Разработка кадровой стратегии

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Федеральное агентство РФ по образованию Московский государственный индустриальный университет Институт дистанционного образования

Кафедра ИДО №76 «Управление социально-экономическими процессами»

Курсовая работа

по дисциплине: Стратегический менеджмент.

Тема: «Разработка кадровой стратегии»

Выполнил: студент Чигринова С. Ю.

Научный руководитель: Веснин В.Р.

Москва, 2010 г.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы кадровой стратегии
• 1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии
• 1.2 Формирование кадровой стратегии
• 1.3 Персонал и его численность
• 2. Анализ стратегии кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток»
• 2.1 Организационные производственные показатели деятельности предприятия
• 2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток»
• 3. Направления совершенствования кадровой политики предприятия
• 3.1 Совершенствование организационной структуры предприятия
• Заключение
• Список литературы

Введение

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. Stratos - войско, ago - веду.). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Такое понятие было известно и в древнем Китае, где уже в период между 480 и 221 гг. до н.э. предположительно военачальником Сунь-Цзы написана книга «Искусство стратегии».

Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. сначала в качестве синонима долгосрочного планирования.

Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии -- приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае -- человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале -- в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10--15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них -- генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и прочие.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности и уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его профессиональный авторитет.

Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно, некоторые организации проделывают в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Цель работы - проанализировать процесс формирования стратегии кадровой политики на предприятии и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

изучить основные понятия кадровой политики;

изучить этапы проектирования кадровой политики;

изучить организационно- производственные показатели деятельности объекта исследования;

провести анализ стратегии кадровой политики объекта исследования;

разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия;

предложить мероприятия по модернизации отбора персонала;

Предмет исследования - стратегия кадровой политики предприятия.

В качестве информационной базы для написания работы были использованы работы таких ученых, как Веснин В.Р., Герчиков И.Н., М. Томас, Мазманова Б.Г., Савицкая Г.В., Кибанов А.Я. и других. Также были проанализированы документы фирмы (устав, штатное расписание, финансовая отчетность) и нормативно-правовые акты (Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, федеральные законы).

1. Теоретические основы кадровой стратегии

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Для развития организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач: выбрать сферу деятельности; подобрать необходимых специалистов; организовать работу с максимальной результативностью. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом. - М, 2006

Эти задачи наравне с другими решают кадровые службы. В последнее десятилетие ученые во многих странах отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами являлся отдел кадров, на который были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации, должна отвечать основным требованиям:

· носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

· учитывать влияние многих факторов как внешней, так и внутренней среды и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия.



Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы, с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровая стратегия государства определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая стратегия включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор Егоршин А.П.Управление персоналом. - Москва: ЛОГОС, 2007..

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.

Основные разделы, касающиеся философии предприятия: цели и задачи предприятия; декларация прав сотрудника; деловые и нравственные качества; условия труда, рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага; социальные гарантии; увлечения (хобби).

При выборе стратегии кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования бизнеса, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ 2006):

1. Стратегия кадровой политики должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

2. Стратегия кадровой политики должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, так как со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой, динамической, то есть корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Поскольку формирование рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, исходить реализация финансовых возможностей.

3. Стратегия кадровой политики должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далёкую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика формирует Управление персоналом организации./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. : требования к рабочей силе на стадии её найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); отношение к характеру подготовки новых работников в организации, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров; отношение к внутрифирменному движению кадров и т.д. В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейших части: производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.; финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов; социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека. Каждая из них имеет непосредственное влияние на кадровую политику, т.к. определяет какие кадры нужны организации, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

1.2 Формирование кадровой стратегии

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".

Если требуется организация, которая действительно ценит качество и клиента, то требуется не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если нужно превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, то надо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них требуется активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов (Автор: Марк Томас (Mark Thomas), управляющий партнер компании Price Waterhouse Management Consulting, консультант по вопросам реструктуризации и изменения стратегий организаций).

Шаг 1

· Уяснить стратегию исследуемого бизнеса.

· Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации.

· Четко выделить основные движущие силы исследуемого бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

· Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

· Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?

· Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

· В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

· Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

· Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

· Сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.

· Объяснить, как заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании следует предложить.

· По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постараться учесть «человеческий фактор».

· Не следует обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов -- главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Следует избегать громких слов.

Шаг 3

· Следует провести простую, но исчерпывающую оценку исследуемой организации. Воспользоваться SWOT-анализом компании (Strengths -- сильные стороны, Weaknesses -- слабые стороны, Opportunities -- благоприятные возможности, Threats -- опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверить верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли в компании налажены ценообразование и дистрибуция?

· Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализировать знания в следующих областях: руководство проектом; информационные технологии и MIS; финансы; маркетинг; продажи; исследования и разработки; производство; дистрибуция; управление альянсами и совместными предприятиями; лицензии; юридические вопросы.

· Провести тщательное исследование внешнего окружения исследуемого бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут (или будут) оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

· Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT- анализ этого подразделения: детально рассмотреть текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги: отношения с профсоюзами; повышение квалификации персонала; найм новых сотрудников; схемы поощрения новых разработок; отношения сотрудников и репутация компании; предоставляемые услуги; расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

· После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ:

Culture -- культура,

Organization -- организация,

People -- люди,

Systems -- системы управления персоналом.* Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

· Можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.

· Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.

· Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?

· Требуется провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5

· Вернуться к стратегии бизнеса и рассмотреть ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постараться понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах.

· Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.

· Ранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности.

· Подумайте, что произойдет, если не будет возможности их решить? Попытаться определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

· Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства. Создавать, думать, творить -- не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Следует подумать о последствиях тех или иных действий.

· Подумать и о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

-- Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

-- Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

· Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

-- Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

-- Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

· После того как будет проделан весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

-- управление,

-- подготовка руководящих кадров,

-- совершенствование организационной структуры,

-- поощрение,

-- поиск и подбор персонала,

-- повышение квалификации персонала,

-- общение (коммуникации).

· Разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Стратегия -- это выбор и сосредоточенность. Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

· Требуется следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика -- главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Основными задачами и элементами кадровой политики является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Таблица 1 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
Управление персоналом	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Облик интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Конкурсный отбор Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

При выборе кадровой политики учитываются факторы свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании; интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Служба управления персоналом организации должна разрабатывать и реализовывать следующие мероприятия Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва, 2006: разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; обновить положения о подразделениях кадровой службы; провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); перейти на контрактную систему найма; ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; разработать программы, профориентации и адаптации персонала; разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; создать информационную систему по законодательству; компьютеризировать работу службы управления персоналом; создать службу безопасности организации, если ее нет; разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Персонал является одним из ключевых ресурсов компании. Глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале.

Стратегия развития предприятия, призвана органично дополнять маркетинговую стратегию, она включает в себя следующие основные разделы: стратегию вертикальной и горизонтальной интеграции; формирование рациональной организационной структуры предприятия.

Назначение организационной стратегии обеспечить: приспособление к основным возможностям и угрозам внешней среды; внутреннюю интеграцию структурных подразделений предприятия; формирование стратегических хозяйственных центров, ориентированных на конечные цели предприятия.

Основанием в выборе стратегии кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составляющими частями такой стратегии являются: производственная деятельность организации - реорганизация производства с учетом спроса на его продукцию; финансово-экономическая - возможное привлечение денежных средств в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы; социальная деятельность организации, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадровые ресурсы нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

1.3 Персонал и его численность

кадровый политика персонал отбор

Персонал -- это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации заданный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а поэтому неизбежен. Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию).

Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается. Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год. Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами:

1) настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.;

2) возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте;

3) произведенными вложениями и потенциальными потерями (наличие своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение профессии);

4) легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);

5) обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

Движение персонала отражается в балансе, который составляется за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Он содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.

2. Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток»

2.1 Организационные производственные показатели деятельности предприятия

«Перекресток» -- ведущая национальная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 года в Москве. В основе сети -- магазины трех форматов: «у дома», «супермаркет» и «городской гипермаркет».

В 2003 году объем продаж «Перекрёстка» составил $453 млн., в 2004 году -- $766 млн. В 2005 году оборот составил $1,185 млрд. Сегодня магазины «Перекресток» расположены более чем в 15 регионах РФ, включая Москву, города Московской области, Санкт-Петербург, Самару, Казань, Тольятти, Волгоград, Нижний Новгород, Воронеж, Липецк, Ростов-на-Дону, Краснодар, Ярославль, Йошкар-Олу, Чебоксары, Челябинск и др.

18 мая 2006 года была завершена уникальная сделка по слиянию двух ведущих российских торговых сетей -- «Перекрестка» и «Пятерочки». Материнская компания «Пятерочки» -- голландская Pyaterochka Holding N. V. -- выкупила у консорциума «Альфа-Групп» и инвестиционного фонда Templeton 100% акций «Перекрестка» за $1,365 млрд. Одновременно «Альфа-Групп» приобрела около 50% акций объединенной компании за $1,178 млрд. В результате слияния была создана компания -- лидер рынка российской розничной торговли России.

3 ноября 2006 года Pyaterochka Holding N. V. переименована в Х5 Retail Group N. V.

Основным видом деятельности Закрытого акционерного общества «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, а также товарами первой необходимости.

Размер предприятия характеризуется основным показателем - объемом производимой продукции за год в натуральном и стоимостном выражении.

Данные о доходах от основной деятельности Закрытого акционерного общества «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» за 2006 - 2008 гг.

Видом услуг, обеспечившим не менее чем 10 процентов объема реализации (выручки) эмитента за отчетный период являлась розничная торговля.

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
Доходы, всего, тыс. руб.	33387550	53063261	97870954
Доходы от розничной торговли, тыс.руб.	29094674	45441027	84804562
Доходы от оптовой торговли, тыс. руб.	1897813	2775929	3632135,8
Прочие доходы, тыс. руб.	2395063	4846305	9416255,8
Доля доходов от розничной торговли в общих доходах эмитента, %.	87,14%	85,64%	86,65%
Доля доходов от оптовой торговли в общих доходах эмитента, %.	5,68%	5,23%	3,73%

Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК"

Сокращенное наименование: ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК"

Место нахождения: 103473, г.Москва, Суворовская пл., дом 1.

Почтовый адрес: 109029, Москва, ул. Средняя Калитниковская, д. 28, стр. 4

Телефон: (495) 662-88-88

Факс: (495) 662-88-88

Адрес электронной почты: secretatiat@perekrestok.ru

Адрес страницы (страниц) в сети "Интернет", на которой (на которых) публикуется полный текст ежеквартального отчета: http://www.perekrestok.ru

С 21 апреля 2005г. Совет директоров в ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» не действует как орган управления.

Полномочия единоличного исполнительного органа предприятия осуществляет генеральный директор: с 03.10.2008 г.

Хасис Лев Аронович, год рождения: 05.06.1966 г.

С 30.06.2006 г. правление не действует как исполнительный орган

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор предприятия несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности, исполнение договоров и соглашений. Генеральному директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников предприятия; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Генеральному директору непосредственно подчиняется его заместители. Заместители директора дают распоряжения другому руководящему составу предприятия.

Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток».

ШАГ 1

С помощью “диагностической модели Иванцевича” выбираем тип кадровой стратегии, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации.

В результате проведенной оценки было определено, что на предприятии реализуется “стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии - в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности - в плане сохранения существующего уровня прибылей”. То есть на предприятии на 80% реализуется стратегия динамического роста, на 10% предпринимательская и на 10% стратегия прибыльности.

Так как вторым значимым критерием разработки кадровой политики предприятия является наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей, необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий.

Типы и значимость потребляемых ресурсов (10 - max, 1 - min значимость)

Потребляемые ресурсы	Наличие данного типа ресурсов в организации
Финансовые	9
Материальные	7
Энергетические	5
Информационные	7
Людские	5

ШАГ 2

Проводим сопоставление целей организации с функциями управления персоналом (УП).

Функции УП: отбор и расстановка служащих; вознаграждения (зарплата и премии); оценка; развитие (повышение квалификации); планирование продвижения по службе.

В результате сопоставления определяем, какие функции УП обеспечивают реализацию каждой конкретной цели. С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени обеспечивают реализацию приоритетных целей организации (табл. 2).

Таблица 2. Функции управления персоналом

ШАГ 3

Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне. Осуществляется путем детального раскрытия каждой функции УП применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки используется механизм “мозгового штурма”.

Результаты “мозгового штурма”

1. Отбор и расстановка кадров:

1.1. Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами.

1.2. Использование средств массовой информации.

1.3. Использование банка данных уволенных специалистов.

1.4. Разработка программ конкурсного отбора.

2. Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату).

3. Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников.

4. Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия.

5. Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами.

6. Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал).

7. Создание молодежного КБ из состава молодых специалистов.

8. Разработка перспективного плана социального развития предприятия.

9. Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины).

10. Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров.

ШАГ 4

Оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы “важности - обеспеченности ресурсами”. Так как на этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена, необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий.

Оцениваем важность и оснащенность ресурсами предложенного на предыдущем этапе мероприятия с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Мероприятия, обозначенные цифрами на шаге 3, размещаются на полях матрицы.

Рис. Матрица “Важности-определенности”

Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения, просто работа с ними переносится на более поздние сроки. Например, по мероприятию 1.2 - Использование средств массовой информации - после проведения маркетингового исследования. После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, осуществляется процесс ранжирования значимых мероприятий.

Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое - ему присваивается максимальный ранг (7). Из оставшихся, выделяется наименее значимое - ему присваивается минимальный ранг (1). Далее процесс повторяется.

ШАГ 5

Проработка кадровых мероприятий с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 3.

Таблица 3. Ранжирование кадровых мероприятий

ШАГ 6

Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий необходимо разработать критерии результативности работы.

Перечень возможных показателей результативности.

1. Оценивается производительность - отношение количества продукции к количеству затрат.

2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным.

3. Сопоставляется экономичность работы - фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием.

4. Оценивается качество выполненной работы.

5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение.

6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п.

Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (табл. 4).

Таблица 4. Показатели результативности мероприятия.

ШАГ 7

На этом этапе осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу “План кадровых мероприятий” (на примере одного из показателей) (табл. 5).

Таблица 5. План кадровых мероприятий

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки начала и окончания работ и назначен ответственный исполнитель, возможна детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня руководителей высшего звена управления на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Такой подход в практике управления носит название “партисипативного” и обеспечивает высокий уровень проработки информации. На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена и начинается внедрение ее в жизнь. Конечно, для того, чтобы разработанный план кадровых мероприятий превратился в политику организации, т. е. являлся руководством к действию необходимы контроль и анализ того, как реализуются разработанные мероприятия, нужно осуществлять оперативную корректировку.

Далее более конкретно остановимся на характеристике отдела кадров. В ЗАО «ТД «Перекресток» начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении начальника отдела кадров находятся менеджер по кадрам.

Начальник отдела кадров обязан систематически проводить анализ текучести кадров, оформлять поступающих на работу, контролировать соблюдение законодательства, изучать состояние дисциплины, руководить организацией всех видов творческого обучения в повышении уровня производственно-технических знаний и квалификации рабочих и служащих.

Менеджер по кадрам непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Он обязан составлять совместно с экономистом текущие и перспективные планы потребности в рабочих кадрах по профессиям, обеспечивать предприятие рабочими и управленческими кадрами, вести переговоры с поступающими на работу, осуществлять контроль за состояние трудовой дисциплины, организовывать дежурство специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствие начальника отдела кадров исполнять его обязанности. Он обязан также осуществлять учёт личного состава предприятия, вести оформление приёма, перевода, увольнения работников, вести архив личных дел, изучать движение и причины текучести кадров, составлять отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

Функции отдела кадров представлены в таблице 6.

Таблица 6 Организация управления персоналом в ЗАО «ТД «Перекресток»

Основные функции отдела кадров	Степень их реализации, ответственное лицо
Обеспечение организации квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; -активные методы отбора и найма; -анализ текучести; - создание кадрового резерва	Планирование потребностей и методы отбора и найма происходят по мере необходимости. Анализ текучести осуществляется по мере необходимости.
Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - оценка персонала	Повышение квалификации на руководящем уровне проводится 1 раз в год путем направления на курсы. Для среднего звена 1 раз в год проводятся семинары. Повышение работников производится по рекомендации менеджеров среднего звена Оценка персонала производится 1 раз в год путем проведения аттестации.
Оценка результатов деятельности персонала	Мероприятия по оценке деятельности персонала проводятся 1 раз в год
Управление мотивацией поведения персонала и социальным развитием организации	Полный социальный пакет Бесплатные обеды. Оплачивается медицинская страховка. Оплачивается 90%стоимости путевок в летние лагеря отдыха детям сотрудников.
Управление трудовыми отношениями: - анализ и регулирование личностных взаимоотношений; - анализ и регулирование отношений руководства; - управление производственными конфликтами и стрессами; -социально-психологическая диагностика	Психолог в штате отсутствует. Регулированием взаимоотношений и урегулированием конфликтов никто не занимается.
Управление стимулированием персонала	Применяется только материальное стимулирование в виде премий

В ЗАО «ТД «Перекресток» для документационного обеспечения работы с персоналом разработаны и применяются следующие документы:

1. Штатное расписание предприятия

2. Правила внутреннего трудового распорядка

3. Коллективный договор

4. Положение о структурных подразделениях

5. Должностные инструкции

6. Графики отпусков.

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ТД «Перекресток» за три последних года представлены в таблице 7.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ТД «Перекресток».

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение 2008 г. к 2006 г.
		2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсо-лютн.+, -	Темп роста, %
Объем реализации продукции	тыс.руб	30992,49	48216,96	58957,79	+27965,31	190,2%
Численность работающих	чел.	2333	2950	19405	+17072	831,8%
Производительность труда 1-го работающего	тыс.руб	9931,3	12151,05	3251,58	-6679,72	-32,74%
Фонд заработной платы	тыс.руб	683959	1135658	5870724	+5186765	858,34%
Среднегодовая зарплата 1-го работающего	тыс.руб	26,4	29,5	37,2	+10,8	140,9%
Затраты на производство и реализацию продукции	%	100	100	100	0	100
Прибыль от продажи продукции	тыс. руб.	631293	158400	934190	302897	147,98%
Выручка от продажи продукции, % (отношение выручки к затратам)	%	105	106	106	1,0	100,9%
Рентабельность деятельности	%	5	6	6	1	100,9%

Анализ основных финансово-экономических показателей таблицы 7 показывает, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом объём реализации продукции ЗАО «ТД «Перекресток» увеличился на 190,23% или на 27965,32 тыс.руб., составив в 2008 г. 58957,79 тыс.руб.