Размещено на http://www.allbest.ru/

министерство транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ГОУ ВПО

Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

Институт экономики

Кафедра “Менеджмент”

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине:

Управление процессами развития организации

Тема:

Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Выполнил: студент 344 группы

Скорикова Е.Д.

Проверил: Блажко А.С.

Хабаровск 2012



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

1.3 Основные этапы и принципы реинжиниринга

1.4 Методологии моделирования бизнес-процессов

2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «Амур-Пиво»

2.1 Общая характеристика предприятия «Амур-Пиво»

2.2 Реинжиниринг бизнес-процессов внутрипроизводственной логистической системы предприятия «Амур-Пиво»

3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Реинжерининг -- фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Само понятие «Реинжерининг» появилось сравнительно недавно - в 1993 году и быстро стало использоваться многими крупными компаниями. В 1994 г. «Реинжениринг бизнес-процессов» включен в курс «Операционный менеджмент» Российско-британской школы бизнеса при МФТИ. Примерно тогда же он стал внедряться в отечественную консалтинговую практику по преобразованию предприятий и организаций. Реинжерининг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Эта тема актуальна в данное время, так как реинжерининг - обязательный раздел любого крупномасштабного проекта изменений, разрабатываемого компанией. Внедрение реинжерининга зависит от управляющих компанией и старших менеджеров.

Цель моей курсовой работы заключается в более подробном изучении реинжиниринга бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью, автором выделены следующие задачи:

1. раскрыть общее понятие реинжерининга и его возникновение;

2. рассмотреть этапы формирования и моделирования реинжиниринга, а именно участников реинжиниринговой деятельности и их функции, основные этапы и принципы реинжиниринга, методологию моделирования бизнес-процессов;

3. проследить внедрение реинжерининга бизнес-процессов на примере компании ООО "Амур-Пиво";

Объект- процесс внедрения реинжиниринга в компании ООО "Амур-Пиво".

Предмет исследования - преобразование (перепроектирование, реорганизация) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.

Информационная база: Бояков Д.А., Федоров В.А., Горбунов А.Р., Хотинская Г.И. и др., напечатанные в таких журналах как: «Менеджмент в России и за рубежом», «Правотека», «Социс», «Управление компанией». Так же была использована книга Хаммера М., Чампи Дж. Реинжерининг корпорации: Манифест революции в бизнесе., и др., различные учебники по экономике организации.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. [1, с.35] РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. [2, с.145]

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК -- это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его -- это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу, на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом. РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. [3, с.113]

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга -- один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник -- управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, -- разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов -- руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга -- группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера, выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения». [5, с.79]

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Вклад руководства

Группы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства (когда инициатива шла сверху вниз), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. Важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия [6, с.56]:

· демонстрировать приверженность делу (участвовать в главных мероприятиях проекта; регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами; постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях; доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе);

· обеспечить команде необходимые ресурсы (по возможности освободить участников команды от других обязанностей; предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование);

· подготовить "старт-площадку" для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта;

· обеспечить соответствующее финансирование (дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу; разрешить командировки для обмена опытом и исследований; привлекать при необходимости внешних экспертов и консультантов);

10 основных ошибок руководства:

· не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям;

· не нашли времени вникнуть в существующие бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг;

· "тянули" с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие;

· не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой;

· не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников;

· недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта;

· отказывались руководить проектом, передоверяя его другому руководителю;

· не сумели довести до сотрудников и остального руководства причины перемен и ожидаемые результаты;

· меняли курс проекта на полпути;

· не обозначили ясных границ и целей проекта.

1.3 Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Поэтому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

§ "разработка продукта" -- от выработки концепции до создания прототипа;

§ "продажи" -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

§ "выполнение заказа" -- от оформления заказа до осуществления платежа;

§ "обслуживание" -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. [7, с.89]

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента. [8, с.93]

1.4 Методологии моделирования бизнес-процессов

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств - простоты и очевидности - эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

§ Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

§ Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

§ Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

o IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);

o IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);

o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);

o IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);

o IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

реинжиниринг логистический процесс



2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БЕЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «АМУР-ПИВО»

2.1 Общая характеристика предприятия «Амур-Пиво»

Открытое акционерное общество «Амур-Пиво» является одной из крупнейших пивоваренных компаний на Дальнем Востоке. ОАО «Амур-Пиво» создано в 1992 году путем приватизации Хабаровского пивоваренного завода № 2.

Основным видом деятельности ОАО «Амур-Пиво» является: производство пива.

Объем производства пива в 2000 году составил около 2,7 миллионов декалитров. В конце прошлого года было введено в эксплуатацию новое оборудование для производства пива, увеличившее номинальную мощность до 5 миллионов декалитров в год. В мае 2001 года введено в эксплуатацию оборудование компании «Filtrox», производившее значительно увеличить срок хранения производимого пива без применения консервантов. Это позволит в самое ближайшее время значительно увеличить географию сбыта. В начале 2002 года планируется ввод в действие нового варочного цеха, увеличивающего номинальную мощность предприятия до 7,2 миллионов декалитров.

Основным регионом сбыта пива является юг Дальнего Востока (Приморский и Хабаровский края, Амурская и Еврейская автономная области). По экспертным оценкам, доля ОАО «Амур-Пиво» на этом региональном рынке составляет 20%. Начаты поставки пива в Китайскую Народную Республику. Расширение экспорта продукции на китайский рынок является приоритетным направлением маркетинговой политики компании.

Особенностью компании является наличие разветвленной собственной оптовой и розничной торговой сети. Торговые дома «Амур-Пиво» расположены в 6 городах Приморского края, 6 городах Хабаровского края, столице Еврейской автономной области и 1 городе Амурской области. Наличие такой сети позволяет более активно влиять на систему дистрибьюции собственной продукции, в частности на розничные цены. Вследствие такой маркетингой политики ОАО «Амур-Пиво» является крупнейшей пивоваренной компанией на Дальнем Востоке оп объему получаемой выручки, хотя по физическому объему производства пока занимает второе место.

2.2 Реинжиниринг бизнес-процессов внутрипроизводственной логистической системы предприятия «Амур-Пиво»

Одной из новых технологий управления предприятием является технология реинжиниринга бизнес-процессов. Ее применение позволяет: снизить себестоимость за счет роста эффективности управления, управлять качеством продукции, сертифицировать предприятие в соответствии с международными стандартами управления качеством, уменьшить время реакции предприятия для обеспечения быстрой обработки заказов клиентов и быстрой разработки новой продукции, эффективно управлять организационной структурой, формализовать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, унифицировать операции делового цикла, эффективно использовать как сложные системы класса MRP/ERP, так и более простые системы автоматизации управления предприятием, более эффективно выявлять и удовлетворять требования клиентов организации. Общая процедура проведения реинжиниринга бизнес-процессов может быть представлена следующим набором процедурных шагов:

1. Составляется аналоговая модель процесса «как есть», то есть модель существующего процесса и прописывается его технология.

2. На основе анализа этой модели и технологии составляется аналоговая модель нового процесса («как должно быть») и прописывается новая технология.

3. Модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес-системы и просчитываются возможные экономические выгоды.

4. Модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа).

Рис. 1. Карта бизнес-процесса компании «Амур-Пиво»

Практика бизнеса сегодня предоставляет довольно много положительных примеров осуществления реинжиниринга бизнес-процессов различной типологии. Однако на сегодняшний день известно мало примеров и результатов использования реинжиниринга применительно к «эффектизации» логистических бизнес-процессов на промышленных предприятиях. Но и эти малочисленные примеры доказывают достаточно высокую целесообразность и экономическую эффективность применения реинжиниринга именно к логистическим бизнес-процессам. Для доказательства выше указанного рассмотрим пример осуществления реинжиниринга логистических бизнес-процесов компании «Амур-Пиво», занимающейся разливом пива и отгрузкой его дистрибуторам. В данном производственный процесс компании начинается с приемки готовой продукции с производственной линии и заканчивается отгрузкой ее дистрибутору. Эта функция является обеспечивающей для данного бизнеса. Это означает, что она должна быть ориентирована на необходимый уровень сервиса и снижение затрат на единицу продукции. Для осуществления в дальнейшем экономических оценок в качестве базовой единицы расчета затрат принимаем 1 грн/1 000 дал, то есть сумму издержек в гривнах, которые приходятся на 1 000 дал обработанной в процессе продукции, то есть пива. Для осуществления реинжиниринга составим карту бизнес-процесса разлива пива и отгрузки его дистрибуторам (рис. 1). Карта процесса - это его графическое представление, которое показывает входящие в процесс действия и взаимосвязь между ними. Чаще всего в связи с реинжинирингом бизнес-процессов при составлении выше упомянутых карт упоминаются методы стандарта IDEF0 (Integration DEFinition language 0 - язык интегрированного определения систем), основанные на методике SADT (Structured Analysis and Design Technique - техника структурного анализа и разработки). Краткая справка. Метод IDEF0 предназначен для функционального описания процесса. Этот метод поддерживается программным продуктом AllFusion Process Modeller™ фирмы Computer Associates, пробная версия которого доступна на территории СНГ. Кроме того, существует ряд других программных продуктов, использующих IDEF0. Стандарт IDEF0 предполагает описание системы в виде иерархической системы диаграмм и требует на каждой диаграмме отображать не более 8 действий/функциональных блоков. За счет иерархического строения модели в формате IDEF0, исследователь получает возможность видеть процесс в любом масштабе. Четкие правила нумерации позволяют легко находить необходимые диаграммы в модели. Это, вместе с поддержкой компьютерными программами, делает метод функционального моделирования IDEF0 одним из лучших методов для использования в реинжиниринге бизнес-процессов.

Анализ карты (рис. 1) указал на 7 основных бизнес-процессов компании «Амур-Пиво». Это:

1. приемка готовой продукции с производственной линии - линии розлива;

2. приемка готовой продукции с других отделений компании;

3. прием и обработка заказов от дистрибуторов;

4. погрузка продукции на автотранспорт;

5. приемка возвратной и другой тары;

6. постановка новой тары на линию розлива;

7. постановка оборотной тары на линию розлива.

Взаимосвязь и логическая последовательность этих бизнес-процессов довольно удачно описана картой процесса (см. рис.1). Реинжиниринг или перепроектирование любого бизнес-процесса в общем-то предусматривает введение в него каких-то конкретных инноваций. Поэтому перед рассмотрением отдельных бизнес-процессов, указанных на рис.1, следует указать на возможные инновации, которые позволят обеспечить замену достаточно большего объема ручного труда механизмами. Например, это могут быть:

1. оборудование всех линий розлива аппаратами для паллетизации и депалетизации. Паллетайзер - аппарат для установки готовой продукции на паллеты. Он позволяет сразу на выходе с линии получить упакованную в паллеты продукцию. Депаллетайзер - выполняет обратную функцию по снятию ящиков (с тарой) с паллет на линию розлива. Совместно эти аппараты способны заменить достаточно большой объем ручного труда по формированию и разбору паллет.

2. осуществление реконструкции складов, заключающееся в строительстве доков для автомобилей. Доки «позволят» погрузчику заезжать непосредственно внутрь полуприцепа. Это позволит при работе с паллетами избежать достаточно существенного объема работ по перестановке паллет внутри машины и ручной разгрузке машин;

3. установка автоматизированной системы управления складом - WMS (Warehouse Management System). Эта система позволит автоматизировать процессы складской логистики. Большинство функций по оперативному учету будут переданы водителю погрузчика. Погрузчики с этой целью должны быть оснащены терминалами WMS. Кроме того, предполагается, что WMS увеличит эффективность работы грузчиков на погрузчиках на 25% - с 80 до 100 тонн за человеко-день.

В ходе расчетов предполагается использовать ряд начальных (исходных) параметров, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1

Справочные данные для расчетов стоимости процесса

Параметр	Значение	Единица измерения
Количество производственных линий, на всех заводах, входящих в состав компании	15	ед.
Количество заводов в составе компании	3	ед.
Число рабочих дней в году	242	дней/год
Зарплата грузчика, с отчислениями на социальное страхование	800	грн/мес
Объем производства (годовой)	60'000	тыс.дал
Объем производства пикового месяца	7'800	тыс.дал
Средний коэффициент веса	1.5	кг/л
Коэффициент веса тары	0.7	кг/л
Норма выработки для грузчика	20	тонн/день
Норма выработки для грузчика на погрузчике	80	тонн/день
Норма для грузчика на погрузчике (при установленной WMS - системе автоматизации склада)	100	тонн/день
Стоимость погрузчика	55000	грн/шт.
Срок службы погрузчика	5	лет
Текущий ремонт погрузчика, грн/год	30000	грн/год
Число эффективных смен при пиковой нагрузке	2	смены
Стоимость паллетайзера/депаллетайзера	30000	грн
Срок службы паллетайзера/депаллетайзера	10	лет
Текущее обслуживание паллетайзера или депаллетайзера	10000	грн/год
Потребляемая мощность паллетайзера или депаллетайзера	16.5	кВт
Доля продукции в новой таре	10%
Число телесейленров для обеспечения объема продаж	20	чел.
Доля продукции, проходящей внутреннее перемещение	10%
Доля возвртной тары в общем объеме продукции	60%
Доля новой тары к общему объему продукции	10%
Стоимость расхода топлива погрузчиком в час	15	грн/час
Стоимость 1 часа работы погрузчика	25.589	грн/час
Предполагаемая средняя мощность паллетайзера/депаллетайзера	1.083	тыс. дал в час
Стоимость одного часа работы паллетайзера/депаллетайзера	29.58	грн/час
Стоимость одного дня работы грузчика	39.67	грн/день
Стоимость одного рабочего часа грузчика	4.96	грн/час
Стандартная трудоемкость погрузочно-разгрузочных работ	6	чел-час. на тыс. дал
Стандартная трудоемкость ПРР с погрузчиком без WMS	1.5	чел-час. на тыс. дал
Стандартная трудоемкость ПРР с погрузчиком c WMS	1.2	чел-час. на тыс. дал

Методика расчетов по определению эффективности проведения реинжин6иринга выделенных бизнес-процессов основана на расчете затрат процесса, суммировании затрат по отдельным действиям и процессам в целом, а также учете вероятности обработки реализуемой продукции в рассматриваемых процессах. В данной работе при расчете эффективности проведения реинжин6иринга выделенных бизнес-процессов основное внимание будет уделено учету условно-постоянных и переменных затрат логистики. Переменные затраты логистики (VLC - variable logistic costs) - это те затраты, которые возникают в логистической системе при обработке продукции. Они определяются методом прямого счета исходя из действующих норм. Условно-постоянные затраты логистики (FLC - fixed logistic costs) связаны с содержанием внутрипроизводственной логистической системы и возникают даже в том случае, если последняя «простаивает». Для показательных расчетов по обоснованию целесообразности проведения мероприятий по реинжинирингу выберем два наиболее представительных бизнес-процесса внутрипроизводственной логистической системы - «приемка готовой продукции с производственной линии - линии розлива» и «погрузка продукции на автотранспорт». А. Бизнес-процесс «приемка готовой продукции с производственной линии - линии розлива» Процесс приемки продукции с линии розлива начинается с того момента, когда упаковка (ящик, пак, кег или паллет) с пивом выходит с линии розлива и заканчивается моментом постановки «отформатированного продукта» на склад. Цель этого процесса - обеспечивать непрерывность производства и подготовить запасы продукции для продажи или отгрузке дистрибутору. Первоначальный вариант (существующий) этого процесса описывается следующим набором операций:

1. упаковка выходит с линии розлива (на выходе ее регистрирует датчик контроля);

2. приемщик проверяет состояние упаковки;

3. грузчики расставляют упаковки с пивом на паллеты;

4. грузчики обвязывают паллету полипропиленовой лентой;

5. погрузчиком паллета с пивом доставляется к месту хранения;

6. кладовщик в складе отмечает группу паллет, указывая сорт, тип упаковки и дату розлива;

7. подготовленные запасы хранятся на складе;

8. кладовщик учитывает приход продукции на склад (при этом учитываются показания датчиков на линиях);

9. кладовщик составляет суточный отчет движения запасов по складу;

10. информация из суточного отчета заносится в автоматизированную систему учета.

Через этот процесс проходит 100% объема продукции. Блок-схема данного процесса приведена на рисунке 2.

Результаты расчета стоимости осуществления данного процесса представлен в таблице 2. Из этого расчета следует, что переменные затраты данного процесса составляют 81,03 грн/1000 дал.



Рис. 2. Карта бизнес-процесса приемки продукции с линии розлива

Таблица 2

Процесс приемки пива с производственной линии (вариант до реинжиниринга)

Процесс	Действие	Затраты	Тип	База распределения
				Ед. измерения	Количество на 1000 дал	Цена	Грн на 1000 дал
1. Приемка продукции с линии -- старый вариант				81.027
Через этот процесс проходит 100% объема реализуемой продукции
	1. Регистрировать поступление продукции с линии
		Амортизация датчика и линии	FLC
	2. Регистрировать поступление пива с линии
		Зарплата приемосдатчика	VLC	чел.-час.	0.5	4.9587	2.479
	3. Расставлять ящики на паллеты
		Зарплата грузчика	VLC	чел.-час.	6	4.9587	29.752
	4. Обвязывать паллеты полипропиленовой лентой
		Зарплата грузчика	VLC	чел.-час.	2	4.9587	9.917
	5. Перемещать паллеты погрузчиком к месту хранения
		Зарплата грузчика на погрузчике	VLC	чел.-час.	1.5	4.9587	0.496
		Стоимость работы погрузчика	VLC	маш.-час	1.5	25.5889	38.383
	6. Отмечать места хранения SKU
		Зарплата кладовщика	FLC
	7. Хранение пива на складе
		Затраты на содержание склада	FLC
	8. Учитывать приход продукции на складе
		Зарплата кладовщика	FLC
	9. Составлять суточный отчет по складу
		Зарплата кладовщика	FLC
	10. Заносить перемещения по складам в учет
		Зарплата кладовщика	FLC



3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ.

После изменения данного процесса при внедрении системы управления складом и установки на линии паллетайзеров существует возможность упростить данный процесс. А именно, перепроектированный процесс будет состоять уже не из 10 действий, а из четырех:

1. регистрация датчиком контроля поступления пива с линии;

2. расстановка продукции на паллеты (автоматически выполняется паллетайзером);

3. перемещение паллет к месту хранения;

4. фиксация поступления продукции на склад в системе управления складом (выполняется водителем погрузчика с помощью специализированного оборудования, входящего в систему управления складом).

Карта перепроектированного бизнес-процесса изображена на рис. 3.

Рис. 3. Карта бизнес-процесса приемки продукции с линии розлива (перепроектированный вариант)

Результаты расчета стоимости упрощенного, то есть перепроектированного процесса, приведен в табл. 3. Переменные затраты перепроектированного процесса составят 66,18 грн/1000 дал.



Таблица 3

Процесс приемки пива с производственной линии (вариант после реинжиниринга)

Процесс	Действие	Затраты	Тип	База распределения
				Ед. измерения	Количество на 1000 дал	Цена	Грн на 1000 дал
1. Приемка продукции с линии					66.1856
Через этот процесс проходит 100% объема реализуемой продукции
	1. Регистрировать поступление продукции с линии
		Амортизация датчика	FLC
	2. Расставлять ящики на паллеты
		Стоимость работы паллетайзера	VLC	час	0.923077	29.582	27.30647
	3. Перемещать паллеты погрузчиком к месту хранения
		Зарплата грузчика на погрузчике	VLC	чел.-час	1.2	4.958678	0.495868
		Стоимость работы погрузчика	VLC	час	1.2	25.58884	38.38326
	4. Фиксировать поступление паллета на склад в WMS
		Амортизация WMS	FLC

Эффект реинжиниринга бизнес-процесса «приемка готовой продукции с производственной линии - линии розлива» очевиден: 81,03 - 66,18 = 14,85 грн/1 000 дал. Таким образом, экономия за год только по бизнес-процессу «приемка готовой продукции с производственной линии - линии розлива» составит: 14,85 * 60 000 = 891 000 грн/год. Б. Бизнес-процесс «погрузка продукции на автотранспорт». Процесс погрузки продукции готовой продукции на автотранспорт начинается с прибытия (в соответствии с планом погрузки) автомашины к воротам отделения (завода) и завершается отбытием машины с продукцией к дистрибутору. Существующий вариант данного процесса (рис. 4) состоит из следующих операций:

1. прибытие автотранспорта к воротам завода;

2. оформление диспетчером наряда на погрузку;

3. получение водителем у диспетчера наряда на погрузку;

4. пропуск автомобиля на территорию с указанием места погрузки;

5. проезд автомобиля к месту погрузки;

6. передача водителем кладовщику наряда на погрузку;

7. отдача кладовщиком грузчикам распоряжение на погрузку автомобиля;

8. подвоз погрузчиками паллет к автомобилю;

9. расстановка грузчиками паллет на грузовой платформе автомобиля;

10. фиксирование кладовщиком факта погрузки продукции определенного объема (размера) в складских документах, заказе и накладной;

11. водитель идет к диспетчеру по выписке товаротранспортной накладной;

12. диспетчер по выписке выписывает шесть товаротранспортных накладных и две налоговых накладных;

13. автомобиль выезжает за территорию завода и следует к заказчику.

Рис. 4. Себестоимость погрузки продукции объемом 1000 дал составляет около 53,26 грн. (результаты расчета приведены в табл. 4).



Таблица 4

Процесс погрузки продукции на автотранспорт (вариант до реинжиниринга)

Процесс	Действие	Затраты	Тип	База распределения
				Ед. измерения	Количество на 1000 дал	Цена	Грн на 1000 дал
4. Погрузка продукции на автотранспорт					53.2593
Через данный процесс проходят 110% отгружаемой продукции
	1. Прибыть к воротам
		Время простоя автомобиля	FLC
	2. Распечатать наряд на погрузку
		Рабочее место и зарплата диспетчера по транспорту	FLC
	3. Получить наряд у диспетчера по транспорту
		Рабочее место и зарплата диспетчера по транспорту

Подобные документы

• Реинжиниринг систем управления организацией

  Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения. Его основные этапы, принципы и характеристики. Информационные технологии, как основной инструмент реинжиниринга. Участники реинжиниринговой деятельности. Причины неудач реинжиниринга.
  
  курсовая работа [111,2 K], добавлен 24.12.2013
  

• Этапы реинжиниринга бизнес–процессов

  Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов: предплановая подготовка компании, стратегическое планирование, перепроектирование процессов, конверсия и установление коммуникации. Участники реинжиниринга бизнес–процессов и их функции. Формирование команды.
  
  контрольная работа [19,7 K], добавлен 07.03.2009
  

• Реинжиниринг: основные этапы и участники

  Понятие, свойства, задачи и случаи проведения реинжиниринга. Методы революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса. Цель бизнес-реинжиниринга, основные этапы и участники реинжиниринговой деятельности, их функции.
  
  контрольная работа [28,4 K], добавлен 07.10.2010
  

• Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

  Основные типы компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Категории и показатели оценки эффективности бизнес-процессов, их проектирование с помощью информационных технологий. Реализация реинжиниринга деятельности банка.
  
  курсовая работа [641,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Современный реинжиниринг

  Сущность и принципы реинжиниринга как революционного метода конструирования бизнеса. Типы компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен. Особенности и этапы проекта реинжиниринга. Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.
  
  курсовая работа [37,7 K], добавлен 27.08.2011
  

• Реинжиниринг бизнес-процессов

  Определение понятия и раскрытие сущности реинжиниринга бизнеса как фундаментального переосмысления и радикального проектирования деловых процессов. Особенности, методология, принципы и типичные ошибки реинжиниринга. Анализ реинжиниринга железной дороги.
  
  реферат [40,4 K], добавлен 10.12.2010
  

• Реинжиниринг бизнес–процессов

  Сущность процесса реинжиниринга и факторы, определяющие его развитие на современном этапе. Сеть бизнес–процессов в организациях. Примеры реализации возможностей реинжиниринга на практике. Особенности разработки и внедрения проектов реинжиниринга.
  
  контрольная работа [23,1 K], добавлен 07.03.2009
  

• Управление организацией на основе бизнес-процессов

  Моделирование бизнес-процессов. Взаимосвязь процессного и функционального подходов в управлении. Сущность, виды реинжиниринга. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть. Участники реинжиниринговой деятельности, их функции.
  
  курс лекций [2,2 M], добавлен 20.04.2012
  

• Порядок построения модели в процессе реинжиниринга компании

  Сущность и основные этапы реинжиниринга деловых процессов. Представление бизнес-процессов с помощью прецедентной и объектной моделей. Эвристические правила перепроектирования деятельности фирмы, инструментальные средства поддержки данного процесса.
  
  реферат [115,4 K], добавлен 18.10.2011
  

• Сущность и механизмы реинжениринга

  Теоретические аспекты основных понятий, сущности реинжиниринга. Использование потенциала реинжиниринга в Российских условиях. Практическое применение реинжиниринга на примере компаний: Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak. Реинжиниринг бизнес-процессов.
  
  реферат [15,2 K], добавлен 30.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам