Разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы Авантаж при ООО "Тарана"

Размещено на http://allbest.ru/

Введение

Одной из задач управления на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте с максимальным качеством и низкой ценой.

В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.

Управление конкурентоспособностью со стороны предприятия означает не только придание товару (услуге) тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции или услуги), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка - вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.

Тема данного курсового проекта актуальна, так как именно в сегодняшних условиях кризиса становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы Авантаж приООО «Тарана».

Задачи курсового проекта:

1) Описать текущую ситуацию и положение дел в отрасли гостиничного бизнеса в Ненецком автономном округе;

2) Рассмотреть деятельность и организационную структуру ООО "Тарана";

3) Оценить угрозы и возможности внешней среды с помощью матрицы анализа конкурентов и SWOT - анализа;

4) Описать проект совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы;

5) Составить производственный и финансовый план по проекту.

Объектом исследования выступает ООО "Тарана".

Предметом исследования является существующая стратегия конкурентных преимуществ фирмы.



Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентных преимуществ

1.1 Конкурентоспособность и конкурентная среда: сущность, основные понятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

технико-экономические;

коммерческие;

нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Компания действует на рынке в постоянном соперничестве с конкурентами. Состояние конкурентной среды и действия конкурентов влияют на маркетинговые решения компании, ее планы и политику. Выделяют три основных вида конкуренции:

- функциональную.

Такая конкуренция возникает между разными товарами (услугами), удовлетворяющими одну и ту же потребность (например, автомобильные и железнодорожные перевозки);

- видовую.

Этот вид конкуренции возникает между товарами (услугами) одного вида, но имеющими, по крайней мере, одно существенное отличие (например, мотоциклы с различной мощностью двигателя);

- предметную.

Конкуренция между товарами разных производителей, имеющими практически одинаковые свойства.

Сбор информации о конкурентной среде обычно проводится с целью получения исходных данных для ответа на следующие вопросы:

1. какие организации, действующие на рынке, являются конкурентами компании;

2. какую долю рынка занимает каждый из конкурентов;

3. какие маркетинговые программы применяют конкуренты и насколько они эффективны;

4. как конкуренты реагируют на маркетинговые действия компании;

5. на какой стадии жизненного цикла находятся товары конкурентов;

6. каково финансовое состояние конкурентов, их организационная структура и уровень менеджмента;

7. какова стратегия конкурентов и какие методы они используют в борьбе за рынок.

Как правило, большинство ответов на эти вопросы можно получить, производя кабинетные исследования. Результаты таких исследований используются при выработке маркетинговой стратегии. В частности, выбор стратегии зависит от конкурентной структуры рынка.

Выделяют четыре основных типа структуры рынка:

Совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество независимых компаний, ни одна из которых не контролирует существенную долю рынка и не может своей политикой влиять на сложившиеся рыночные цены. Велико количество потребителей (потребители не могут влиять на цены). Товары разных компаний весьма близки по свойствам и качеству. Новые компании достаточно легко могут войти на такой рынок (относительно низкие затраты на вход). Примером рынка, близкого по своей структуре к совершенной конкуренции, является рынок акций крупных компаний, среди акционеров которых много держателей небольших пакетов акций;

В случае, когда хотя бы один признак отсутствует, конкуренция называется несовершенной. В случае, когда эти признаки искусственно удаляются с целью занятия монопольного положения на рынке, ситуацию именуют недобросовестная конкуренция.

Монополистическая конкуренция. На рынке много продавцов и покупателей. Продавцы предлагают схожие, но не идентичные товары. Компании имеют ограниченную возможность влияния на сложившиеся рыночные цены. В случае существенного увеличения цены на товары компании потребители легко переходят на товары конкурентов (несмотря на некоторые отличия этих товаров от товаров компании). В условиях монополистической конкуренции маркетинговая стратегия фирмы строится, как правило, на основе сегментации рынка. При этом для каждого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы и выпускаются специальные модификации продукции. В каждом сегменте производится тщательное позиционирование товара (убеждение потребителей в том, что предлагаемый им товар имеет отличительные особенности, разработанные специально для них, и обладает уникальными преимуществами). Как и в случае совершенной конкуренции, при монополистической конкуренции вход на рынок новых фирм связан со сравнительно низкими затратами. Монополистическая конкуренция встречается достаточно часто. Примерами могут служить рынки спиртных напитков, некоторых пищевых продуктов и др.;

Олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается скорее не ценовая, а технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.). Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др.;

Олигополистический рынок может быть представлен как стандартизированным (чистая монополия), так и дифференцированным (дифференцированная олигополия) продуктом. Вне зависимости от этого олигополистические рынки всегда характеризуются наличием у них значительной рыночной власти и убывающей кривой спроса на продукцию каждой отдельной фирмы. Однако их особенность состоит не только в том, сто в условиях олигополистического взаимодействия (реагирования на действия друг друга) фирмы сталкиваются не столько с реакцией потребителя, но и с реакцией своих конкурентов. Поэтому при олигополии фирма ограничена в принятии решений не только наклонной кривой спроса, но и действиями конкурентов.

В условиях олигополии конкурентное взаимодействие фирм затрагивает все сферы конкуренции - цену, объем продаж, долю рынка, дифференциацию продукции, стратегию стимулирования сбыта, инновационную деятельность, услуги. В зависимости от ситуации фирмы могут избрать разные конкурентные стратегии. Поэтому для олигополистических рынков единой точки равновесия, к которой стремятся фирмы, нет.

Поскольку общей модели олигополии не существует, фирмы одной отрасли могут взаимодействовать и как монополисты, и как конкурентные фирмы. Все зависит от характера взаимодействия фирм. Когда фирмы отрасли координируют свои действия путем имитации ценообразования и стратегии конкуренции друг с другом (кооперативная стратегия), цена и предложение будут тяготеть к монопольным, а крайней формой такой стратегии будет картель. Если же фирмы следуют некооперативной стратегии, т.е. проводят независимую, направленную на улучшение положения фирмы стратегию, цены и стратегия будут приближаться к конкурентным. Крайней формой такого проявления являются «ценовые войны».

Чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Изучение конкурентов не только дает компании представление о том, на каком рынке она работает, но и позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, поскольку дает компании возможность определить, на каких направлениях она должна сосредоточить свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них.

Анализ характеристик конкурентов и сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

1. товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

2. цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др);

3. каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

4. продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность обеспечивается постоянным опережением конкурентов: в выводе на рынок новых товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении новых маркетинговых приемов и т. п. Таким образом, исследование конкурентной среды должно быть непрерывным и отражать не только текущее состояние дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности и анализ конкурентной среды

При оценке уровня конкурентоспособности продукции применяются следующие методы:

- дифференциальный;

- комплексный;

- смешанный.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных показателей конкурентоспособности.

При дифференциальном методе строятся параметрические индексы по формулам:



(i = 1………,n) (1)

(2)

где Pi - значение i-го показателя;

Рi*б - базовое значение i-го показателя;

n-количество показателей.

Из формул (1), (2) выбирают ту, при которой увеличению относительного значения показателя отвечает повышение конкурентоспособности продукции. Например: относительное значение мощности изделия вычисляется по формуле (1), а для удельного расхода топлива по формуле (2).

Как правило, по величинам единичных показателей не представляется возможным однозначно оценить уровень конкурентоспособности продукции. В этой связи широкое применение нашли комплексные и смешанные методы оценки.

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей. Узловым моментом при оценке конкурентоспособности является расчет общего показателя уровня (Kt). В основе его определения лежит соотношение интегральных показателей конкурентоспособности оцениваемого изделия и базового образца. При наличии полной информации о затратах на приобретение и эксплуатацию или потребление продукции уровень его конкурентоспособности определяется по формуле (3):

(3)



где I (t), Iб (t) - интегральный показатель качества соответствия оцениваемого и базового образца;

П, Пб - суммарный полезный эффект от эксплуатации или потребления соответственно оцениваемого и базового образца за срок службы;

З, Зб - полные затраты на приобретение и эксплуатацию или потребление соответственно оцениваемого и базового образца.

Отношение полных затрат на приобретение и эксплуатацию сравниваемых образцов определяется по формуле (4):

(4)

где Зс, Зсб - единовременные затраты на приобретение соответственно оцениваемого и базового образца;

, , (5)

средние суммарные эксплуатационные затраты, относящиеся к одному году службы соответственно оцениваемого и базового образца;

T - срок службы; n - количество статей эксплуатационных затрат.

При неполной информации об эксплуатационных затратах, особенно при сравнении отечественных и зарубежных образцов, следует применять относительный интегральный показатель по формуле, полученной путем преобразования формулы (3):



(6)

где  - отношение полезных эффектов от эксплуатации или потребления оцениваемого и базового образца;

q - отношение единовременных затрат потребителя на приобретение оцениваемого и базового образцов;

mзб - доля затрат производителя на приобретение базового образца в полных затратах;

T' - отношение сроков службы оцениваемого и базового образца;

- относительное значение i-ого показателя качества продукции (i = 1………….,n);

miб - доля затрат, обусловленная i-м показателем качества базового образца, выраженного в стоимостных единицах при полных затратах, mзб +,……. .,+mnб = 1;

Pi, Piб - значение i - го показателя качества соответственно оцениваемого и базового образца, выраженное в натуральных единицах и характеризующее соответствующую составляющую полных затрат; 4

При К (t) ? 1 продукция конкурентоспособна на конкретном рынке, а при К (t) < 1 продукция неконкурентоспособна на конкретном рынке.

Для определения уровня конкурентоспособности промышленной продукции может быть использован и смешанный метод оценки.

Смешанный метод оценки уровня конкурентоспособности основан на совместном применении единичных и комплексных показателей.

Наиболее важные показатели используются как единичные. Остальные единичные показатели объединяются в группы, для каждой из которых определяются групповые показатели.

На основе полученной совокупности групповых и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом.

Перечисленные выше методики до сих пор используются на предприятиях, но все большее и большее распространение в России получает параметрический анализ и рейтинговая оценка конкурентоспособности продукции. Особенности данных методик в том, что они основываются на разных типах информационного обеспечения.

Параметрический анализ используется в том случае, когда заказчиком выступает отдельное предприятие и получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных Госкомстата затратно с точки зрения затрат времени и ресурсов. В этом случае информационное обеспечение - это интервью с менеджерами предприятия-заказчика. Как правило эти данные основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому анализ в большей степени носит качественный (неформализованный) характер.

Также существуют и аналитические методы статистики определения конкурентоспособности продукции, основанные на методе сравнения. Именно они и составляют методологический фундамент конкурентоспособности товара. Ее обобщенный алгоритм предполагает выполнение следующих процедур: эксперты определяют уровень ценовых и потребительских характеристик тестируемого продукта и соотносят их с одноименными составляющими заранее определенного товара-конкурента. Его узкий подход, который применим преимущественно для узкоспециализированных товаров, функционирующих в рыночной нише.

Оценка конкурентоспособности промышленной продукции является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продукции. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Но всех их можно свести в два базовых подхода к оценке конкурентоспособности это:

дифференциальный, в результате оценки которого устанавливается: достигнут ли уровень параметров базовой техники, по каким параметрам он не достигнут, какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых;

маркетинговый (комплексный) основанный на применении групповых, интегральных, смешанных показателей или сопоставлении показателей удельных полезных эффектов разрабатываемой продукции и продукции аналога-конкурента с учетом весомости каждого параметра.

При исследовании конкурентоспособности предприятия, одной из главных задач является исследование конкурентной среды предприятия. Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:

возможные стратегии конкурентов;

текущее положение конкурентов;

их финансовые возможности;

предпринимательская философия и культура;

цели конкурентов.

Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:

- метод, предложенный американским учёным М. Портером ( рис. 1);

Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:

- цели на будущее;

- текущие стратегии;

- представления о возможностях;

- возможности конкурентов.

- метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;

- метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:

RCAhj = ([Xhj /Sh *Xhj] / [Sj *Xhj]) / Sj Sh Xhj], где

Xhj - экспорт j-го товара из страны h.

Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.

Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:

1) выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках;

2) сбор исходной информации;

3) приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;

4) определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя);

5) расчет характеристик, отражающих состояние рынка;

6) определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемого периодов;

7) построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящейся на одну фирму;

8) расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;

9) оценка степени монополизации рынка;

10) факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;

11) выбор вида статистического распределения рыночных долей:

12) формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней рыночной доли, приходящейся на группу;

13) расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм;

14) построение конкурентной карты рынка;

15) выявление типовых стратегических положений фирм на рынке;

16) ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения по повышению (улучшению) частных показателей конкурентоспособности объектов могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем больше число правильно учтенных факторов, тем точнее расчеты.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений в области оценки конкурентоспособности:

- количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с соблюдением условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применение научных подходов и принципов, методов функционально-стоимостного анализа и оптимизации, структуризация проблемы, мотивация качественного решения, наличие механизма его реализации и др.);

- для сокращения времени разработки решения, повышения его качества и снижения затрат рекомендуется шире применять методы классификации, кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения

Таким образом, оценку конкурентной среды, деятельности конкурентов следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых фирмой на рынке.

1.3 Конкурентные стратегии предприятия

В практике обеспечения конкурентоспособности наиболее весомым фактором, влияющим на выбор той или иной стратегии, является жизненный цикл товара. Жизненный цикл товара - одна из теорий, широко используемых в маркетинге, суть которой заключается в том, что период выпуска и продажи товара разбивается на несколько этапов, на каждом из которых товар надо по-разному рекламировать, продавать и менять на него цену.

Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары-долгожители, но вечного товара нет. Концепция жизненного цикла товара может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Этап внедрения на рынок.

Он начинается с момента поступления товара в продажу. Поскольку процесс распределения товара на множестве рынков требует времени, объём продаж в этот период увеличивается медленно. Таким хорошо известным товарам, как растворимый кофе, апельсиновый сок и порошковые сливки, потребовалось несколько лет, прежде чем они вступили в период быстрого роста. В случае с дорогостоящими новинками, такими как телевизоры, с высокой разрешающей способностью, рост объёма продаж сдерживается и рядом других факторов, например незначительным числом потребителей, которые могут позволить купить себе новый товар.

На этапе внедрения компания либо несёт убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой.

На этапе внедрения у компания, как правило, не испытывает давления со стороны конкурентной среды. Этап вывода товара на рынок характеризуется либо отсутствием конкурентов, либо их незначительным количеством. Последняя ситуация возможна в том случае, когда разработка нового товара производится параллельно несколькими компаниями.

Маркетинговые стратегии на данном этапе. Руководители службы маркетинга могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение товаров, то руководители фирм использую одну из следующих стратегий.

Стратегия быстрого «снятия сливок».

Компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда:

- большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром;

- потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену;

- фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке.

Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры;

- большинство покупателей чувствительны к ценам;

- есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов;

- сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта;

Стратегия медленного проникновения на рынок.

Фирма устанавливает низкие цены на товар и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры;

- рынок чувствителен к ценам;

- существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста.

Данный этап характеризуется резким увеличением объёма продаж. Потребители, признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются конкуренты, которых привлекают возможности производства товара в большом объёме с целью получения высоких прибылей. Они предлагают товар, наделённый новыми свойствами, и находят новые каналы сбыта. Цены остаются на прежнем уровне или немного снижаются по мере увеличения спроса. Компании удерживают затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их, чтобы выдержать конкуренцию, и продолжают привлекать потенциальных потребителей рекламы и других маркетинговых стратегий. Прибыли от увеличения объёма продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения издержек на рекламу и объёма продаж.

Прибыли на этом этапе растут, поскольку:

- издержки на рекламу приходятся на больший объём продаж;

- издержки производства как следствие его расширения сокращаются быстрее, чем уменьшаются цены;

Стратегии маркетинга на этапе роста. Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

- улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и «укрепить» его положение на рынке;

- выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар;

- выйти на новые сегменты рынка;

- расширить действующие каналы сбыта и найти новые;

- в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения;

- снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара;

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.

Этап зрелости.

В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.

Большинство товаров на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый товар.

На данном этапе выделяют 3 фазы:

1. Фаза «взросления» - темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабилизируется.

2. Фаза «стабильной зрелости» - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового товара взамен старого.

3. Фаза «старения» - абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой товар.

Замедление темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Они всё чаще прибегают к продаже товара по сниженным ценам, усиленно рекламируют продукт. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования товара, создания их новых модификаций и расширения их ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых - получение конкурентных преимуществ. Зачастую господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, на долю которых приходится большая часть выпускаемых товаров. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль главным образом за счёт большого объёма производства и низких издержек. Этих гигантов окружает множество фирм, занявших различные ниши: компании, специализирующиеся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного товара. Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место на рынке и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек производства или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок.

Этап спада.

Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей товаров или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменением вкусов потребителей, что может привести к затовариванию, снижению цен и сокращению прибыли. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых товаров, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены.

Фирме необходимо обосновать выбор типа маркетинга для каждого этапа жизненного цикла товара. Жизненный цикл разрабатываемого товара должен быть спрогнозирован на предыдущих этапах проекта. Затем необходимо рассмотреть их более детально, с точки зрения маркетинговой стратегии (табл.1.)



Таблица 1. Выбор типа маркетинга

Этап ЖЦТ	Вид маркетинга	Динамика сбыта	Уровень прибыльности	Причина выбранного типа маркетинга
Этап выведения на рынок	Стимулирующий	Слабый сбыт	Ничтожный	Для осведомленности о товаре
Этап роста	Развивающийся	Быстро растущая	Максимальный	Создание предпочтения о марке
Этап зрелости	Поддерживающий	Медленно растущая	Падающий	Создание приверженности марке
Этап упадка	Ремаркетинг	Падающая	Низкий или нулевой сбыт	Восстановление снижающегося спроса, поиск путей оживления

На первом этапе необходимо проинформировать потребителя о выходе нового товара на рынок. Стимулирующий маркетинг применяется при отсутствии спроса на неизвестный товар. Необходимо убедить покупателя, что ему предлагается недорогой и качественный товар. И побудить его к потреблению именно этого товара.

На втором этапе (этап роста), если товар организации понравился покупателям, начинает расти уровень сбыта. На данном этапе необходимо завоевать новые рынки, что требует дополнительных расходов на рекламу по информированию новых потребителей.

На третьем этапе рост объемов сбыта начинает замедляться. Компании необходимо применять поддерживающий маркетинг. Смысл его будет заключаться в том, чтобы замедлить падение объемов продаж и уверить тех потребителей, которые приобрели данный товар, в правильности выбора.

гостиничный организационный конкурент угроза



Глава 2.Анализ конкурентоспособности гостиницы Авантаж при ООО «Тарана»

2.1 Краткая характеристика и организационная структура ООО "Тарана"

Фирма ООО «Тарана» образовалась в 2005 году и основным видом деятельности ее являлась строительная деятельность. А 1 июня 2009 года открылась при ООО «Тарана» гостиница «Авантаж». Гостиница расположена в п. Искателей. «Авантаж» полностью соответствует европейскому уровню. К услугам наших гостей 32 уютных номера со всеми удобствами, оснащенные многоканальным телевидением, мини-барами, бесплатным WiFi, всем необходимым для комфортного проживания.

В гостинице Авантаж при ООО «Тарана» есть следующие нормативные документы, которые используются в работе гостиницы:

- устав предприятия;

- правила внутреннего распорядка;

- прейскурант цен на проживание в гостинице;

- правила техники безопасности, пожарной противопожарной системы, и охраны труда.

Главной задачей организационной структуры гостиницы Авантаж при «Тарана» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. В ООО «Тарана» единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Организационная структура ООО «Тарана»:

Текущее руководство осуществляет Директор гостиницы.

1. Управляющий гостиничным комплексом, бухгалтерия, отдел кадров юрист, экономист- график работы: 5 дней (суббота, воскресенье - выходной) с 8-30 до 17-15.

2. В службе приема и размещения работает старший администратор, 3 администратор,: 1 сутки работает, 2 суток отдыхает.

3. Горничные - 4 человек. График работы: посменно с 8:00 до 14:00 вторая с 15:00 до 21:00

4. Управляющий гостиницы по хозяйственной части - график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 16-00.

5. Повара, официанты

Главный бухгалтер -1 человек Бухгалтерии Отдел кадров - 1 человек, Экономист-1 человек, Юрист - 1 человек.

Администраторы подотчетны директору.

Директор должен, во-первых, обладать всей возможной информацией о гостинице. Во-вторых, он должен уметь четко планировать работу администрации. В-третьих, должен осуществлять постоянный контроль за работой всего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.

Служба питания. При гостинице есть кафе бар общей вместительностью 25-30 человек. Работа с 11:00 до 23:00. В меню бара широкий выбор блюд европейской, русской, кавказской кухни с фирменными блюдами - авторской работой поваров отеля. Меню всегда разнообразное, а предлагаемые блюда - вкусные и полезные.

Бар рассчитан не только на гостей отеля, но и на свободных посетителей. Интерьер бара выполнен в современном европейском стиле и отличается классичностью форм и ненавязчивой цветовой гаммой. Обслуживание номерного фонда осуществляется круглосуточно. Официанты (если время после 23:00 то администраторы) по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки.

Ознакомившись со структурой гостиницы Авантаж можно предположить, что структура управления в гостинице является функциональной, так как управление представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления и специализированных на выполнении конкретных видов работ (услуг). То есть специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например служба приема и размещения, служба бронирования и планирования.

Первоначально приведем анализ цен предоставления гостиничных услуг различных категорий и его основных конкурентов. Он представлен в таблице 2.

Таблица 2. Ценовая карта услуг, руб.

Гостиницы	Номера различных категорий
	Одноместный комфорт	Двухместный	Класса Люкс	Средняя цена по гостинице
«Заполярная Столица»	4000	5600	9000	6200
«Печора»	3800	5400	8200	5800
«Натали»	2800	4500	6900	4734
«Авантаж»	3600	5200	7500	5434
Средняя цена	3550	5175	7900

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что цены гостиницы «Авантаж» приближены к средним по городу, при отменном качестве предоставляемых услуг. Работая в данной структуре уже 2 года, я сделала вывод, что цены конкурентов завышены только из-за их месторасположения - это центр города. А качество предоставляемых услуг в гостиницах «Печора» и «Натали» оставляет желать лучшего. Гостиница «Заполярная Столица» имеет статус 4 звезды.

На основании проведенного мониторинга внутренних источников информации, потребительских предпочтений; ассортимента услуг, расчета коэффициента использования номерного фонда и др. необходимой информации для изучения конкурентоспособности гостиничных фирм г. Нарьян-Мара было проведено исследование.

При использовании данной методики возможно использование косвенных обобщенных показателей.

Таблица 3. Характеристики гостиничных услуг.

Показатели	«Заполярная Столица»	«Печора»	«Натали»	«Авантаж»
Количество номеров, шт	15	60	20	32
Единовременная вместимость, койко-мест	20	120	27	60
Предоставлено койко-суток за 2010 год, ед	2000	7000	2500	8000
Коэффициент использования номерного фонда	2000/(20*365)=0,27	7000/(120*365)=0,15	2500/(27*365)=0,25	9000/(60*365)=0,41

Коэффициент использованного номерного фонда наличных мест равен числу койко-суток, деленному на произведение единовременной вместимости и числа дней в году.

Построим динамику коэффициентов использования номерного фонда на рисунке 1.



Рис.1 Использование номерного фонда гостиниц г. Нарьян-Мара

Из Рис.1 можно сделать вывод, что у гостиницы «Авантаж» самый высокий уровень использования номерных фондов.

«Авантаж» новая гостиница на данном рынке и является довольно сильным конкурентом по отношению к гостиницам. Здесь приветливый персонал, дорогой ремонт, новая мебель и другие показатели. Конечно, минус то, что она находится в поселке и некоторым клиентом это доставляет некоторое не удобство. Но мы компенсируем это более низкой ценой.

Гостиница «Печора» предоставило 7000 койко-суток за 2010 года, это не плохой результат по сравнению с остальными гостиницами, но так как у гостиницы самое большое количество номеров, можно сделать вывод, что большинство из них простаивали. Гостиница нуждается во внутреннем косметическом ремонте, новой мебели, так как на рынке уже много лет и ремонта не осуществлялось.

Гостиница «Заполярная Столица» при маленьком номерном фонде имеет достойный результат. Она находится в самом центре города в очень удачном месте. Клиенты гостиницы VIP-персоны. Это и звезды эстрады, депутаты Государственной думы, и т.д.

Сравним показатели качества лучших гостиниц по предыдущим показателям.



Таблица 4. Параметры сравниваемых гостиничных услуг

Параметры	Идеальный показатель, р100	«Авантаж»	«Заполярная Столица»
		pi	qi-	pi	qi
Возможность бронирования номеров	10	10	1	10	1
Территориальное положение	10	8	0,8	10	1
Чистота в комнатах	10	10	1	10	1
Цена услуги	10	10	1	7	0,7

2.2 Анализ конкурентоспособности гостиницы Авантаж при ООО «Тарана»

Проведем сравнительный анализ оценки качества предоставляемых услуг между двумя гостиницами: Авантаж и Заполярная Столица, так как она является наиболее сильным конкурентом.

Расчет показателей качества приведен в таблице 5

Таблица 5.

Параметры	Удельный вес, ai по степени важности	«Авантаж»	«Заполярная Столица»
		qi	aiqi	qi	aiqi
Цена услуги	0,4	1	0,4	0,7	0,28
Возможность бронирования номеров	0,3	1	0,3	1	0,3
Чистота в комнатах	0,2	1	0,2	1	0,2
Территориальное положение	0,1	0,8	0,08	1	0,1
Всего:	1,0		0,98		0,88

Определим конкурентоспособность гостиниц:

К = a_iq_{i своей гостиницы} * P_{r2 конкурента} / a_iq_{i кон}* свою P_r1,



где К - показатель конкурентоспособности товара 1 по отношению к товару 2;

P_r - цена потребления; a_iq_i- вес параметра.

Возьмем за пример цену однокомнатного номера класса комфорт. Цена потребления сравниваемых гостиниц:

К = 0,98 * 4000 / 0,88 * 3600 = 3920/3168 = 1,23

Так как показатель конкурентоспособности получился больше единицы, то более конкурентоспособным является гостиница «Авантаж» относительно «Заполярной Столицы».

Исходя из данных таблиц, еще раз можно сказать, что предприятие конкурентоспособно на данном рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:

1) проводить более агрессивную рекламную политику;

2) осуществлять более глубокий анализ внешней среды;

3) повысить уровень обслуживания клиентов;



SWOT-анализ в развитии ООО «Тарана» и в продвижении предоставляемых гостиничных услуг.

	Угрозы Вход на рынок агрессивного сетевого игрока и строительство им новой гостиницы	Возможности Рост деловой активности
	Угрозы	Возможности
Сильные стороны собственный бар и сауна удовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы гибкая организация управления, оперативность управления, умение работать с постоянными клиентами. Хорошая репутация с широкой известностью	-Сложности и зависимость от региональных властей (субсидии, гарантии и т.д)	- Возрастание количества приезжих - увеличение количества договоров с клиентами(организациями) на проживание - увеличение разнообразия предлагаемых услуг (бар, сауна), а так же открытие бильярда - проведение маркетингового исследования - улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание - удержание клиентов - активизация рекламной деятельности - нежилые площади для сдачи в аренду
Слабые стороны Текучесть кадров	повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы изменение вкусов и потребностей посетителей к гостиничным услугам - пассивная роль маркетинга отсутствие анализа информации о потребителях отсутствие широкого перечня дополнительных услуг.	Отсутствие анализа информации о потребителях - проведение маркетинговых исследований по изучению спроса Проблема в привлечении квалифицированных кадров

Основное внимание нужно уделить на возможности и сильные стороны, так как оно дает возможность для развития. Увеличивается количество приезжающих, а это наши потенциальные клиенты. В скором времени откроем бильярд, следовательно, нужно будет рекламировать новую услугу.

Гибкая организация высшего менеджмента позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы не только потребителей гостиничных услуг, но клиентов в целом. В долгосрочной перспективе это может привести к благоприятным последствиям для организации в целом.

Самая слабая сторона гостиницы, по моему мнению, текучесть кадров (в большей мере официанты и администраторы). Это вызвано тем, что предъявляются слишком высокие требования к данным должностям, а кадры не соответствуют квалификации. Угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиницы.

Установление ценовой политики - важный процесс, и подойти к нему нужно со всей ответственностью. Важность этого процесса заключается не только в том, что от размера оплаты будет напрямую зависеть ваш доход, а соответствует ли качество предоставляемых услуг данной цене. При этом следует учитывать, чтобы цена не была слишком низкой. Сезонное колебание цен на нашу гостиницу влиять не будет, так как город не курортный зимой и летом уровень заполняемость номерного фонда приблизительно одинаковый. Существуют разные цены для разных групп клиентов. Цены у «Авантажа» «открытые», то есть те, которые помещаются на стойку ресепшен и доступны любому клиенту, обратившемуся в отель. И есть «закрытые». Это тарифы, разработанные специально для работы с организациями и постоянными клиентами.Мы проводим негласный анализ цен конкуренов. Потребитель, выбирая между гостиницами, предлагающими одинаковый набор услуг, закономерно выберет отель с более привлекательными ценами. Поэтому важно отслеживать рыночные изменения цен и вовремя реагировать на эти изменения.

Типы ценовых рынков:

· Чистой конкуренции;

· Монополистической конкуренции;

· Олигополистической конкуренции;

· Монополия;

· Монопсония.

Типом ценового рынка нашей услуги относится к монополистической конкуренции, потому что в Нарьян-Маре существует еще 3 гостиницы конкурента.

Монополистическая конкуренция - имеет место на рынке с большим количеством покупателей и продавцов и разными ценами на один вид услуги.

Задачи ценообразования:

· Обеспечение выживаемости;

· Максимизация прибыли;

· Завоевание лидерства на рынке;

· Завоевание лидерства по показаниям качества.

Среди задач по ценообразованию ООО «Тарана» со своими услугами выбирает такую задачу, как завоевание лидерства по показаниям качества, так как за счет средней цены с высочайшим качеством обслуживания компания пытается привлечь постоянных клиентов, тем самым увеличить свою прибыль. Ведь в наше время люди ценят качество обслуживания и есть 100% вероятность что клиенты вернутся к нам еще.

Завоевание лидерства на рынке - в нашем случае не заключается в стремлении захватить максимальную долю рынка. Фирма стремится поддерживать свой имидж, руководство фирмы дорожит репутацией гостиницы.

В состав комплекса коммуникаций по продвижению гостиничных услуг входят четыре основных элемента:

1. личная продажа;

2.стимулирование сбыта;