Разработка кадровой стратегии

Численность персонала в 2008 году по сравнению с 2006 годом выросла на 17072 чел. И составила 19405 чел. Фонд заработной платы увеличился в 2008 г. на 858,34 % или на 5186765 тыс.руб. по сравнению с 2006 г.

Необходимо отметить, что, несмотря на снижение производительности труда в 2008 году по сравнению с 2006 годом на предприятии наблюдается рост фонда заработной платы, что говорит о неэффективной кадровой политике.

Ключевую роль в формировании кадрового потенциала организации и стратегии ее развития должен играть отдел кадров. На анализируемом предприятии сотрудники отдела кадров выполняют свои функции и поставленные перед ним задачи в полном объеме. В штате организации отсутствует психолог, следовательно, регулированием взаимоотношений и урегулированием конфликтов никто не занимается.

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «ТД «Перекресток»

Анализ основных показателей использования кадров ЗАО «ТД «Перекресток» начнем с рассмотрения динамики, структуры и структурной динамики персонала. Движение рабочей силы представлено в таблице 6.

Таблица 6 Движение рабочей силы в ЗАО «ТД «Перекресток» (чел.)

Для характеристики движения рабочей силы в ЗАО «ТД «Перекресток» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

2006г: Кпр=512/2333 * 100% = 21,95 %

2007г: Кпр=745/2950 * 100% = 25,25 %

2008г: Кпр=19200/19405* 100% = 98,94%

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

2006г: Кпр=18/2333 * 100% = 0,78 %

2007г: Кв=5/2950* 100% =0,17%

2008г: Кв=112/19405* 100% = 0,58%

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

2006г: Кпр=18/2333 * 100% = 0,78 %

2007г: Кв=3/2950* 100% =0,1%

2008г: Кв=8/19405* 100% = 0,04%

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

2006г: Кпр=2002/2333 * 100% = 85,81 %

2007г: Кпр=2338/2950 * 100% = 79,25 %

2008г: Кпр=19188/19405* 100% = 98,88%

Из проведенного анализа видно, что организация находится в стадии роста, в частности в 2008 году в организацию было принято 84% персонала от среднесписочной численности в данный период. Количество выбывшего персонала в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась с 5 чел. до 120чел.

Рис. 3. Структура персонала предприятия по возрасту

По проведенному анализу можно отметить, что персонал фирмы преимущественно молодого возраста за исключением руководящего аппарата.

Анализ развития ЗАО «ТД «Перекресток» показал, что с момента регистрации предприятия прошло пятнадцать лет. Основной персонал предприятия имеет стаж работы 1-3 лет, что составляет 47%, 33% - стаж работы 4-6 лет, а 20% - это старейшины предприятия.

Рис. 4.Структура персонала предприятия по стажу работы

Из данной диаграммы видно, что в основном состав персонала - молодые специалисты. Это связано с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность предприятия в условиях рыночной экономики.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонала по образованию (рис. 5).

Рис. 5 Структура персонала предприятия по образованию

Рисунок 5 показывает, что преобладающее большинство работников ЗАО «ТД «Перекресток» с высшим образованием - 44%, 29% - со среднетехническим образованием, а 27% имеют незаконченное высшее образование- это связано с тем, что большинство сотрудников молодые специалисты.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонал по полу (рис. 6) .

Рис. 6.Структура персонала предприятия по полу

В полученной диаграмме видно преимущество персонала мужского пола, что напрямую связано со спецификой предприятия. В данной фирме мужчины занимают руководящие должности.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству предприятия следует уделить повышению профессионального уровня.

В организации ЗАО «ТД «Перекресток» подбор персонала проводит начальник отдела кадров совместно с инспектором отдела кадров.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров в ЗАО «ТД «Перекресток» являются: кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда.

В ЗАО «ТД «Перекресток» существует система отбора персонала, включающая следующие этапы: анкетирование (используется стандартная анкета на основе резюме); оценка профессиональных знаний с помощью тестов, заданий; тестирование, проводимое менеджером по персоналу; подведение итогов первичного отбора менеджеров по персоналу (наиболее важным фактором для приема кандидата является его соответствие предъявляемым требованиям, значительную роль играет его психологический портрет и совместимость с коллективом, в котором предстоит работать); собеседование с руководителем отдела и окончательный отбор. Один раз в год проводится аттестация сотрудников ЗАО «ТД «Перекресток». Аттестация является одним из способов контроля и оценки деловых качеств работника. Проверка соответствия работника занимаемой должности всегда была одним из основных назначений аттестации.

В ТК РФ вопросам правового регулирования аттестации не посвящено ни одной нормы. Лишь в п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ указывается на право работодателя расторгнуть с работником трудовой договор в связи с его несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. При этом порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.

Для решения проблемы подбора и грамотной расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение данного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

3. Направления совершенствования кадровой политики предприятия

При формировании стратегии нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации.

При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

В современный период в теории и практике стратегического менеджмента все большее внимание уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку иные подходы к управлению человеческими ресурсами оказываются недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде.

Происходит становление нового технологического уклада, переход к информационному обществу - обществу знаний, обостряется конкурентная борьба, поэтому настоятельно требуется использование гибкой, высококвалифицированной рабочей силы, вовлеченной в достижение наиболее важных целей организации.

Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Кадровая политика организации -- это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров в ЗАО «ТД «Перекресток» являются: кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда.

Организационная структура управления в ЗАО «ТД «Перекресток» - линейно-функциональная, что может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

ЗАО «ТД «Перекресток» целесообразно создать резерв управленческих кадров, что в условиях данного предприятия имеет свои преимущества:

- облегчается принятие кадровых решений (известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности; существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста);

- экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время "вхождения" нового руководителя в должность;

- сотрудники мотивированы достигать лучших результатов (существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития);

- талантливые люди остаются в организации (так как видят перспективы роста);

- облегчается процесс составления программ обучения (известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов);

- уже сегодня задействуется потенциал будущих руководителей (за счет привлечения талантливой молодежи к решению актуальных задач).

Таким образом, повышается кадровый потенциал компании в целом, что служит залогом успешного развития бизнеса компании.

Как показало исследование, система стимулирования труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом ЗАО «ТД «Перекресток», ее совершенствование является серьезным фактором повышения эффективности хозяйственной деятельности данного предприятия.

Основным направлением совершенствования стимулирования труда в ЗАО «ТД «Перекресток» должна быть оптимизация премирования. В целях стимулирования роста производительности труда и его качества ЗАО «ТД «Перекресток» можно порекомендовать премирование работников из специального фонда по балльной системе с учетом квалификации, стажа работы, и др. Победителями соревнования становятся работники, набравшие наибольшее количество баллов, что и определяет размер их вознаграждения. Применение предложенной системы премирования дает возможность для работника сформировать и поддерживать свой профессиональный рейтинг. Это позволит сформировать и удержать основное ядро работников.

Материальное стимулирование в виде заработной платы занимает господствующее положение в системе общей мотивации. Также широко используется социально-натуральное поощрение: продажа работникам продукции в счет оплаты труда с отсрочкой платежей на определенный период.

В качестве преимущества можно отметить тот факт, что в ЗАО «ТД «Перекресток» для стимулирования труда работников используются неэкономические методы, к которым можно отнести присвоение звания «Лучший работник» предприятия и отрасли; присуждение наград на уровне предприятия и отрасли.

Список литературы

1. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2006.

2. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2006.

3. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2005.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом. - М, 2006.

5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2004

6. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент., 2006, М., Издательство проспект.

7. Галимулин В.М. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом № 10, 2002.

8. Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом № 5, 2004.

9. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. -- Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2004.

10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2007.

11. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2003.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ 2006

13. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2003.

14. Липатов B. C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 2005.

15. Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2002, с. 14-20

16. Мальцева И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами // Справочник по управлению персоналом № 9, 2005.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2002.

18. Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник по управлению персоналом № 8, 2003.

19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Финстатинформ, 2007.

20. Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом № 9, 2006.

Размещено на Allbest.ru