Предлагаем к реализации на практике следующую схему работы по контролю за трудовой дисциплиной.

Рисунок 8 Примерная схема работы на предприятии по укреплению трудовой дисциплины

Процесс укрепления трудовой дисциплины и рационального использования рабочего времени на предприятии можно разбить на следующие три этапа:

1) анализ и оценка состояния трудовой дисциплины в организации и ее структурных подразделениях;

2) учет рабочего времени и контроль над его использованием, учет нарушений трудовой дисциплины;

3) планирование и организация выполнения мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины.

Прежде всего, для эффективного укрепления трудовой дисциплины считаем необходимым наличие системы оценки состояния трудовой дисциплины, которая наиболее полно отражала бы фактическое состояние дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется способами рассмотренными в формулах 17, 18, 19.:

Такие формулы долгое время удовлетворяли практику, но сегодня они уже не обеспечивают необходимого ускорения работы по укреплению трудовой дисциплины. Наиболее верной оценкой состояния трудовой дисциплины на наш взгляд может быть следующая:

Утд= (Чс - Чн) /Чс* (Фпл - Тпв) /Фпл, (26)

где Чс - среднесписочная численность работников;

Чн - численность работников, допустивших трудовые нарушения;

Фпл - плановый фонд рабочего времени, чел. - часы;

Тпв - сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины.

Учитывая отклоняющееся и активное поведение, авторы одной из работ по проблеме измерения уровня дисциплины предлагают следующую систему измерения:

Уд=1 - М / (Н - М - n), (27)

где: М - число всех нарушений;

Н - величина характеризующая нормативное поведение коллектива;

n - число всех поощрений.

По этой формуле 1 - эталон, когда все работники соблюдают дисциплину. Отклонения от нее характеризуют существующий уровень. [3, с 90]

Важной проблемой так же является обеспечение взаимосвязи между оплатой и качеством труда каждого работника. Достаточно приемлемой для всех категорий работников может быть следующая модель интегрированной оценки труда каждого работника:

1. Темп выполнения обычной, (не новой) работы:

1) очень медленно;

2) медленно;

3) средне;

4) быстро;

5) очень быстро.

2. Инициативность;

1) предпочитает опробованные приемы, безынициативен;

2) иногда вносит предложения;

3) средний уровень;

4) часто вносит предложения;

5) всегда предлагает оригинальные, реальные идеи.

3. Умение и готовность принимать решения:

1) перекладывает ответственность на другого;

2) уклоняется от ответственности;

3) средний уровень;

4) любит принимать решения;

5) ищет ответственную работу.

4. Взаимоотношения в коллективе:

1) конфликтный человек;

2) любит спорить;

3) нейтрален;

4) в меру контактен;

5) активно контактен.

5. Уровень качества работы:

1) много ошибок;

2) небрежен в работе;

3) средний уровень;

4) старательный;

5) высокий уровень.

Имеющийся набор факторов (5) и степеней их проявления (1, 2, 3, 4,5) позволяет достаточно широко и объективно оценить качество, труда.

Количественные значения степени развития каждого из факторов могут быть следующими:

1) - 2 балла,

2) - 4,3) - 6,4) - 8,5) - 10.

Среднее количество баллов качества труда каждого из работников находится путем деления полученной суммы на пять. Материальное поощрение труда за высшее требование должно начинаться в случаях, когда средняя бальная оценка превышает 6.

Кроме того, данная модель может применяться для выявления наиболее сильных сторон конкретного работника при определении его возможного перевода на иную должность, работу. Так для кандидата на управленческую должность обязательно необходимо наличие высокого уровня мотивации, инициативности, умения и готовности принимать решения, взаимоотношения в коллективе. Скорость и качество работы возможны на уровне выше среднего или даже среднем.

Как способ укрепления дисциплины в настоящее время могут быть использованы современные информационные технологии, например электронные пропускные автоматы которые не только пресекают вход на территорию предприятия посторонних лиц, но и соединенные с ЭВМ позволяют отслеживать время приходов и уходов каждого работника.

Следует отметить, что применение такого метода, значительно повысит уровень самодисциплины, что в конечном итоге найдет свое отражение во всех элементах работы предприятия.

Регулирование трудовых отношений, в частности дисциплина труда, в ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" осуществляются в соответствии с трудовым кодексом Республики Казахстан и коллективным договором.

К нарушителям трудовой дисциплины, расхитителям собственности предприятия, можно предложить применять меры дисциплинарного, материального и общественного воздействия:

1) уменьшать очередной отпуск на число дней прогулов и переносить отпуск на осенне-зимний период;

2) лишать премий за премируемый период при наличии ниже перечисленных взысканий в следующих размерах:

3) лишать права на получение дополнительной материальной помощи в за месяц, в котором получено взыскание;

4) за допущение тяжелого или смертельного несчастного случая на производстве лишать всех видов премий на 100%, вплоть до увольнения

5) при выявлении фактов нарушения правил внутреннего трудового распорядка виновные лица лишаются всех надбавок и премий. В случае хищения материальных ценностей на производственном участке, виновные лица в хищении, а также весь коллектив участка лишаются всех надбавок и премий за месяц, в котором произошло хищение.

6) За неоднократное попадание в медвытрезвитель, появление в общественных местах в нетрезвом состоянии, пьяный дебош в семье и другие нарушения в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, допущенные в нерабочее время, принимать отдельное решение администрации предприятия

С целью повышения уровня трудовой дисциплины необходимо проводить мотивационную политику по экономическому стимулированию.

Мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

Второй момент: необходим не "котловой", а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем "котле" гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность.

В-третьих, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии, с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы маляра можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином "заслуги" или "вклад" можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности.

Четвертый момент заключается в оценке безработицы как антистимула, а не стимула. Если люди будут знать, что увеличение ими производительности труда выразится в увольнении их самих или их товарищей, то антистимул перевесит.

На мой взгляд, предприятию необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности своего труда и всей бригады в целом.

Как известно, существуют различные виды мотивации и каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а, следовательно, и на конечный результат деятельности всего предприятия.

Рассмотрим особенности мотивационной политики на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ".

Материальная мотивация предприятия представлена фиксированной заработной платой с повременной ставкой, не зависящей от результатов работы, доплатой за работу в сверхурочные часы, доплатой, связанной с квалификацией (разрядом), премиями за успешную работу по итогам года и выплатами командировочных. Также оплачиваются отпуска и больничные, отчисляются взносы в пенсионный фонд, производственным рабочим предоставляется рабочая одежда. График работы скользящий, работа осуществляется посменно.

Процесс производства выполняется на станках, на новом оборудовании, полуавтоматически. Производственные рабочие имеют различную квалификацию: от второго до четвертого разряда. Вид труда на предприятии - производственная бригада, объединяющая рабочих нескольких профессий: станочники, стекольщики, установщики, специалисты по замерам.

Профессиональное обучение проводится только на рабочем месте, в качестве вводного инструктажа, наставничества, приобретения опыта для поступивших на работу.

Руководство информирует работников о политике и планах, которые затрагивают интересы работников. Но обратная связь не развита. Моральное поощрение также развито слабо. Обстановка и общие условия работы отвечают нормативам охраны труда и технике безопасности.

Отмечается прирост численности рабочих, так как предприятие функционирует с 2002 года, находится на этапе развития и набирает работников для производственной деятельности. Наблюдаются также и увольнения по собственному желанию.

По результатам проведенного финансово-экономического анализа было установлено, что выручка увеличивается в основном за счет увеличения численности рабочих. Размер прибыли небольшой из-за расходов. Прирост прибыли недостаточен для роста заработной платы. Производительность труда низкая. Поэтому предприятию необходимо искать пути увеличения производительности и прибыльности производства.

Далее будет проведен анализ мотивационных предпочтений на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" с помощью анкетирования и будут выявлены оптимальные мотивационные факторы.

Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особенностей по методу экспертных оценок

Расчет компетентности экспертов и правильности составления анкеты. Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа. На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек.

Основным требованиями, предъявляемыми к экспертам, являются: профессиональная компетентность; эрудированность; высокие моральные качества; отсутствие прямой заинтересованности.

Вторым этапом метода экспертных оценок является проведение анкетирования.

Важнейшим показателем метода экспертных оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчитывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно приступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов продолжать работу не целесообразно по следующим причинам:

выбрали параметры близкие по значимости;

проблема сложна и дискуссионная;

эксперты не компетентны в данной проблеме.

Данное исследование было проведено на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ". В исследовании принимало участие 10 экспертов, которые являются производственными рабочими на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией.

Им были предложены анкеты (приложение В), в которых их просили ответить на поставленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей стимулирования на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ", а затем проранжировать мотивирующие факторы в порядке значимости.

Экспертам было дано 10 минут. Исследование проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исследования не общались между собой.

Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факторов.

Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда - ранги. При этом ранг 1 получил фактор, который по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 - второй по значимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Поскольку среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель - обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n - число оцениваемых параметров, в нашем случае n = 6). Сумма рангов, данная каждым экспертом, определяется по формуле (28):

, (28)

где: S - сумма рангов, данная каждым экспертом;

n - сумма членов натурального ряда от 1 до 6.

Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.

После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 10.

Сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле (29):

, (29)

,

где: Rj - ранг, данный i-ым экспертом j-ому параметру;

Sj - сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.

S1 = 19,5; S2 = 23; S3 = 45; S4 = 42; S5 = 51; S6 = 29,5.

Фактор, у которого сумма рангов будет наименьшей, считается наиболее значимым в процессе мотивации работников. После процедуры ранжирования был произведен расчет коэффициента конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов.

Оценка согласованности мнений экспертов осуществляется в следующей последовательности:

1) была определена сумма рангов мотивирующих факторов;

2) рассчитывается средняя сумма по формуле (30):

, (30)

где: S - средняя сумма;

m - число экспертов;

n - число факторов.

3) находится алгебраическая разность между суммой рангов j-ому параметру и средним значением по формуле (31):

d = Sj - S, 8, (31)

где: d - алгебраическая разность;

S - средняя сумма;

Sj - сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.

Находим алгебраическую разность "Таблица 10":

d1 = 19,5 - 35 = - 15,5;

d2 = 23 - 35 = - 12;

d3 = 45 - 35 = 10;

d4 = 42 - 35 = 7;

d5 = 51 - 35 = 16;

d6 = 29,5 - 35 = - 5,5;

4) рассчитывается сумма квадратов алгебраических разностей (таблица 11).

, (32)

,

где: К - сумма квадратов алгебраической разности;

dj - сумма квадратов алгебраических разностей, назначенных экспертами j-ому параметру

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = (-15,5) 2 + (-12) 2 +102 + 72 + 162 + (-5,5) 2 = 240,25 + 144 + 100 + 49 + + 256 + 30,25 = 819,5.

В теории экспертных оценок показано, что если мнения всех экспертов совпадают, а среди рангов данными экспертами нет одинаковых, то средний квадрат алгебраических разностей максимален и рассчитывается по формуле (33).

, (33)

,

где: К - сумма квадратов алгебраических разностей;

m - число экспертов;

n - число факторов.

Это несложно проверить на числовом примере таблица 12.

Сумма алгебраических разностей равна:

К = 625 + 225 + 25 + 25 + 225 + 625 = 1750.

Таким образом, мы получили то же число, что и по формуле.

А теперь вернемся к нашему примеру. Рассчитывается коэффициент конкордации по формуле 34:

, (34)

Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это означает практически полную несогласованность мнений экспертов.

При приближении коэффициента конкордации к единице, можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с группой экспертов целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордации больше или равен 0,40.

Если же он меньше 0,40, то это значит, что либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие, либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли придти к единому мнению в ранжировании параметров).

В любом случае рекомендуется начать работу снова, но уже со второй группой экспертов.

В нашем примере коэффициент конкордации более 0,4 и мы можем перейти к следующему этапу, который предусматривает количественное определение значимости каждого мотивирующего фактора на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ".

2) Методика расчета оптимальных мотивационных факторов методом парных сравнений. Значимость каждого мотивационного фактора будем определять методом парных сравнений.

Этот метод предполагает сравнение каждых двух мотивов (парное сравнение) по десятибалльной шкале.

Эксперт, заполняющий такую матрицу, проставляет на пересечении соответствующих строки и столбца двух сравниваемых мотивационных факторов влияние каждого на сотрудников ТОО "РОССИКА ПЛАСТ".

Например, влияние В в сравнении с влиянием А эксперт оценил соотношением 8 к 2.

В сумме для каждой пары мотивов дается 10 баллов, которые между ними эксперты делят в соответствующем соотношении.

Для матрицы шесть на шесть каждый эксперт должен сделать 15 оценок по 100 баллов, что в итоге дает 1500 единиц.

После получения анкет попарного сравнения (Приложение Г) от экспертов результаты суммируются таблица 13.

3) Анализ полученных результатов. Таким образом, если принять все характеристики идеального мотивационного фактора за единицу, то степень соответствия наших мотивов идеальным требованиям показывает таблица 14.

Итак, при выяснении мотивационных предпочтений в первую очередь было выявлено предпочтение фактору А (заработной плате), чье соответствие предпочтениям равно 23,1%. Следующим по значимости идет фактор Б (карьерный рост), набравший 22,1%. Затем идет фактор Е (поощрение руководства), набравший 20,2%, фактор Г (организаторские способности), набравший 17,4% и фактор В (социальные льготы), набравший 10,9%. Наименьшее количество предпочтений у фактора Д (временной фактор), набравшего 6,3%.

Ни один из факторов не набрал 50%. Поэтому можно сделать вывод, что для работников ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" мотивационное значение имеют как экономические, так и моральные факторы.

Проведенное исследование выявило стремление работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации, то есть за счет увеличения заработной платы, а также за счет возможности карьерного роста и поощрения руководства. Эти факторы действительно слабо развиты: заработная плата не высокая (среднегодовая заработная плата за 2011 год - 54800 тенге), карьерный рост не предусмотрен, руководство не интересуется произведенной работой и не отмечает сделанное, не поощряет. Менее значимыми факторами являются социальные льготы и временной фактор, так как эти факторы в какой-то степени удовлетворяют работников: выплачиваются социальные льготы и работа осуществляется посменно.

Для ТОО "Россика Пласт" можно предложить следующие рекомендации: первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Здесь важны подходы людей к труду и социальное окружение: сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко представлял себе свои цели и задачи, знал, над достижением каких целей работает корпорация, и разделял общее видение будущего организации. А также работники должны получать поддержку и помощь от своих непосредственных руководителей.

Предприятие должно заботиться об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.

Профессиональное обучение на предприятии проводится только на рабочем месте, в качестве вводного инструктажа, наставничества, приобретения опыта для поступивших на работу. Поэтому руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;

информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться;

мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

После того, как руководство предприятия провело оценку результатов деятельности, необходимо произвести справедливую оплату труда.

Оплата труда является доминирующим фактором при выборе места работы и вопрос оплаты является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту.

Существующий на предприятии фиксированный оклад снижает производительность труда, вызывает текучесть кадров, так как он не конкурентоспособен. По теории справедливости Адамса, люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Имеющиеся на ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" премии за достигнутые результаты являются финансовым вознаграждением, а не стимулом. Они обеспечивают лишь признание достижений людей и служат косвенным фактором мотивации.

Зависимая оплата труда является финансовым стимулом. Но вводить систему оплаты труда по результатам деятельности для производственных рабочих ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" неэффективно, так как они работают на заказ. Для них можно увеличить размер фиксированного оклада, ввести доплаты за досрочно выполненную работу, когда работа выполнена быстрее, чем расчетная норма, оставить премии за достигнутые результаты по итогам года. А также можно ввести доплаты за сверхурочную работу, премии за инновационную, изобретательскую и рационализаторскую деятельность, доплаты за имеющийся разряд, чтобы мотивировать стремление к обучению и карьерному росту, дополнительные вознаграждения за особые индивидуальные и групповые достижения.

Зависимую оплату труда необходимо ввести для менеджеров (торговых представителей предприятия), чтобы увеличить объемы реализации. Размер для вознаграждения для менеджеров может состоять из базовой заработной платы, комиссионных и премий, таких, например, как поощрительные вознаграждения (подарки, путевки), вознаграждения, связанные с соревнованием. Необходимы также нефинансовые вознаграждения: признание успехов, дополнительное обучение, ответственность, возможность перейти на более трудную и потенциально выше вознаграждаемую работу.

У персонала предприятия должна быть возможность открыто обсуждать с руководством любые проблемы, касающиеся оплаты труда.

Руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии.

Как было отмечено выше, на предприятии имеются социальные льготы: оплата отпусков и больничных, отчисляются взносы в пенсионный фонд. Строго говоря, льготы являются не вознаграждением, а дополнением к формам денежных выплат. Они редко непосредственно и немедленно влияют на показатели работы. Тем не менее, они могут создать более благосклонное отношение к предприятию, что повышает приверженность и организационные показатели в долгосрочной перспективе. ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" может ввести дополнительно для работников следующие виды льгот:

страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни;

финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия;

личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха;

другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт.

На предприятии ТОО "РОССИКА ПЛАСТ" необходимо разработать справедливую политику отношений руководства с работниками. Необходимо взаимное доверие, справедливое обращение руководства с работниками, действия и намерения руководства должны быть понятны работникам, гармоничные отношения, вызывающие желание сотрудничать, а не подчиняться.

Руководство должно осуществлять обратную связь, которая подразумевает собой систематический сбор данных о показателях труда или обучения отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно.

Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Возможность картерного роста достаточно важна для работников ТОО "РОССИКА ПЛАСТ". Карьерный рост подразумевает продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. А также руководство предприятия может дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку.

Развитие не обязательно означает повышение в должности. Поэтому надо обращать внимание не только на тех, кто способен выдвинуться, но и на остальных работников. Их тоже нужно мотивировать, поощрять и предоставлять возможности для применения их навыков и способностей.

Персонал предприятия должен чувствовать себя на работе безопасно. Поэтому должна осуществляться политика и программы в отношении охраны труда и техники безопасности. Предприятия должно обеспечить максимально возможную степень здоровья и безопасных условий на рабочем месте и исключение опасности для здоровья или нарушения безопасности. Руководство должно проводить оценку риска и осуществлять следующие действия по обеспечению безопасности: проводить инструктаж и проверку знания техники безопасности, проводить профилактику несчастных случаев, распространять информацию о необходимости использования здоровых и безопасных методов работы, организовывать условия, обеспечивающие сохранения здоровья и безопасности.