Организация управленческого контроллинга

Сравнивают различные виды продукции в концепции контроллинга с помощью показателя, называемого степенью покрытия, который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.

Организация учета результатов по методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов наряду с учетом полных затрат всегда требует организации детализированного учета сумм покрытия. Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров, их групп и сортов, подразделений, клиентов, групп клиентов.

Стратегический анализ согласно концепции контроллинга должен выявить возможные стратегические альтернативы. Как уже известно, с экономической точки зрения перед руководством организации стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Измеряют экономический рост различными показателями: прирост валового дохода в планируемый период, прирост стоимости активов в тот же период, прирост балансовой прибыли, прирост уставного капитала.

Анализ возможностей роста и выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемых службой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов в части портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированы на известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы по этапам жизненного цикла. Степень новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода - покрытия.

По каждой из выявленных ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг это стратегия роста (или ограниченного роста). Для старых товаров основной стратегией должна стать стратегия ограниченного роста. Для новейших товаров должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень трудным, стратегия ограниченного роста. Для группы устаревших товаров необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения.

Возможные результаты всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты:

1) бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будущего отчета о прибылях и убытках за планируемый период;

2) плановый баланс - проект отчетного баланса на конец планируемого периода;

3) смета денежных средств - финансовый план платежей и поступлений по месяцам и декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

Последовательность планирования и формирования бюджетов следующая:

Предложения > Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и организации в целом > Расчет издержек > Расчет бюджета прибылей и убытков > Расчет финансового плана - сметы денежных средств > Расчет планового баланса.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны следующие.

1. Вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности.

2. Вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности. Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант - при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

Таким образом, при разработке организационной структуры контроллинга следует учитывать особенности управления бизнесом компании, а также специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на разных этапах его развития.

3.2 Оценка эффективности работы подразделения контроллинга

Оценка эффективности работы отдела контроллинга - сложный процесс, поскольку данная служба является центром затрат.

Критерии оценки эффективности работы можно разделить на три группы:

1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера (например, количество запросов обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).

Цели и задачи работы выдвигаются самими контроллерами на основе анализа деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. Это соответствует функции контроллера как «продавца планов».

В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.

Решаемые задачи определяются исходя из специфики работы предприятия и срока деятельности на нем контроллеров.

Анализ работы подразделений контроллинга позволил С.Г. Фалько [7, с.156] разработать пирамиду контроллинга, в которой представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Критерии оценки работы контроллеров изменяются при переходе с одного уровня Пирамиды на другой, поскольку они должны соответствовать функциям и задачам, поставленным на каждой ступени Пирамиды.

Выбор субъекта оценки очень важный вопрос при определении эффективности работы отдела контроллинга. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота, аспект и степень объективности.

Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела является главным в ходе оценки.

Используются как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), так и точки зрения представителей нескольких классов экспертов (например, финансистов и менеджеров).

Группа внешних консультантов может быть привлечена к оценке работы подразделения в том случае, если консалтинговая фирма (работниками которой являются внешние консультанты) курирует работу отдела контроллинга.

Недостатком методики является субъективность оценки. Поэтому желательно четко сформулировать критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.

На начальном этапе работы подразделения контроллинга (первая ступень Пирамиды) перед контроллерами ставятся следующие задачи:

I. Создание системы управленческого учета.

Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов субъектов оценки на следующую группу вопросов:

o Процесс формирования методологических основ системы управленческого учета предприятия завершен?

o Система управленческого учета снабжена программным обеспечением?

o Позволяет ли выбранная система управленческого учета в целом обеспечить необходимой информацией менеджеров предприятия?

o Как часто на Ваш запрос о получении информации, пришел ответ об ее отсутствии?

II. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.

При оценке выполнения задачи могут быть использованы следующие вопросы:

o Запланированный уровень снижения себестоимости достигнут?

o Насколько существенны отклонения фактических значений показателей деятельности предприятия от плановых?

o Планируя деятельность Вашего отдела пользовались ли Вы рекомендациями сотрудников отдела контроллинга?

III. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретация плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.

Перечень вопросов может выглядеть следующим образом:

o Назовите количество Ваших запросов обработанных отделом контроллинга.

o Позволяет ли информационная база предприятия получить информацию, необходимую в работе?

o Считаете ли Вы, что контроллеры злоупотребляют своими правами при сборе информации, отвлекая Вас при этом от прямых служебных обязанностей, что в конечном итоге сказывается на качестве работы?

При переходе на вторую ступень Пирамиды, перед контроллером ставятся задачи дальнейшего повышения эффективности работы предприятия за счет организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства.

Например, если перед отделом контроллинга была поставлена задача снижения объемов брака, субъектам оценки можно предложить ответить на анкету, содержащую вопросы:

Достиг ли уровень брака запланированной величины?

Как можно оценить применение экономических знаний (в частности теории организации производства) при решении поставленной задачи.

Насколько эффективны меры, предложенные специалистами подразделения контроллинга?

Оценка производится по шкале от 0 до 3, с градацией 1 балл.

Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя от фактического.

Оценка каждого субъекта по каждой группе вопросов определяется как среднеарифметическое значение оценок по всем вопросам по формуле:

b ij = b ijk / К,

где b ij - оценка j-тым субъектом по i-той группе вопросов выполнения поставленной перед отделом контроллинга задачи,

b ijk - балл, соответствующий ответу j-того субъекта на k-тый вопрос по i-той группе вопросов,

К - количество вопросов (1<k<K).

После получения ответов на вопросы всех субъектов оценки составляется таблица, позволяющая оценить эффективность работы отдела (Приложение 6.) [2, с.10]. Среднее значение оценки всех субъектов по группам вопросов определяется по формуле:

b i = b ij / J, где

b i - среднее значение оценки по i-той группе вопросов,

J - количество субъектов оценки (1<j<J).

Оценка работы отдела определяется по формуле:

b = b i / I,

где:

b - оценка эффективности работы отдела контроллинга,

I - количество групп вопросов (1<i<I).

Если оценка находится в диапазоне от 2 до 3, работа отдела считается эффективной. Определяются новые задачи и начинается их выполнение.

Если оценка находится в диапазоне от 1 до 2, работа отдела является неудовлетворительной. Необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы.

По результатам анализа субъективных причин руководитель может принять следующие решения:

- Постановка новых задач перед отделом контроллинга.

- Доработка нерешенных задач.

- Сокращение численности отдела.

- Увеличение численности отдела.

Если оценка работы отдела менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контроллеров. Руководитель предприятия может принять решение о выводе отдела контроллинга из структуры управления предприятием, увольнении сотрудников по причине некомпетентности.

Заключение

В современных условиях важное значение имеет система контроллинга, которая стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата.

Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях целью являются, получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование сориентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегический контроллинг базируется на программах определения прибыли на инвестированный капитал, анализа потенциала и предложений по совершенствованию работы фирмы.

Для успешного регулирования прибыли и руководства предприятием необходима обработка дополнительных данных финансовой бухгалтерии и учета затрат, что является предпосылкой верной реализации идеи контроллинга.

Правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль. При внедрении концепции контроллинга у консультантов по налоговым вопросам открывается хорошая возможность взять в свои руки консультационную службу, квалифицированно и компетентно помогая, таким образом, предпринимателю в планировании и управлении.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов.

Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают, по возможности, ежемесячно с нормативными величинами для своевременного определения отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающаяся сфера деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэтому, чтобы гарантировать или увеличить прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.

Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контролера - применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональными подразделениями. Принимая решения, руководители должны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время.

Глоссарий

БЕЗУБЫТОЧНОСТЬ - такое состояние предприятия, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка; необходимая выручка получения прибыли предприятия.

КОНТРОЛЛИНГ - 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) название подразделения фирмы, принятое на промышленных предприятиях в ФРГ, США; 3) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию.

ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ - это затраты, которые зависят от объема производства и продажи продукции.

ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ - затраты, не зависящие от динамики объема производства и продажи продукции.

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник для вузов / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова - 3-е изд., стер. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 278 с.

2. Васильева Г.А. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга // Контроллинг. Технологии управления, - 2003. №2. - с. 8-11.

3. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2007. - 472 с.

4. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Я.К. Мариновича. - М.: Вильямс, 2003. - 397 с.

6. Иванов В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 206 с.

7. Контроллинг: Учебник для вузов / [А.М. Карминский и др.]; под ред. А.М. Карминского и С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 333 с.

8. Королев О.Г. Организация управленческого учета в коммерческом банке. - М.: Экономические науки, 2006. - 160 с.

9. Котлер Филипп. Маркетинг, менеджмент / Ф.Котлер, К.Л. Келлер; [пер. с англ. С. Жильцов и др.] 12-е изд-е, - Санкт-Питербург [и др.]; СПб, 2006. - 812 с.

10. Максименко Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 364 с.

11. Маслоу А. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория. / Пер. с англ. Н. Левкина, А. Чех. - СПб, 2003. - 413 с.

12. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

13. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с.

14. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002.

15. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 192 с.

16. Фольмут Хилмар Й. Инструменты контроллинга / Хилмар Й. Фольмут, [пер. с нем. Н.Н. Максимовой]. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 127 с.

Приложение 1

Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга

Приложение 2

АВС-анализ задач

Значимость работы, 100%

Затраты времени, 100%

Приложение 3.

Разделение задач по важности и срочности

важность

срочность

Приложение 4.

Расчет сумм покрытия

Приложение 5.

Оценка эффективности работы отдела

Размещено на Allbest.ru