределенных требований (ожиданий).

Термин Управление Проектами иногда используется для описания подхода организации к управлению текущими непрерывными операциями. Подобный подход, который более правильно было бы назвать проектное управление (managing by projects), рассматривает многие аспекты непрерывных операций как проекты в целях применения к ним методики управления проектами. Несмотря на то, что понимание основ Управления Проектами является совершенно критичным для организаций, практикующих проектное управление, подробное обсуждение данного подхода лежит за пределами содержательной части данного пособия.

Значительная часть знаний, необходимых для успешного управления проектами, является уникальной или практически уникальной для данной профессии (как, например, анализ критического пути или Структурная декомпозиция работ в проекте.) Однако, как показано на рисунке ниже, Свод Знаний по Управлению Проектами (PM-BoK 1996) содержит знания, пересекающиеся с другими дисциплинами управления:

Общие знания из области управления включают в себя планирование, организацию, подбор кадров, выполнение и контроль операций непрерывно работающего предприятия. Общее управление также включает в себя разнообразные поддерживающие дисциплины, как то: компьютерное программирование, законодательство, статистику и теорию вероятности, логистику и работу с персоналом. Знания PM BOK пересекаются с общими знаниями из области управления во многих областях - для примера назовем хотя бы организационное поведение, финансовое прогнозирование и техники планирования. Сфера приложения - категория проектов, которые имеют общие элементы, отсутствующие в других проектах. Сферы приложения обычно определяются по признакам:

 Элемента технологического процесса, как, например, разработка программных продуктов, фармацевтика, или строительство.

 Вида управления (типа заказчика), как, например, выполнение правительственного контракта или разработка нового продукта.

 Отрасли промышленности, как, например, автомобильная или химическая промышленность или финансовые услуги.

1.5 Содержание продукта и проекта

Вилльям Дункан (США) в своем описании области УП, относящейся к управлению содержанием, или предметной областью, особо обращает внимание на тот факт, что, по сути дела, в проекте мы ведем разговор о двух взаимосвязанных, но различных категориях содержания: продукта и проекта. Содержание продукта - это общность всех требований к результату (продукту, услуге) проекта, тогда как под содержанием проекта мы обычно понимаем состав проектных работ. Понятно, что первое (продукт) - область максимального внимания заказчика, тогда как второе (проектные работы) - объект максимального внимания проектной команды.

Содержание продукта описывается продуктно - ориентированными процессами (направлены на определение спецификаций и производство продукта проекта: Требования, дизайн, etc.); содержание проекта описывается процессами управления проектом (направлены на описание и организацию работ проекта: Составление смет, расписания, etc.). Именно на уровне продуктно-ориентированных процессов проявляется отраслевая специфика nроектов; обычно в организации продуктно-ориентированные процессы формализованы в виде жизненного цикла для проектов данного типа. Процессы управления проектами являются универсальными для всех отраслей; именно в силу универсальности этих процессов оказалось возможным формирование Свода Знаний по управлению проектами и другие действия по становлению профессиональной области знаний по управлению проектами.

Неспособность многих компаний отделять одни процессы от других, а также определять те специфические навыки и знания, которые необходимы для управления процессами обоих типов. Часто приводит к большим проблемам корпоративного управления проектами. К примеру, в ИТ организациях менеджер, хорошо управляющий процессом разработки ПО, вовсе не обязательно автоматически будет хорошим менеджером проекта создания ПО.

1.6 Группы процессов УП

Мы уже говорили о процессах управления проектом в главе, обсуждающей разницу между содержанием продукта и содержанием проекта. Вообще все действия, предпринимаемые в ходе управления проектом, можно охарактеризовать с помощью определенных процессов УП, имеющих свои входы, выходы и инструменты и средства трансформации одних в другие. Все процессы УП группируются в пять основных групп процессов, показанных на следующей схеме: Впервые концепцию групп процессов УП сформулировал Вилльям Дункан в начале 90-х годов. Разработанная им концепция далее легла в основу работы над изданием PM-BoK 1996 года. Внутри групп, процессы делятся на основные и вспомогательные, как это показано, например, на следующей схеме для процессов планирования:

PM-BoK подчеркивает, что каждый из процессов УП повторяется на каждой из фаз жизненного цикла проекта; при этом они также перекрываются между собой по времени осуществления; соответствующая схема будет выглядеть следующим образом:

1.7 Фазы проекта и жизненный цикл

Согласно своду знаний по управлению проектами (PM-BoK 1996) Института Управления Проектами США (PMI USA), поскольку проекты являются уникальными предприятиями, они предполагают некоторый уровень неопределенности. Организации, выполняющие проект, обычно разбивают каждый проект на несколько фаз проекта для обеспечения лучшего контроля и управления, а также соответствующих связей с непрерывно текущими операциями организации - исполнителя. Все вместе фазы проекта составляют его жизненный цикл. Жизненные циклы проекта специфичны не только в отношении отрасли, в которой осуществляется проектное управление (строительство, фармацевтика, ИТ ect); зачастую стандарт жизненного цикла продукта формируется на уровне корпорации. В Соединенных Штатах многие компании рассматривают жизненный цикл своих проектов "практически как объект религиозного поклонения" (Вилльям Дункан), не подлежащий пересмотру и критике. Ниже представлены жизненные циклы для нескольких отраслей, являющихся классическими для проектного управления:

Пример жизненного цикла фармацевтического проекта, по Мерфи:

Пример "каскадной" (waterflow) модели ЖЦ для ИТ проекта:

Многие исследователи пытались представить так называемую генерическую, или обобщенную модель жизненного цикла проекта. Одна из таких моделей с распределением затрат по фазам ЖЦ представлена ниже:

Ниже представлен обобщенный обзор действий, которые подразумевает каждая из генерических фаз:

Фаза 1 - запуск, инициация, концептуализация:

 Определите потребности пользователя или клиента

 Предоставьте первоначальные оценки для:

Затрат Расписания Предметной области

 Определите осуществимость или обоснование

 Определите необходимые человеческие и материальные ресурсы

 Просчитайте альтернативные методы достижения заданных параметров

Фаза 2 - планирование, проектирование, дизайн:

 Определите цели

 Определите работу, которая должна быть сделана

 Решите, кто ответственен за работу

 Определите требуемые ресурсы и время

 Определите, сколько это будет стоить

 Оптимизируйте план

 Окончательно сформируйте базовые планы:

Затрат Расписания Предметной области

Фаза 3 - выполнение, разработка (может быть разбита на подфазы):

 Изучите базовый план

 Изучите требования и возможности

 Отслеживайте согласование прогресса с планом

 Ищите возникающие индикаторы проблем

 Контролируйте стоимость

 Производите правильные отчеты

 Перепланируйте, когда это необходимо

Фаза 4 - закрытие, тестирование, вторая заключительная часть этапа выполнения работ:

 Определите, что сработало и почему

 Определите, что не сработало и почему

 Сохраняйте дружескую атмосферу между участниками

 Используйте данную возможность, чтобы сделать лучше следующий проект

 Напишите документ по усвоенным урокам

Фаза 5 - "чистка", передача в эксплуатацию (может быть "слита" с предыдущей):

 Убедитесь, что произошла передача к группе поддержки

 Закройте все счета и заявки на поставки

 Переведите членов команды на новые места

 Устройте вечеринку

Естественно, необходимо помнить, что в зависимости от отрасли и корпоративных стандартов фаз ЖЦ проекта может быть как меньше, так и больше, чем пять, что не влияет, однако, на основное содержание этапов.

1.8 Тройное ограничение и области знаний УП

Практически во всех существующих пособиях по управлению проектами, все основные области знаний выстроены вокруг так называемого "Тройного ограничения", или треугольника управления проектами:

В простейшем виде тройное ограничение (triple constraint) читается следующим образом:

"Это можно сделать быстро, дешево или хорошо. Выберите 2 характеристики из трех, третьей придется пренебречь".

Соответственно, область ответственности проектного менеджера изначально включала действия по определению наиболее жестких ограничивающих факторов (2 из 3 сторон) и той третьей стороны, которая представляется для клиента (заказчика, заинтересованного лица) наименее значимой.

На сегодняшний день, клиенты больше не хотят выбирать "2 стороны из 3", и клиенто-ориентированность нашего бизнеса, которая ставит удовлетворение потребностей покупателя во главу угла во всех выполняемых нами проектах, заставляет нас пытаться найти тот компромиссный уровень удовлетворения требований по всем трем сторонам тройного ограничения, который устроит наших клиентов. Далее функцией проектного менеджера становится поддержание баланса тройного ограничения, в частности, отслеживание всех изменений содержания проекта, которые обязательно должны поддерживаться соответствующими изменениями хотя бы одной из двух остающихся сторон треугольника УП.

Остальные области знаний в управлении проектами в общем виде располагаются вокруг тройного ограничения примерно следующим образом:

Именно согласно основным областям знаний УП (с добавлением еще одной области - управления интеграцией проекта) построены материалы в Своде Знаний по Управлению Проектами (PM-BoK) PMI USA.

1.9 Заинтересованные лица (заинтересованные участники) проекта

Под "заинтересованными лицами" (stakeholders) подразумеваются все, кто в ходе реализации проекта что-то приобретет или, наоборот, потеряет. Если учесть все последствия, которые способен повлечь проект, то станет очевидно, что заинтересованных лиц в большинстве случаев довольно много.

При рассмотрении заинтересованных лиц проекта необходимо помнить, что:

 Интересы могут быть финансовыми или нефинансовыми

 Воздействие может быть позитивным и негативным

Необходимо в той или иной степени отметить всех заинтересованных лиц. Основное внимание, однако, должно быть направлено на ключевые фигуры из числа заинтересованных лиц. Проблема в том, как их выбрать.

По ряду причин менеджер проекта может не захотеть контактировать со всеми главными фигурами, не говоря уже о тех, кому достались роли второго плана. Подобный подход чреват ошибками при определении содержания проекта. А ведь без адекватного понимания содержания проекта невозможно ни составить его рабочий план, ни определить стоимость и график работ, ни сформулировать его цели.

Возможный выход из положения -- привлечь команду из семи -- десяти человек, занятых в проекте, и воспользоваться одной из методик социометрии, известной как "карточки Кроуфорда" (The Crawford Slip).

Суть этой методики в следующем. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: "Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо". Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз.

После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

Ниже приведена схема, на которой перечислены только основные из возможных ключевых заинтересованных участников проекта:

Во всех своих дальнейших действиях менеджеру проекта необходимо помнить, что согласование тех или иных документов и промежуточных результатов проекта со всеми его заинтересованными участниками - это именно тот механизм обратной связи, который обеспечивает успешность применения большинства инструментов проектного управления.

1.10 Ключевые навыки управления

Управление - это широкий предмет, охватывающий каждый аспект руководства действующим предприятием.

В числе прочих тем, эта отрасль знаний включает:

 Финансы и бухучет, сбыт и маркетинг, исследования и разработку, производство и распространение.

 Стратегическое планирование, тактическое планирование, и операционное планирование.

 Организационные структуры, организационное поведение, управление кадрами, возмещения, выгоды и карьерное развитие.

 Управление рабочими отношениями через мотивацию, делегацию полномочий, наблюдение, развитие командной работы, управление конфликтными ситуациями, и другие техники.

 Управление самим собой через планирование личного времени, управление стрессами, другие технологии.

Общие навыки управления обеспечивают значительную часть основания для развития навыков управления проектами. Они зачастую бывают основополагающими для менеджеров проектов. В любом конкретном проекте могут потребоваться навыки в некотором количестве дисциплин общего управления. В этом Разделе описываются те общие навыки управления, которые с высокой степенью вероятности могут оказать влияние на проект и которые не описываются где-то еще. Эти навыки широко описаны в литературе по общему управлению, и в проектах их применяют практически по тому же принципу, что и в других областях деятельности.

Существует также некоторое количество общих навыков управления, которые применимы только к определенным видам проектов или в определенных областях. Например, безопасность членов команды является критической областью знаний практически во всех строительных проектах и не имеет особого значения в проектах по разработке программных продуктов.

Лидерство

Коттер проводит различие между лидерством и менеджментом (управлением), в то же время подчеркивая необходимость и в том, и в другом: одно без другого, скорее всего, не принесет хороших результатов. Он отмечает, что менеджмент в основном заботится о "последовательном достижении основных результатов, ожидаемых участниками проекта", в то время как лидерство включает в себя:

Определение направления - разрабатывает как перспективы будущего, так и стратегии проведения изменений, необходимых для достижения этих перспектив.

Способствование выравниванию восприятия людей - посредством слова и дела доносит перспективу до всех тех, чьи усилия потребуются для ее достижения.

Мотивация и воодушевление - помогает людям получить должный заряд энергии для преодоления политических, бюрократических и ресурсных затруднений к изменениям.

В проекте, в особенности в крупном проекте, от менеджера проекта в большинстве случаев ждут, что он также будет играть и роль лидера проекта. Однако, функция лидерства не ограничивается только деятельностью менеджера проекта: она может демонстрироваться многими различными людьми на самых различных этапах проекта. Лидерство должно проявляться на всех уровнях проекта (лидерство в проекте, техническое лидерство, командное лидерство).

Коммуникации

Коммуникации включают в себя обмен информацией. Отправитель информации ответственен за то, чтобы донести ее максимально четко, недвусмысленно и полно, так, чтобы принимающий информацию мог получить ее в правильном виде. Получатель информации ответственен за то, чтобы информация была получена в полной форме и правильно интерпретирована.

Существует много измерений коммуникаций:

 Письменная и устная, слушание и произнесение фраз.

 Внутренняя (внутрипроектная) и внешняя (для заказчика, средств массовой информации, общества и т. д.)

 Формальная (отчеты, обсуждения и т. д.) и неформальная (записки, специальные беседы).

 Вертикальная (вверх-вниз по иерархической лестнице) и горизонтальная (внутри уровней).

Общие навыки управления в области коммуникаций родственны, но не идентичны, навыкам Управлением Коммуникациями в Проекте (описанной в главе 10). Коммуникации являются более широким предметом и включает основательный объем знаний, который не является уникальным для контекста проекта, например:

 Модели получателя - отправителя - петли обратной связи, коммуникационные барьеры

 Выбор среды - когда общаться в письменной форме, когда - в устной, когда писать неформальные меморандумы, когда писать письменный отчет и т. д.

 Стиль письма - повелительное или сострадательное наклонения, структура предложений, выбор слов и т. д.

 Технологии представления - язык жестов, дизайн вспомогательных демонстрационных материалов и т. д.

 Технологии управления встречами - подготовка повестки дня, решение конфликтных ситуаций и т. д.

Управление коммуникациями в проекте - это метод применения всех этих общих понятий к специфическим нуждам проекта; например, решить, как, когда, в какой форме и кому докладывать о степени выполнения проекта.

Ведение переговоров

Ведение переговоров включает в себя согласование со всеми остальными с целью достижения взаимовыгодных условий или соглашения. Соглашения могут обсуждаться и согласовываться напрямую или с чьей-либо помощью; помощь в переговорах бывает 2 типов - посредничество или арбитраж. Переговоры могут происходить по многим вопросам, много раз в течение проекта, и на разных уровнях проекта.

В течение типичного проекта, персонал проекта скорее всего будет обсуждать что-либо из нижеследующего списка:

 Предметная область, стоимость, и календарные планы.

 Изменения предметной области, стоимости или календарных планов.

 Условия контрактов.

 Назначения.

 Ресурсы.

Разрешение проблемных ситуаций

Разрешение проблемных ситуаций включает комбинацию навыков по определению проблем и принятию решений. Это связано с теми проблемами, которые уже проявились (в отличие от управления рисками, которое занимается потенциальными проблемами.)

Определение проблем предполагает разграничение между причинами и симптомами могут быть внутренними (главный работник оказывается переназначен в другой проект) или внешними (разрешение, необходимое для начала работ, задерживается). Проблемы могут быть техническими (разные мнения относительно лучшего способа разработки продукта), управленческими (функциональная группа не выполняет свою работу в соответствии с планом), или межличностными (конфликт личностей или стилей взаимодействия).

Принятие решений включает в себя анализ проблем для идентификации реальных решений, и затем выбор между ними. Решения могут быть приняты или получены (от заказчика, от команды, или от функционального менеджера). Однажды принятые, решения должны быть претворены в жизнь. Решения также зависят от временного фактора - "правильное" решение может не быть "лучшим", если оно принято слишком поздно или слишком рано.

Влияние на организацию

Влияние на организацию включает способность "заставить вещи работать". Эта область знания включает понимание как формальных, так и неформальных структур всех организаций, задействованных в проекте - организации - исполнителя, заказчика, подрядчиков, и всех остальных. Влияние на организацию также предполагает понимание механизмов власти и политики.

Как власть, так и политика используется в данном контексте в позитивном смысле. Преффер определяет власть как "потенциальную способность влиять на поведение, изменять ход событий для преодоления сопротивления, и заставлять людей делать те вещи, которые они иначе не сделали бы". Сходным образом, Экклес говорит, что "политика заключается в том, как получить коллективное действие от группы людей, которые могут иметь разные интересы. Негативный смысл, естественно, появляется оттого, что попытка примирить эти интересы приводит к борьбе за власть и организационным играм, которые могут иногда начать жить своей непродуктивной жизнью".

1.11 Стратегическое значение управления проектами

Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в самых различных областях бизнеса в последние 10-15 лет, еще 20 лет назад рассматривалась как технический инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в ряде отраслей бизнеса - в первую очередь строительстве и оборонной промышленности. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет преподавался в Вузах сходных направлений.

70 - 80 годы послужили временем изменения подхода к проектному управлению. К этому времени относится использование новых "мягких" (soft) инструментов и подходов, в первую очередь связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте - подхода, при котором менеджеры проекта начали рассматривать более широкий контекст предприятия и общества в целом, в котором выполняется проект. Применение проектного управления в совершенно новых областях - в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социо-экономических проектов - а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании.

Представленная ниже диаграмма представляет проект в виде некоего системного изменения, способствующего переходу системы из одного состояния в другое, причем проект в данном случае реализует одну из стратегических возможностей, обуславливающих переход:

В действительности, методология управления проектами имеет две главные особенности, которые делают его одной из наиболее распространенных методологий управления в мире. Во-первых, УП предлагает максимально эффективную систему построения бизнес-процессов. Во-вторых, УП - это идеальная система управления изменениями, в том числе - реорганизации системы управления. Поскольку способность быстро и адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения становится одним из залогов преуспевания компании, то внедрение УП как подхода к управлению изменениями становится зачастую не просто способом улучшения бизнес-процессов компании, но - вопросом выживания.

Можно сказать, что управление проектами является наиболее эффективным механизмом реализации стратегических решений. Соответственно, для динамично развивающейся организации управление проектами становится необходимой областью профессиональной компетенции даже в том случае, если организация не является проектно-ориентированной.

1.12 Окружение проекта в составе предприятия

Во время реализации проекта продолжается повседневная жизнь предприятия с его производством, сбытом и управлением. При этом чаще всего проект призван внести существенные перемены в организацию регулярной работы предприятия. Нормальная, длительное время функционирующая организация, является основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что, в результате, ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь.

Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация "проект".

Графически схема взаимодействия проекта и предприятия представлена на двух схемах, приведенных ниже:

Окружение проекта в составе предприятия

Проект и предприятие (из "Управление проектами в России", В. И. Воропаев)

1.13 Управление проектами и стратегические преобразования компании

Что такое стратегическое событие?

Стратегическое событие - это компактное во времени и в предметной области изменение жизни корпорации, затрагивающее всю ее целиком или значительную ее часть. Часто именно стратегическое событие подразумевают, когда говорят о стратегическом изменении (Strategic Change); однако, разница существенна, поскольку стратегическое изменение может быть и продленным во времени (например, в подходе CPI).

Примерами стратегического события могут послужить

· политические изменения статуса корпорации (слияния, перепродажи долей рынка, перераспределение прав собственности между государственным и частным секторами и т.д.)

· изменение внутренней структуры корпорации (например, превращение функциональной организации в проектно-ориентированную или в матричную)

· внедрение новых производственных технологий или нового продукта

· внедрение новых подходов в области управления (например, внедрение Тотального Управления Качеством)

· и т.д.

Чем провоцируется стратегическое событие?

Идеальный вариант: решением высшего руководства компании, направленным на резкое улучшение/изменение бизнес-процессов или продукта, или связанным с переходом компании на принципиально новый уровень развития.

Обычный вариант: решением высшего руководства компании в условиях значительного внешнего давления или для разрешения серьезных проблем: резкого сокращения прибылей, дефицита финансов, неэффективности системы управления и т.д.

Плохой вариант: состоянием кризиса и/или организационного коллапса, когда дальнейшее функционирование компании в текущем ее виде невозможно. К сожалению, в большинстве случаев данный вариант завершается гибелью организации: состояние коллапса в лучшем случае снижает эффективность стратегических перемен и затрудняет их введение, в худшем случае - лишает высшее руководство возможности предпринимать стратегические действия.

Мораль: стратегическое изменение должно быть совершено до того, как организация войдет в состояние кризиса и неизбежность изменения станет очевидной.

Изменение - это проект

Для того, чтобы преобразование (изменение) было успешным, оно должно:

· Быть компактным во времени

Растяните процесс ре-инжиниринга на десяток лет, и он погубит вашу компанию.

Иметь четко сформулированные конкретные цели и задачи (т.е. быть компактным в предметной области)

Попытка совершить преобразование, цель которого сформулирована, например, как "Мы хотим работать лучше" или "Прибыли должны вырасти", скорее всего закончится красивыми лозунгами.

· Быть продуманным в финансовой области

Преобразование - это всегда расходы. И эти расходы не должны привести компанию к финансовому краху.

· Иметь продуманные механизмы "входа" и "выхода"

Преобразования не происходят "сами собой". Преобразование - это специфическое состояние организации, которое может характеризоваться специфическими финансовыми и управленческими схемами, созданием специальных временных структурных единиц и т.д. Прежде, чем преобразование начнется, вы должны четко представлять себе, как вы введете организацию в это особое состояние, и как вы выведете ее из него после завершения преобразования.

Все это означает, что стратегическое преобразование должно рассматриваться высшим руководством компании как проект. Соответственно, управление стратегическим преобразованием должно осуществляться с использованием методологии и инструментов Управления Проектами (Project Management).

Характерные отличия проектов преобразований

Итак, в предыдущем подразделе были сформулированы общие принципы методологических подходов к управлению изменениями и выдвинут тезис о том, что целый ряд характеристик процессов изменения позволяет предполагать проектную природу и, таким образом, дает возможность применения к ним методологии Управления Проектами, за последние 20 лет доказавшей свою высокую эффективность в целом ряде областей деятельности.

Однако более подробный анализ проектов преобразований позволяет вычленить ряд характерных особенностей данных проектов, представленных ниже, которые отличают их от стандартных объектов применения проектной методологии:

· Проект не самодостаточен, как в отношении "входа" (предпосылки, условия реализации, подготовка), так и в отношении "выхода" (результаты, последствия).

· Последствия реализации проекта (Impact) важнее, чем непосредственный его результат (Outcome).

· Глобальная цель проекта выходит за его непосредственные рамки.

· Завершение проекта не обрывает его "действие" (Influence).

· Осуществление проекта требует отслеживания изменений, лежащих вне рамок самого проекта.

· Многие параметры "оценки прогресса проекта" (Project Progress Evaluation) являются скорее качественными, нежели количественными.

· Специфика проекта почти всегда требует пересмотра рабочих планов по ходу проекта. Проект не самодостаточен - как в отношении "входа" (предпосылки, условия реализации, подготовка), так и в отношении "выхода" (результаты, последствия).

Жизненный цикл проектов изменений

Легко увидеть, что управление изменениями по сути является лишь одной областью применения проектного управления (application area). В этом случае, жизненный цикл подобных проектов должен иметь четкие аналогии с тем генерическим жизненным циклом, который был представлен выше.

Данное соответствие может быть проиллюстрировано следующим образом:

1.14 Управление проектами в ваших организациях

Бизнес-процессы организации.

2 типа матрицы

Весь ход работы организации описывается последовательностью ее бизнес-процессов. Бизнес-процессы организации охватывают весь спектр областей деятельности компании; основные группы бизнес-процессов можно условно отнести к следующим областям: формирование целей и задач; развитие и реализация бизнес-технологий; постановка, поддержание и развитие структуры, процедур и стандартов; управление ресурсами; управление персоналом; разработка и развитие корпоративной культуры организации.

Все бизнес-процессы организации можно в простейшем виде сгруппировать в 2 категории: так называемые основные и вспомогательные. Основные процессы - это то, что определяет, каким образом организация зарабатывает деньги. Вспомогательные процессы - это то, что поддерживает основные в ходе каждодневной деятельности компании.

Основные бизнес-процессы компании могут быть проектно-ориентированными (для проектно-ориентированных компаний - ИТ, Высокие технологии, строительство, фармацевтика и т.д.) и функциональными, как в большинстве производств (металлургия, машиностроение и т.д.). В свою очередь, вспомогательные процессы также могут быть как операционными (бухгалтерия, СМК), так и проектно-ориентированными (маркетинговые и PR-компании, обучение персонала и т.д.). Таким образом, по сути дела, мы можем утверждать, что любая компания в той или иной степени является матричной, то есть объединяет в своей структуре как проектную, так и процессную деятельность.

Значение проектного менеджмента для проектно-ориентированных компаний очевидно, более или менее очевидны и проработаны и структурно-организационные подходы к реализации проектного управления в таких компаниях. Это обычно структура, в которой предполагается отдельная бизнес-(организационная) единица, ответственная за контроль проектной деятельности, сбор, сохранение и распространение информации, а также набор, подготовку и развитие проектных менеджеров. В таких компаниях этим обычно занимается отдел проектов вне зависимости от того, как он называется (Project Management Office или Project Management Department) и как он позиционирован в компании (на том же уровне, что и другие функциональные отделы, или, например, внутри отдела ИТ).

В случае проектно-ориентированной компании, работа с проектами, относящимися к поддержке вспомогательных процессов (то есть, по сути, внутренними проектами компании), может быть организована в рамках функционирования тех же отделов проектов. Однако здесь уже начинаются определенные сложности, связанные с тем, что обычно такие проекты вовлекают многие другие отделы компании и менеджеры проектного отдела могут не иметь достаточно формальных полномочий даже для управления всеми участниками проектной команды, не говоря уже о решении проблем с заинтересованными участниками (получателями результатов) проекта. В таких проектах рекомендуется вводить отдельные роли защитников, спонсоров и т.д. из числа высших руководителей компании для решения проявляющихся политических проблем.

Еще сложнее обстоит дело с не проектно-ориентированными компаниями, в которых нет ни отдельных структурных подразделений, ни формальной должности менеджера проекта. В этих случаях из ситуации выходят самыми различными способами, в основном поручая руководство проектом или той службе, которая формально отвечает за его результат, или новосформированной группе или команде, состоящей из представителей различных департаментов. Очевидно, что при подобном подходе, во-первых, невозможно должным образом организовать накопление и распределение проектной информации и знаний внутри организации; кроме того, трудно также и организовать повышение квалификации проектных менеджеров и вообще передачу инструментария управления проектами тем, кто будет осуществлять тот или иной проект - это приходится решать или в оперативном порядке, или обучать инструментарию ПМ всех менеджеров организации, что зачастую попросту невозможно.

Место проектного менеджмента в развитии компании

Мы можем назвать четыре основные типа функций, определяющие, в конечном счете, роль проектного менеджмента в общем развитии компаний:

q Для проектно-ориентированной организации:

ПМ как методология мобильного и эффективного управления основной деятельностью на всех уровнях

q Для обоих типов организаций:

ПМ - это:

Ш Управление Изменениями

Ш Управление инновационными проектами и проектами развития продукта

Ш Использование инструментов УП внутри вспомогательных процессов компании

Для лучшей иллюстрации роли проектного управления в решении этих четырех категорий задач, ниже приведена таблица, описывающая примеры использования инструментов проектного менеджмента в не-проектных процессах и примеры проектов, позволяющих решать проблемы текущей стадии и осуществлять переход с одной стадии развития компании на другую.

Применение инструментов УП в различных областях проблем организации

Проблемы	Инструменты УП
Миссия и задачи компании	Становление миссии и задач компании: стратегическое управление
Структуры и процессы	Описание процессов УП Описание ЖЦ
Бизнес-технологии	Софт по УП и другие аспекты ИТ: деятельность отдела ИТ -проектно - ориентирована, само ПО является инструментом Инструменты УП применительно к обоснованию проектов, контроля затрат Проведение проектов в области: маркетинга, рекламы, PR
Ресурсы	Аспекты управления портфелем проектов Механизмы назначения, распределения ресурсов и т.д. Контроль использования ресурсов (в т. ч. ЧР) Матрицы ответственности и др. Управление рисками!!!!!!!!
Стандарты	Внедрение орг. процедур
Персонал	Аспекты культуры УП - организационная среда Внедрение грейдовой системы мотивации персонала
Культура	Аспекты культуры управления проектами Внедрение элементов деловой культуры организации (ритуалы, кодексы)

2. Управление содержанием проекта

2.1 Построение и развитие содержания

Разработка содержания проекта начинается с определения заказчиком содержания продукта обычно в виде технического задания того или иного рода. Проходя целый ряд последовательных обсуждений и согласований с заказчиком и другими заинтересованными участниками, техническое задание становится далее той базой, относительно которой будет оцениваться выполнение требований к содержанию и, в соответствии с этим, производиться приемка продукта по окончанию разработки проекта.

Основной задачей проектной команды далее становится переход от содержания продукта к содержанию проекта, то есть определение всех тех работ, которые необходимо произвести в проекте для удовлетворения требований заказчика по содержанию.

Ниже представлена простейшая блок-схема, описывающая процесс развития содержания проекта, описывающая по шагам, какие документы готовятся менеджером проекта и его командой в ходе описания содержания проекта:

Не стараясь формализовать процедуры и процессы управления проектами, следует все же отметить ряд документов, которые обычно производятся в ходе разработки содержания проекта. Проект запускается в момент подписания устава (хартии, заявки, приказа) - project charter.

2.2 Project Charter

Обязательные компоненты Устава (хартии, заявки) проекта очень просты. Во-первых, в этом документе официально объявляется о начале работы по проекту и о назначении менеджера проекта. Обычно указывается номер внутреннего счета компании, на который поступают средства на осуществление проекта. Он также включает краткое обоснование проекта.

Устав (хартию) проекта составляет менеджер проекта, а вот подписывается тем, кто отвечает за создание и финансирование проекта. Было бы бессмысленно, если менеджеры проектов сами создавали и утверждали свои собственные проекты. Однако важно то, что менеджер проекта сам подготавливает данный устав, поскольку это является его первой возможностью определить проект именно так, как он сам его представляет.

2.3 Анализ окружения

Для учета потребностей всех задействованных сторон проекта, в особенности в отношении проектов, связанных с крупными стратегическими преобразованиями материнской компании, используется так называемая матрица заинтересованных участников (stakeholders' matrix).

Построение матрицы может быть разделено на несколько этапов. На первом этапе посредством обсуждения с участниками строится схема поле сил (Курт Левин) для данного проекта примерно по следующей схеме:



Величина стрелок на данной схеме пропорциональна значимости той или иной из движущих или сдерживающих сил.

Далее, определяются все ключевые заинтересованные участники и их роли:

Списки типовых ролей заинтересованных участников проекта могут быть очень лаконичными, как например представлено ниже:

· Менеджер проекта

· Исполнители

· Заказчик

· Спонсор

С другой стороны, в некоторых организациях перечень основных ролей может включать до 7 - 12 пунктов. Естественно, в первую очередь это связано с типом компании и стандартной величиной ее основных проектов.

Идеальная ситуация, достижимая в организациях с развитой культурой управления проектами - это когда роли заинтересованных участников, а также их основные обязанности определены на корпоративном уровне. Естественно, в случае отсутствия таких корпоративных документов менеджер проекта вынужден вместе с другими членами команды определять их сам на самых первых этапах проекта. Окончательная цель - не только определить роли и ответственности, но и донести их до тех, кто эти роли в проекте будет исполнять. Ниже в качестве подсказки приведена выдержка из корпоративного регламента УП с указанием типовых ролей и обязанностей заинтересованных лиц проекта:

Менеджер проекта	Лицо, несущее ответственность за результат проекта (выполнение тройного ограничение), управление ресурсами внутри проекта (в целом), коммуникации, отчетность по проекту перед МПП/другими stkh
Менеджер портфеля	Лицо, отвечающее за приоритезацию проектов в портфеле, актуализацию приоритетов, отчетность по портфелю перед топ-менеджментом
Координатор ресурсов в портфеле	Лицо, несущее ответственность за распределение ресурсов между проектами, отчетность перед менеджером портфеля по суммарному статусу проектов
Владелец (менеджер) ресурсов	Лицо, отвечающее за выделение конкретных ресурсов подразделения на проект
Исполнитель/ функц. специалист	Лицо, осуществляющее выполнение конкретных работ/функций в рамках проекта (больше или равно 4 часам в неделю), участвующее в текущих процедурах планирования и отчетности
Заказчик	Лицо, ответственное за инициацию проекта, определение основных объектов поставки (содержания), определение возможности досрочного закрытия проекта (по согласованию со спонсором), приемку продукта, инициацию изменений в содержании
Владелец процесса/ Функциональный заказчик	Лицо, определяющее основные объекты поставки в части своего функционала по проекту, инициирует и согласует изменения содержания в части своего функционала, осуществляет приемку результатов в рамках своего функционала

Подобные документы

• Управление проектами в современных организациях

  Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.
  
  реферат [771,4 K], добавлен 18.04.2015
  

• Управление проектами

  Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
  
  презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011
  

• Теоретические основы управления проектами

  Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
  
  контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010
  

• Управление инновационными проектами

  Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
  
  реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012
  

• Характерные черты процесса управления проектами

  Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.
  
  курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011
  

• Управление проектами

  Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013
  

• Управление проектами

  Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
  
  практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015
  

• Субъекты и объекты управления проектами

  Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.
  
  контрольная работа [24,5 K], добавлен 18.02.2017
  

• Основные элементы и участники проектов

  Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
  
  лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013
  

• Управление проектами

  Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
  
  реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам