Организация управленческого контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Агентство по образованию Российской Федерации

Пензенский государственный педагогический университет

им. В.Г. Белинского

Курсовая работа

на тему:

Организация управленческого контроллинга

г. Пенза, 2012 г.

Содержание

Введение

Глава I. Сущность контроллинга

1.1 История развития контроллинга

1.2 Предмет и содержание контроллинга. Функции и задачи контроллинга

1.3 Разновидности контроллинга

Глава II. Методологическая основа контроллинга

2.1 Методы и инструменты контроллинга

2.2 Контроллер. Задачи и обязанности контроллера

Глава III. Организация управленческого контроллинга

3.1 Организация службы контроллинга

3.2 Оценка эффективности работы подразделения контроллинга

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Приложение

Введение

Система менеджмента знаний как совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, характерных для управления информацией (процессы, базы данных, программное обеспечение и т.д.), обеспечивающая достижение поставленных перед компанией целей становится необходимой для того, чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики. Здесь нужны специальные управленческие инструменты, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом. формирование развитие контроллинг

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Цель курсовой работы состоит в описании организации управленческого контроллинга. Исходя, из поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1) Исследовать понятийно-терминологический аппарат, уточнить терминологию по обозначенной проблематике;

2) Обосновать и определить особенности концепции контроллинга;

3) Раскрыть экономическое содержание понятия «контроллинг», охарактеризовав структуру и взаимосвязь его элементов, а также факторов, определяющих формирование и развитие контроллинга;

4) Выявить особенности функционирования контроллинга;

5) Разработать методику проектирования и создания службы контроллинга.

Объектом исследования является управленческий контроллинг.

Предметом исследования является процесс организации управленческого контроллинга.

Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные концепции и научные гипотезы, представленные в трудах классиков экономической науки, а также современных ученых. Основой исследования послужили статьи в научных изданиях, периодической печати, в которых раскрыты различные подходы к анализу контроллинга.

Структура курсовой работы отвечает логике решения целей и задач исследования. Работа включает введение, три главы, заключение, глоссарий, список использованной литературы, приложения.

Актуальность изучения контроллинга связана с рядом причин. Одними из основных специалисты называют: усиление внимания руководства предприятий к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций.

Главное, на что обращают внимание многие практики - это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

В результате проведения курсового исследования доказано, что контроллинг содействует формализации бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляется построение схем бизнес - процессов.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Среди основных задач контроллинга основное место занимает координация, обеспечивающая организацию более эффективного использования всех видов ресурсов предприятия. В процессе контроллинга возникает необходимость согласования «дерева» целей с ресурсами, которыми располагает предприятие; долгосрочных планов с целями и стратегией развития предприятия; приведения оперативного планирования в соответствие с долгосрочными планами.

Контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, является одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам:

1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

2) использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы;

3) контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он - важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

4) использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Обобщенная и систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководству предприятия, имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегического управления.

Главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

Поэтому важной задачей службы контроллинга становится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия. В связи с этим необходим анализ функционирования существующей на предприятии системы информационных потоков на наличие «узких мест». Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизации системы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборота предприятия.

Динамика основных анализируемых отчетных показателей информации в целом постоянно улучшается по сравнению с предыдущим периодом в соответствии с тем, насколько эффективно осваиваются и внедряются более совершенные элементы контроллинга и учитываются при этом специфические условия функционирования предприятия.

Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов в таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность.

Глава I. Сущность контроллинга

1.1 История развития контроллинга

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

В XV веке в США законодательно было учреждено ведомство «Comptroller, Auditor». Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.

В 1778 году в Великобритании была введена должность «Comptrollour». Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга.

В 1880 году в США была создана система «Atchison, Topeka and Santa Railway System», благодаря которой контроллинг стал использоваться на предприятиях для решения финансово-экономических задач, для управления финансовыми вложениями и основным капиталом.

Первоначально контролеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, которое знает только два управляющих органа - общее собрание акционеров и совет директоров. Отсутствие специфического управляющего органа наряду с другими причинами явилось важнейшим поводом для введения должности контролера.

Однако, несмотря на это, вплоть до начала 30-х годов ХХ века на американских предприятиях контролеры почти не были известны. Экономический кризис 1929 года привел к пониманию роли ранее пренебрегаемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.

Кроме США, вопросами внедрения службы контроллинга на предприятии занимались ученые-экономисты Германии.

В 30-40-е годы ХХ века в этой стране не наблюдалось сколько-нибудь заметного развития концепции контроллинга.

В период с 1950 по 1970 гг. экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций, связанных с угрозой их существованию.

Введение и развитие контроллинга в Германии в последние десятилетия связано с изменениями в мировом сообществе и с принципиальной переориентацией предпринимательского мышления и действий.

Во-первых, с 1965 года по Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельностью ранее использовавшиеся инструменты не годились.

Во-вторых, в начале 80-х годов многие предприятия столкнулись с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.

Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Институт контролеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета, занимающийся вопросами подготовки кадров в сфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Академией контролеров стали проводиться частные и общественные семинары.

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (Приложение 1) [15, с.9].

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.

В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач.

В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В отличие от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования.

Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков - особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

- создание системы управленческого учета;

- разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования.

1.2 Предмет и содержание контроллинга. Функции и задачи контроллинга

Контроллинг как процесс управления предприятием, включает в себя установление целей, формирование стратегии, разработку стратегических и оперативных планов и бюджетов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главный бухгалтер.

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информации и управления». Наиболее полно система контроллинга была впервые описана и применена в США, поэтому термин контролер-руководитель службы контроллинга происходит от английского «controlling»

В общем смысле слова, контроллинг - это система управления учетно-аналитическими специалистами.

Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием возложены на отделы и службы. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Особенности контроллинга:

1. увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений;

2. ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений;

3. новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга;

4. новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2) функция принятия решений (управляющая функция);

3) внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция - это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений.

Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.

В отличие от ревизии, контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

Таким образом, контроллинг, являясь целостной концепцией управления предприятием, выполняя сервисную, управляющую функции и функцию внутреннего контроля, а также решая основные задачи планирования и контроля, направлен на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

1.3 Разновидности контроллинга

Стратегический контроллинг - вскрытие возможностей и рисков с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Для этих двух сфер могут использоваться различные инструменты, которым должна оказываться эффективная поддержка со стороны руководящих работников предприятия.

Оперативный и стратегический контроллинг как цепочка автоматического регулирования

Оперативный и стратегический контроллинг находятся в постоянном взаимодействии. Оперативное планирование зависит от стратегического. И наоборот, оперативные решения дают важные импульсы для стратегической стабилизации предприятия. Итак, между оперативным и стратегическим контроллингом существует система автоматического регулирования.

Информация - фундамент контроллинга. Успех предприятия зависит от способности его руководящих работников своевременно выявлять и анализировать производственные проблемы.

Оперативный контроллинг

Для своевременного принятия необходимых управленческих решений, информация должна быть вовремя подготовлена и предоставлена в распоряжение руководящих работников. Это возможно только при эффективном контроллинге. Сотрудники отдела контроллинга должны регулярно проводить анализ и применять инструменты контроллинга, чтобы обеспечить руководство предприятия необходимой информацией.

К основным задачам оперативного контроллинга относятся составление планов на будущий хозяйственный год и проведение текущих проверок. При этом отклонения от курса предприятия должны выявляться своевременно.

Таким образом, менеджмент должен получить возможность начать проведение мероприятий корректировки на отдельных участках предприятия, чтобы добиться намеченных целей.

К основным задачам оперативного контроллинга относятся:

планирование - согласование целей предприятия;

контроль - сравнение фактических показателей с заданными, анализ отклонений;

управление - проведение мероприятий корректировки.

1. Посредством планирования определяется курс на следующий хозяйственный год.

2. Информативная система отчетности дает возможность для проведения более точного контроля в течение текущего хозяйственного года. В случае отклонений от плана производится анализ их причин. После этого должны быть найдены решения во избежание отклонений в будущем. Следует принять решение о соответствующих мерах и провести исследования их последствий.

3. Управление необходимо для соблюдения установленного курса. Все три задачи - планирование, контроль и управление - постоянно связаны друг с другом посредством системы автоматического регулирования.

Оперативные инструменты контроллинга должны систематически применяться в течение хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях необходимо создать предпосылки для того, чтобы руководство могло овладеть инструментами контроллинга.

Использование оперативных инструментов контроллинга позволяет руководству предприятия принимать эффективные решения. Кроме того, оно помогает руководству предприятия не потерять из виду и намеченные краткосрочные цели.

При оперативном планировании, контроле и управлении контроллинг использует имеющиеся на предприятии ресурсы (возможности). К ним относятся:

- программы производства и сбыта;

- машинное оборудование;

- квалификация сотрудников;

- капиталовооруженность.

Поскольку оперативный контроллинг направлен на краткосрочное планирование, т.е. на операции, связанные с будущим хозяйственным годом, необходимо использовать все имеющиеся структуры или ресурсы. При этом управление процессами предполагает постоянное сравнение фактических показателей с заданными. Запланированные показатели сравниваются с реальными показателями каждый месяц, чтобы можно было быстро обнаружить отклонения. Такой подход позволяет своевременно начинать целенаправленные мероприятия корректировки.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в управлении прибылью.

Это значит, что, прежде всего, необходимо повысить рентабельность и обеспечить ликвидность. Поэтому эти цели предприятия являются самыми важными для управления.

Каким оперативным целям следует уделять внимание?

- Повышение рентабельности оборота до 6%.

- Установление показателя доходности всего капитала ROI (Return on Investment, показатель доходности капиталовложений) на уровне 12%.

- Ограничение ликвидности первой степени до 5-10%.

- Повышение скорости оборота склада до 9.

- Сокращение срока хранения на складе до 40 дней.

- Оборот на каждого сотрудника не менее 100 000 €. [16, с.13]

Эти оперативные цели должны быть сформулированы по возможности с указанием количественной оценки. Когда цели определены и доведены до всех сотрудников предприятия, последние могут принять участие в их последовательной реализации.

Способы (методы) оперативного анализа и инструменты являются важными компонентами концепции контроллинга. Эти инструменты подходят для решения возникающих проблем.

Способы оперативного анализа и инструменты являются основой оперативной системы контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем эффективнее контроллинг. Эффективный контроллинг снимает с руководителей часть нагрузки и освобождает время, которое можно использовать для разработки стратегии.

Рассмотренные далее виды анализа и инструменты используются на предприятиях с целью решения проблем. Благодаря разнообразию возможностей применения отдельных инструментов можно улучшить работу на всех участках предприятия. Внедрение инструментов контроллинга должно производиться постепенно.

Оперативные инструменты контроллинга:

- Анализ АВС

- Анализ показателей заказа

- Оптимизация заказов

- Анализ порога прибыли

- Калькулирование себестоимости по прямым издержкам

- Анализ узких мест

- Внутрипроизводственное рационализаторство

- Расчет рентабельности капиталовложений

- Краткосрочный результативный счет

- Оптимизация размеров партии

- Комиссионное вознаграждение за эффективность

- Кружок качества

- Анализ скидок

- Анализ доходности инвестиций ROI

- Анализ районов сбыта

- Функционально-стоимостный анализ

- Анализ XYZ

Задача руководства предприятия и сотрудника отдела контроллинга заключается в том, чтобы применять этот инструментарий для решения проблем. Чтобы по возможности самостоятельно управлять своими участками, руководящие работники должны владеть отдельными инструментами контроллинга. Решения руководящих работников должны способствовать соблюдению установленного курса предприятия.

Для успешного применения системы контроллинга важно своевременное выявление отклонений, чтобы руководство предприятия незамедлительно могло принять необходимые меры.

Кроме того, чтобы и в будущем обеспечить надежное руководство предприятием, менеджеры должны интересоваться новыми, не названными здесь инструментами. При этом речь идет не только о сохранении равновесия оборота, затрат и прибыли, но и об обеспечении прозрачности экономической комплексности в глобальной конкуренции.

Стратегический контроллинг направлен, прежде всего, на обеспечение долгосрочного существования предприятия. Поэтому в центре его внимания находятся:

- определение возможностей и рисков предприятия;

- развитие новых потенциалов успеха;

- определение индикаторов раннего обнаружения;

- учет окружающей среды предприятия;

- разработка новых стратегий.

Итак, стратегический контроллинг занимается долгосрочными перспективами и рисками предприятия. Речь идет об имеющихся и вновь разрабатываемых потенциалах успеха, а также о ресурсах, которые понадобятся в будущем. Особенно важно определить индикаторы раннего выявления и составить себе картину окружающей среды предприятия (конкуренция, ситуация на рынке и т.д.). И, наконец, необходимо разработать стратегию, которая обеспечит будущее и рост предприятия. Стратегические инструменты контроллинга используются, прежде всего, для определения и оптимизации перспектив и рисков предприятия. Необходимо искать, создавать и сохранять новые потенциалы успеха. К задачам стратегического контроллинга относятся планирование и контроль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия, например, разработку новой продукции и услуг, расширение мощностей, использование новых технологий, систематическое обучение сотрудников и использование дополнительных капиталов. Кроме того, к стратегическим целям относятся освоение новых рынков, совершенствование производственных процессов, расширение сегментов рынков и нахождение новых путей сбыта.

Для того чтобы лучше и быстрее реализовать эти цели, менеджмент может использовать ряд стратегических инструментов контроллинга. При выборе этих инструментов, прежде всего, необходимо учитывать уровень знаний сотрудников.

Стратегические цели:

- Разработка новых продукции и услуг.

- Расширение мощностей.

- Использование новых технологий.

- Систематическое обучение сотрудников.

- Привлечение дополнительных капиталов.

- Освоение новых рынков.

- Совершенствование производственных процессов.

- Расширение сегментов рынков.

- Нахождение новых путей сбыта.

Как стратегические, так и оперативные инструменты необходимо внедрять на предприятии постепенно, поэтапно. При этом в зависимости от структуры предприятия необходимо составить шкалу приоритетов.

Следующие инструменты контроллинга рекомендуется использовать малым и средним предприятиям, чтобы обеспечить и улучшить долгосрочное существование предприятия.

Стратегические инструменты контроллинга:

- Сбалансированная система показателей.

- Установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности.

- Собственное производство - привлечение сторонних исполнителей.

- Кривая опыта.

- Анализ конкуренции.

- Логистика.

- Анализ портфеля.

- Анализ потенциала.

- Кривая жизненного цикла продукта.

- Управление производственными издержками.

- Управление качеством.

- Акционерная стоимость.

- Анализ слабых и сильных сторон.

- Стратегический пробел.

- Техника сценария.

- Управление целевыми затратами.

Сравнивая оперативный и стратегический контроллинг, можно сделать вывод, что они взаимосвязаны друг с другом. Оперативное планирование зависит от стратегического, а оперативные решения, в свою очередь, дают важные импульсы для стратегической стабилизации предприятия.

Глава II. Методологическая основа контроллинга

2.1 Методы и инструменты контроллинга

Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования.

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся:

1. АВС-анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

1) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

2) В-задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.

3) С-задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т. д.).

При АВС-анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется ? 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

В-задачи - это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

С-задачи занимают ? 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Данный анализ можно представить схематично (Приложение 2, 3). [15, с.12-13]

2. Анализ величины в точке безубыточности.

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты -- объем продаж -- прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали - себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (Приложение 4). [15, с.14]

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоемко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели.

Для удобства используются следующие обозначения:

Т - точка безубыточного объема реализации продукции;

Д_м - маржинальный доход (общая сумма);

Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

Р_п - пропорциональные (переменные) затраты;

В - выручка от реализации продукции;

К - количество проданной продукции в натуральных единицах;

ЗБ - зона безопасности.

Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определен как разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами:

Д_м = В - Р_п.

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = B Ч Н/Д_м.

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = K Ч Н/Д_м.

Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:

ЗБ = (В - Т)/В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К - T)/K.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

- определения целевой прибыли;

- устранения уровня загрузки производственных мощностей;

- выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;

- принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

- устранения и контроля ценовой политики;

- принятия инвестиционных решений;

- определения критической выручки;

- определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм открытия - при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене.

Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат (Приложение 5). [15, с.15]

4. Метод расчета инвестиций:

1) цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

- формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

- внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т. д.);

- внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика иен, состояние рынка труда и т. д.);

3) методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнения по издержкам;

б) метод сравнения по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

2.2 Контроллер. Задачи и обязанности контроллера

Контроллер выполняет свою миссию двумя способами, т.е. постоянно решает две задачи: поставляет информацию менеджерам; непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта.

Соотношение времени на решение этих двух задач зависит от места, которое занимает конкретный контроллер в иерархии управления. Поскольку подразделение контроллинга компании может иметь достаточно разветвленную многоуровневую структуру, то очевидно, что контроллеры нижнего уровня заняты в большой степени обработкой и поставкой информации, а контроллеры, находящиеся на верху пирамиды, в первую очередь выступают в роли консультантов. При этом в отдельных компаниях такая роль контроллера совмещается с возложением на него ряда обязанностей, обычно присущих менеджеру.

Поставляемая контроллерами информация используется менеджерами в целях:

- планирования, оценки и управления деятельностью компании;

- обеспечения надлежащего использования и сохранности активов компании;

- коммуникации с заинтересованными внешними лицами.

Первые два направления применения информации - это ее внутреннее потребление в процессе управления компанией. Из последнего пункта следует, что при необходимости контроллеры также могут поставлять менеджерам информацию, которая нужна им для коммуникации с акционерами, банками, инвесторами, партнерами и другими сторонними лицами. Разумеется, речь идет об информации, которая не содержится во внешней отчетности. Допустим, в соответствии с установленными стандартами в официальной отчетности не предусмотрено представление некой информации о конкретном сегменте бизнеса, или направлении деятельности, но такую информацию требуется представить по запросу банка для обоснования кредитоспособности компании. Или необходимо оценить эффективность некоего совместного проекта и представить результаты оценки партнеру и т.д.

Работа контроллера не ограничивается поставкой информации.
Контроллеры высшего уровня активно вовлечены в процесс управления компанией:

- участвуют в принятии стратегических, тактических и оперативных решений;

- также совместно с менеджментом вносят свой вклад в обеспечение координации усилий отдельных подразделений компании;

- работают на то, чтобы компания функционировала как единый организм с целью достижения наилучших результатов в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

Для того чтобы информацию поставлять, ее надо откуда-то черпать.

Поскольку от контроллеров ждут нужной информации, в нужное время и в нужном месте, то очевидно, что контроллеры создают информационную систему. Система, которая позволит им своевременно, полно и достоверно информировать менеджмент о состоянии внутренней, а также внешней среды, причем как историческом (фактическом), так и плановом или прогнозном, когда речь идет о более длительном временном горизонте.

Эта система должна включать в себя идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации.

С целью организации такой всеобъемлющей системы контроллеры должны создать и поддерживать применение, а в последствии, при необходимости совершенствовать применяемые методики, регламенты и процедуры таких бизнес-процессов, как планирование/бюджетирование, учет, контроль и анализ деятельности компании.

Остановимся подробнее на этих бизнес-процессах.

Контроллер несет ответственность не только за построение системы планирования, но и за адаптацию персонала компании к работе с этой системой, его обучение навыкам и культуре планирования. В обязанности контроллера также входит обеспечение участников процесса планирования необходимой экономической информацией, например, фактическими данными прошлых периодов, целевыми показателями на перспективу, плановыми значениями ряда коэффициентов, лимитов и нормативов, прогнозным показателем инфляции и т.д. Наконец, контроллер несет ответственность за организацию процессов планирования, а значит должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования.

Но, контроллер не занимается разработкой планов, т.е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, закупок, производства и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Поскольку планирование - это одна из 4 основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Каждый из них на своем рабочем месте лучше кого-либо другого знает, чего именно и каким ресурсом можно достичь в планируемом периоде. Вместе с тем, эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию, т.е. контроллеров во всех случаях, когда им требуется содействие или консультация.

Контроллеры, в свою очередь, должны заботиться, чтобы каждое подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям.

Наконец, следует отметить, что Высшему руководству компании не следует стоять в стороне от процессов планирования. Поскольку в противном случае, эффективность планирования существенно снижается, а планы, после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда извлекаются с той или иной периодичностью исключительно с целью воздействия на нижестоящих менеджеров.

Контроллер отвечает за создание системы учета и отчетности, удовлетворяющей потребностям менеджмента.

При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы игнорировать заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший способ соблюсти золотое правило управленческого учета - каждому менеджеру отчет по потребностям - это проинтервьюировать менеджеров прежде, чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшая проблема - это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления и отсутствие времени, а порой и желания, задуматься над этим.

Непосредственно эксплуатацией разработанной и внедренной в эксплуатацию системы управленческого учета, т.е. собственно учетом, включая внесение в систему исходной информации, должен заниматься соответствующий персонал. В компаниях, где преобладает бумажный документооборот, такую работу выполняет бухгалтерия, либо аналогичные учетные подразделения.

К числу важнейших функций контроллинга относятся: контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий.

При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь. Такой подход указывает на высокую оценку и уважительное отношение к менеджеру независимо от занимаемой должности. Уровень ответственности менеджера при этом возрастает, поскольку в его компетенцию включается также регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Однако следует иметь в виду, что ответственность появляется только тогда, когда с передачей ответственности менеджеру делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений.

Таким образом, контроллер не контролирует других, а заботится о том, чтобы каждый менеджер мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей.

Но этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей, т.е. имеются критерии для самоконтроля. Наконец, последнее условие: контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом либо откорректировать намеченный курс достижения цели.

После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин, но этот анализ не может и не должен быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа может быть достаточно трудоемким и затраты на него не всегда окупаются. Поэтому сначала необходимо выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если к тому же отклонение не превышает некой пороговой величины, выполнять анализ не следует.

Анализируются только существенные отклонения. Критерии существенности каждая компания устанавливает самостоятельно.

Контроллер совместно с менеджерами анализирует информацию и интерпретирует результаты этого анализа. Задача контроллера - разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и помочь менеджеру разобраться в причинах отклонений, не навязывая ему при этом свою трактовку этих причин и, тем более, не предлагая готовых рецептов. Необходимо дать менеджеру возможность самому найти правильный выход. Вмешиваться следует только тогда, когда становиться очевидным, что менеджер не может решить проблему, либо идет по неверному пути. В любом случае, на этапе принятии корректирующих решений по устранению отклонений каждый менеджер действует самостоятельно в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, менеджер обращается к вышестоящему менеджеру. Таким образом, в обязанности контроллера входит об планирование, создание системы учета и отчетности, контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий.

Глава III. Организация управленческого контроллинга

3.1 Организация службы контроллинга

Как было уже отмечено, под контроллингом понимается руководящая концепция эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Для выполнения аналитических функций сферы контроля на предприятии создается служба контроллинга. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет, планирование и маркетинг в единую систему управления.

На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.

1. Создается общий отдел «Контроллинг и финансы», который подчиняется одному из директоров фирмы и в котором скоординирована деятельность по планированию и учету, как статистическому, так и бухгалтерскому, финансовая деятельность и деятельность информационной службы. Такая организация характерна для крупных предприятий.

2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору - руководителю предприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних предприятий.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:

1) согласование целей, управление целями в соответствии с избранной стратегией координируется только на высшем уровне управления;

2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;

3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;

4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна, по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Оперативное управление достижением целей предприятия на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга - планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия. Суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции и переменными издержками.

В англоязычных странах эту величину называют маржинальным доходом. Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяют и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли. Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя, или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.