Разработка стратегии развития гостиницы "Сибирь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы методологии разработки стратегии развития

1.1 Характеристика стратегического менеджмента как типа управления

1.2 Ключевые элементы процесса разработки стратегии

1.3 Эталонные стратегии развития и их типы

1.4 Методы разработки стратегии развития организации

1.4.1 SPACE - анализ

1.4.2 Многофакторная матрица "Мак-Кинси"

1.4.3 Матрица Томпсона и Стрикленда

1.4.4 Матрица Ансоффа

1.4.5 Модель "продукт-рынок"

2. Анализ внешней и внутренней среды гостиницы

2.1 Организационно-правовая характеристика гостиницы

2.2 Мониторинг внешней среды предприятия

2.2.1 Поставщики

2.2.2 Конкуренты

2.2.3 Потребители

2.3 Мониторинг внутренней среды предприятия

2.3.1 Персонал

2.3.2 Анализ финансово-хозяйственного состояния гостиницы

2.4 SPACE-анализ гостиницы

3. Разработка стратегии развития гостиницы «Сибирь»

Заключение

Библиографический список

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей.

Принципы и методы стратегического менеджмента получают все большее распространение в индустрии гостеприимства, являющейся составной частью сферы услуг, которая, в свою очередь, представляет собой один из важнейших и динамично развивающихся секторов экономики. Среди отраслей сферы услуг в настоящее время все большую значимость приобретает туризм и гостиничный бизнес, который играет роль катализатора развития всего народного хозяйства. Индустрии гостеприимства уделяется особое внимание как на международном, так и на национальном и региональном уровне.

Стратегическое управление является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, рассматривающееся как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде и обеспечивающее стратегическую конкурентоспособность и эффективность решений путем разработки стратегии. Таким образом, тема разработки стратегии развития организации приобретает особую актуальность.

При написании дипломной работы объектом исследования послужило предприятие ООО «Коммунальник» гостиница «Сибирь» г. Канск.

Предметом исследования в данной работе является разработка стратегии развития для гостиницы «Сибирь» с помощью современных методик.

Целью дипломной работы является:

анализ внешней и внутренней среды гостиницы;

разработка базисной стратегии дальнейшего развития фирмы;

разработка мероприятий по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности гостиницы в рамках разработанной стратегии развития.

В дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

систематизация, закрепление и расширение полученных в вузе теоретических знаний по специальности;

развитие умения находить приоритеты в проводимом исследовании и анализе организации, делать выводы и разрабатывать конкретные предложения при решении соответствующих проблемных вопросов;

выработка необходимых для практической деятельности навыков самостоятельной аналитической и исследовательской работы, овладение современными методами исследования и вычислительной техникой;

изучение научной литературы по вопросам разработки стратегии организации;

использование основных методов разработки стратегии;

анализ и обобщение полученных данных;

разработка стратегии развития гостиницы «Сибирь».

Источниками информации послужили: научная и учебная литература, справочная правовая система КонсультантПлюс, ресурсы сети Интернет, внутренняя документация гостиницы «Сибирь».

При выполнении аналитической части дипломной работы были использованы следующие методы исследования: приемы общего анализа (сравнение, прием средних и относительных величин), метод SPACE - анализа.

1. Теоретические основы методологии разработки стратегии развития

1.1 Характеристика стратегического менеджмента как типа управления

Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления [19, 25].

Содержание стратегического управления состоит во взаимосвязи следующих категорий: потенциал организации, стратегия, конкурентоспособность (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь основных категорий стратегического управления

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении:

технические ресурсы (оборудование, сырье, материалы);

технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров);

информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде);

объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.;

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);

организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля);

временные ресурсы.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящая к огромному разнообразию внутреннего состояния организации, тем самым увеличиваются возможности организации, ее потенциал, который зависит как от внутренней среды, так и от внешних условий. Оценить потенциал организации можно с помощью метода анализа функциональных областей. [9,31,36].

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено» [7,41].

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение [30]. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» [41].

Стратегия - определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков [14].

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей [15].

Стратегия - приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов) [8].

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации [20].

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления принято выделять следующие виды стратегий:

корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшим является миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязания.

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют ее сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке.

Конкурентоспособной организацию делают ресурсы (потенциал) и умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольший результат, приходящийся на единицу продукции и максимизировать ее необходимо не на каждом этапе производства продукции, а за весь период жизненного цикла, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели [2,47]. Содержание и предназначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.

Процесс стратегического управления состоит из шести этапов и представлен на рисунке 1.2 [24].

Рисунок 1.2 - Процесс стратегического управления

Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [49].

Миссия - философия организации, смысл ее существования. Цель - конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [28].

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку [32].

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.

Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее «здоровья» [8].

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рынка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение новых компьютерных технологий для проектирования новых товаров.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран [28].

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления [10].

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей [26]. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 1.1.

Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов [4].

Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией [11].

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [10].

Таблица 1.1 - Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Функциональные области	Оцениваемые параметры и характеристика
Организация управления	Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования
Маркетинг	Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация
Исследования и разработки	Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения
Технология и производство	Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность
Персонал	Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация
Финансы	Состав и структура финансов, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности
Организационная культура	Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента

Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП-анализа [49].

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.

Управление реализацией стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.

Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д. [10].

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [8,34].

1.2 Ключевые элементы процесса разработки стратегии

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия). В табл. 1.2. представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.

Таблица 1.2 - Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне

Организационный уровень стратегии	Ответственные	Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне
Корпоративная стратегия	Директор-распорядитель, другие высшие руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на совете директоров)	Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, продажа структур, больше не соответствующих управленческим планам). Достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность. Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями. Рассмотрение, критический анализ и объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур
Стратегия бизнеса	Главный управляющий или руководитель бизнеса (решения обычно рассматриваются и одобряются главным управляющим или на совете директоров)	Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества. Определение ответных действий в случае изменения условий окружающей среды. Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений. Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем
Организационный уровень стратегии	Ответственные	Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне
Функциональная стратегия	Функциональные руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются руководителем бизнеса)	Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы или подразделения Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена
Оперативная стратегия	Руководители обслуживающих подразделений, руководители низшего звена функциональных направлений (решения обычно рассматриваются и одобряются руководителем функционального направления или подразделения)	Разработка еще более узких и специфических подходов или действий, направленных на поддержку функциональной стратегии бизнеса, а также на достижение целей рабочего подразделения

Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. На рис. 1.4. показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов - внешних и внутренних - исходная точка формирования стратегии [39].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

1.3 Эталонные стратегии развития и их типы

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратеги развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Она реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнение персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды [11].

В дальнейшем целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющие оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем [21].

1.4 Методы разработки стратегии развития организации

1.4.1 SPACE - анализ

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном «пространстве» является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство) - Strategic Position and ACtion Evalution (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды (рис. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - SPASE - анализ

Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

потенциал компании;

конкурентные преимущества компании;

потенциал отрасли;

условия бизнеса.

Каждый стратегический квадрат соответствует одной из 4х возможных стратегических линий компании:

придерживаться наступательных стратегий;

придерживаться консервативной линии поведения;

придерживаться линии сохранения своей компании;

придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.

На первом этапе проводится диагностика стратегического положения фирмы на основе экспертных оценок по факторам, определяющим привлекательность отрасли и стабильность среды, конкурентные преимущества и финансовое положение фирмы.

Затем полученные результаты по факторам наносятся по четырем обобщенным координатам измерения. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. В полученной фигуре находится центр тяжести и соединяется вектором из центра системы координат (рис. 1.5)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 - Графическая интерпретация стратегического положения фирмы

Затем проводится к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением. []

1.4.2 Многофакторная матрица "Мак-Кинси"

Многофакторная матрица "Мак-Кинси" является более сложным вариантом портфельной модели.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 1.6, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".



Привлекательность рынка
Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
Низкая	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Хорошее	Среднее	Низкое	Стратегическое положе-ние

Рисунок 1.6 - Портфельная модель "Мак-Кинси"

Преимуществом данной модели по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Но в ее применении существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

1.4.3 Матрица Томпсона и Стрикленда

Используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Рисунок 1.7 - Матрица Томпсона и Стрикленда

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

1.4.4 Матрица Ансоффа

Используется на этапе выбора стратегии для анализа портфеля бизнесов (продукции). Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Таблица 1.3 - Матрица Ансоффа

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развитие рынка, диверсификации. Достоинства: простота и наглядность представления возможных стратегий. Недостаток: односторонняя ориентация на рост, учет всего двух факторов (товар, рынок).

1.4.5 Модель "продукт-рынок"

Используется на этапе выбора стратегии для разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Достоинства данного метода: учитывает классификацию рынков и продуктов для выбора дальнейшей стратегии и проста в использовании. Недостаток: не учитывает другие важные факторы при выборе стратегии.

Продукт Рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рисунок 1.8 - Матрица "продукт-рынок"

Таким образом, рассмотрев все методы разработки стратегии развития и их существенные достоинства и недостатки, можно отметить, что наиболее приемлемым методом для гостиницы «Сибирь» г. Канск на данном этапе является метод SPACE - анализа, охватывающий все аспекты деятельности организации, полно и подробно. Достоинством данного метода также является объективность оценки и выбора стратегии развития фирмы, а при введении необходимых изменений в деятельность организации, можно вывести стратегию фирмы на необходимый руководству уровень.

2. Анализ внешней и внутренней среды гостиницы

2.1 Организационно-правовая характеристика гостиницы

Муниципальное унитарное предприятие коммунального хозяйства одно из старейших предприятий города Канска. Уже в далекие довоенные годы прошлого столетия предприятие обслуживало горожан. Тогда предприятие носило название Городское коммунальное хозяйство, и в его состав входили бани, парикмахерские, городской водопровод, выгонное и гужевое хозяйство, транспортная контора. В 60-е годы в результате реорганизации Горкомхоза образовалось два предприятия: контора благоустройства города и контора коммунальных предприятий. В 1992 году контора коммунальных предприятий преобразовалось в предприятие коммунального хозяйства (см. прил.1). В марте 2006 года МУП КХ перешло в собственность физического лица, и было преобразовано в ООО «Коммунальник» (см. прил. 2). В составе организации остались три бани, прачечная и гостиница «Сибирь».

Гостиница была построена и открыла свои двери для граждан России и иностранных граждан еще в 1968 году.

Гостиница «Сибирь» расположена в центре города на расстоянии 1 км от железнодорожного и автовокзала. В настоящее время номерной фонд гостиницы насчитывает 89 номеров, из которых 9 номеров высшей категории, 34 номера первой категории и 46 номеров четвертой категории (см. прил. 3).

Белье в номерах меняется еженедельно, для иностранцев - ежедневно. В номерах первой категории предоставляются банное полотенце и вафельное полотенце для ног, в номерах высшей категории - вафельное полотенце для ног, банное полотенце и полотенце для лица. Для иностранцев в номерах высшей категории дополнительно к трем полотенцам предоставляется махровая простынь. Полотенца меняются каждые три дня.

Кроме услуг размещения и питания (в гостинице имеется буфет) гостиница предоставляет следующие дополнительные услуги:

Приготовление и доставка в номер чая, кофе

Доставка в номер сигарет, минеральной воды, вафель и печенья в мелкой расфасовке

Пользование общим холодильником

Пользование ванной вне номера

Пользование после ванной дополнительным полотенцем махровым, х/б и льняным

Пользование после ванной дополнительной простыней х/б или льняной

Пользование дополнительным одеялом, подушкой

Пользование сушуаром

Пользование кремом и щеткой для обуви

В гостинице работают ресторан (1й этаж здания), парикмахерская, гладильная комната, душевая кабина, камера хранения; предоставляются услуги платной охраняемой стоянки автомобильного транспорта и международной телефонной связи.

По желанию клиента в разовое пользование предоставляется телевизор, электрочайник, посуда, утюг (см. прил. 4).

Организационная структура ООО «Коммунальник» имеет линейно-функциональный тип [29] и приведена в прил. 5

2.2 Мониторинг внешней среды предприятия

2.2.1 Поставщики

Постоянные поставщики гостиницы представлены в табл. 2.1

Ткани для пошива постельного белья, полотенца, бытовая химия и бытовая техника приобретается за наличный расчет в виде разовых покупок у оптовых продавцов.

Таблица 2.1 - Поставщики гостиницы «Сибирь»

Поставщик	Услуга
Канский Городской узел связи	Услуги связи
Востоксервис	Обслуживание пожарной сигнализации
Отдел вневедомственной охраны при УВД	Тревожная кнопка
РЦТОВТ-6	Обслуживание контрольно-кассовых машин
ПТС и СО	Вывоз мусора
Санитарно-эпидемиологическая станция	Дезинфекция
ООО «Прибор»	Проверка манометров и счетчиков Ремонт телевизоров, холодильников, ключей Сертификация
Канский Банк	Инкассация

2.2.2 Конкуренты

В г. Канске услуги размещения предоставляют следующие организации:

Железнодорожный вокзал

Кемпинг «Медведь»

Мотель «Зеленый огонек»

Комплекс «Делика»

Ни одна из представленных организаций не является прямым конкурентом гостиницы «Сибирь», т.к. каждая из них имеет лишь незначительный номерной фонд и свою специфику, что отражено в табл. 2.2

Таблица 2.2 - Характеристика гостиниц-конкурентов

Наименование	Номерной фонд/ количество мест	Целевая аудитория	Примечание
Железнодорожный вокзал	9/16	Транзитные пассажиры	Невысокий уровень обслуживания, малое количество дополнительных услуг
Кемпинг «Медведь»	11/21	Транзитные водители большегрузных машин	Наличие удобной автостоянки для большегрузных машин и станции технического обслуживания
Мотель «Зеленый огонек»	7/20	Клиенты, размещающиеся на одну ночь	Невысокий уровень обслуживания, малое количество дополнительных услуг
Комплекс «Делика»	6/12	Клиенты, размещающиеся на одну ночь	Предоставляется комплекс услуг: сауна, бильярд, кафе

2.2.3 Потребители

На основе годовых сведений за 3 года о деятельности гостиницы по форме № 1-КСР Федерального государственного статистического наблюдения (см. прил. 6), был проведен сравнительный анализ клиентов гостиницы «Сибирь» (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Сведения о размещенных лицах в 2003-2005 годах

№ п/п	Наименование показателя	Ед.измер.	2003	% к итогу	2004	% к итогу	Изменение	2005	% к итогу	Изменение
1	Число койко-дней - всего (2+4+5)	ед.	18201	100	20802	100	13%	17320	100	-20%
2	в том числе граждан: России	ед.	17629	96,86	19812	95,24	11%	16703	96,44	-19%
3	из них детей	ед.	152	0,86	217	1,10	30%	276	1,65	21%
4	государств-участников СНГ	ед.	258	1,42	165	0,79	-56%	133	0,77	-24%
5	стран вне СНГ	ед.	314	1,73	825	3,97	62%	484	2,79	-70%
6	Численность размещенных лиц - всего (7+9+10)	чел.	8275	100	9199	100	10%	8528	100	-8%
7	в том числе граждан: России	чел.	8086	97,72	8947	108,12	10%	8303	100,34	-8%
8	из них детей	чел.	135	1,67	193	2,16	30%	141	1,70	-37%
9	государств-участников СНГ	чел.	75	0,91	57	0,69	-32%	61	0,74	7%
10	стран вне СНГ	чел.	114	1,38	195	2,36	42%	164	1,98	-19%

Из табл. 2.3 видно, что в 2004 году наблюдалось сокращение числа размещенных лиц из стран СНГ на треть, при этом число размещенных лиц из стран вне СНГ увеличилось на 42 %. При этом видна тенденция увеличения остальных показателей, в том числе численности всех размещенных лиц за год на 10 % и числа койко-дней на 13% в сравнении с 2003 годом. В 2005 году видна обратная тенденция: наряду с уменьшением численности всех размещенных лиц за год на 8% и числа койко-дней на 20% в сравнении с 2004 годом, наблюдается также резкое сокращение числа размещенных детей и лиц из стран вне СНГ.

Таблица 2.4 - Распределение численности размещенных лиц по целям поездок в 2003-2005 годах

Наименование показателя	Цель пребывания
	досуг, рекреация, отдых	деловые и профессиональные	прочее
	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение
Граждане России	1847	1654	-11,7%	1363	-21,4%	4709	6520	27,8%	6454	-1,0%	1530	773	-97,9%	486	-59,1%
из них детей	48	49	2,1%	17	-188,3%	87	137	36,5%	123	-11,4%	-	7	-	1	-600,0%
государств- участников СНГ	36	-	-	16	-	6	57	89,5%	29	-96,6%	33	-	-	16	-
стран вне СНГ	23	11	-109,1%	6	-83,3%	36	156	76,9%	139	-12,2%	55	28	-96,4%	19	-47,4%
Всего по цели	1906	1665	-14,5%	1385	-20,2%	4751	6733	29,4%	6622	-1,7%	1618	801	-102,0%	521	-53,7%
	23,1%	18,1%	-4,9%	16,2%	-1,9%	57,4%	73,2%	15,8%	77,7%	4,5%	19,6%	8,7%	-10,9%	6,1%	-2,6%

На основе данных таблицы видно, что большая часть клиентов гостиницы прибывают с деловой и профессиональной целью, и ежегодно процент данных клиентов увеличивается (с 57,4% до 77,7%), что, возможно, связано с постоянным развитием сфер экономики г. Канска. При этом поток клиентов с деловой и профессиональной целью пребывания был большей частью из России, но и число граждан из стран СНГ с данной целью пребывания увеличилось более чем в 9 раз, граждан вне СНГ - в 4 раза в 2004 году и понемногу уменьшилось в 2005.

Обратная тенденция наблюдается с клиентами, прибывшими с целью досуга, рекреации, отдыха, - снижение их числа с 23% в 2003 году до 16% в 2005, а также с прочими целями - их численность снизилась с 19,6% до 6,1%. Наблюдалось также резкое снижение числа детей, прибывших с целью досуга, рекреации, отдыха в 2005 году по сравнению с предыдущими годами почти в 3 раза.

Таблица 2.5 - Распределение численности размещенных лиц по продолжительности пребывания в 2003-2005 годах

Наименование показателя	Продолжительность пребывания
	1-3 ночевки	4-7 ночевок	8-14 ночевок	15-28 ночевок
	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение	2003	2004	Изме-нение	2005	Изме-нение
Граждане России	5810	6378	8,9%	6113	-4,3%	1909	2105	9,3%	1868	-12,7%	353	451	21,7%	295	-52,9%	14	15	6,7%	27	44,4%
из них детей	135	187	27,8%	96	-94,8%	-	6	-	45	86,7%	-	-	-		-	-	-	-		-
государств-участников СНГ	38	40	5,0%	47	14,9%	26	15	-73,3%	10	-50,0%	11	2	- 450,0%	3	33,3%	-	-	-	1	-
стран вне СНГ	65	137	52,6%	122	- 12,3%	42	51	17,6%	24	- 112,5%	6	5	- 20,0%	18	72,2%	1	-	-		-
Всего по продолжительности пребывания	5913	6555	9,8%	6282	- 4,3%	1977	2171	8,9%	1902	-14,1%	370	458	19,2%	316	- 44,9%	15	15	0,0%	28	46,4%
Всего по продолжительности в %	71,5%	71,3%	-0,2%	73,6%	2,4%	23,9%	23,6%	-0,3%	22,3%	-1,3%	4,5%	5,08%	0,5%	3,7%	-1,3%	0,2%	0,2%	-0,02%	0,3%	0,2%

Анализ данных табл. 2.5 показал, что большая часть клиентов размещаются в гостинице на 1-3 дня (71,3%-73,6%). На срок от 4 до 7 дней проживают в гостинице четверть всех прибывших в гостиницу клиентов, на срок более недели и до 2-х недель - не более 5%, а проживающих в гостинице более 2х недель - лишь 0,16 - 0,18%.. При этом данное соотношение в течение 2003-2005 годов остается практически неизменным. Из тех клиентов, чей срок проживания более 15 дней, одна половина - это граждане России, а вторая - граждане вне СНГ. Из потребителей гостиничных услуг, проживающих в гостинице 1-3 дня, в динамике происходит стабильное увеличение граждан из стран СНГ, остальные показатели увеличиваются к 2004 году и снижаются к 2005, при этом наблюдается резкое снижение численности детей в 2005 году.

Рисунок 2.1 - График сравнения показателей за 2003 -2005 года

По данным диаграммы видно, что в 2004 году наблюдался пик числа размещенных лиц и продолжительности их пребывания в гостинице, что связано с общим подъемом экономики города и проведением большого количества мероприятий как спортивного, так и делового характера.

2.3 Мониторинг внутренней среды предприятия

2.3.1 Персонал

Анализ персонала гостиницы «Сибирь» проведен на основе штатного расписания (см. прил. 7) и квалификационной справки (см. прил. 8).

На начало 2007 года персонал гостиницы «Сибирь» насчитывает 26 человек, подавляющая часть из которых это женщины (см. табл. 2.6) [35].

Таблица 2.6 - Качественный состав трудовых ресурсов гостиницы

Группа рабочих	Численность рабочих на начало 2007 года	Удельный вес, %
По возрасту, лет
от 20 до 30	3	11,5
от 30 до 40	5	19,2
от 40 до 50	8	30,8
от 50 до 60	8	30,8
старше 60	2	7,7
Итого	26	100
По образованию:
незаконченное среднее	1	3,8
среднее	13	50
среднее специальное (среднее техническое)	11	42,3
высшее	1	3,8
Итого	26	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	11	42,3
от 5 до 10	9	34,6
от 10 до 15	3	11,5
от 15 до 20	2	7,7
свыше 20	1	3,8
Итого	26	100
По полу:
Женщины	24	92,3
Мужчины	2	7,7
Итого	26	100

Таким образом, большая часть персонала в возрасте 40 - 60 лет (62%).

По уровню образования работников половина из них имеет лишь среднее образование - 50%, 42% - среднее специальное или среднее техническое. Высшее образование имеет заведующая гостиницей, администраторы - средне техническое или средне специальное. К обслуживающему персоналу требования к образовательному уровню не предъявляются.

Анализ выявил достаточно высокий стаж работы персонала (составляет от 1года до 26 лет). Определим средний стаж работников гостиницы по формуле:

(1)

где Ccр - средний стаж работы

С - стаж каждого работника гостиницы

n - количество работников гостиницы

Проведенные расчеты выявили следующее:

заведующая гостиницей имеет стаж работы в данной должности более пяти лет

средний стаж администраторов в данной должности составляет 13,3 года

в целом по гостинице средний стаж составил 7,4 года, что говорит о преданности своему делу и об удовлетворенности своей работой.