Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Бюджетный метод управления деятельностью предприятия

Бюджетный метод управления деятельностью предприятия

Задача планирования деятельности, формирования бюджета и контроля за его исполнением как одна из важнейших в области управления предприятием. Характеристика бюджетного планирования и разработка мероприятий по внедрению бюджетного метода управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.05.2012
Размер файла 1,1 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

38

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО СПЕЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

Менеджмент в машиностроении

тема:

Бюджетный метод управления деятельностью предприятия

Выполнила: студентка группы 4381С

Хайруллина А.Р.

Проверил: ст. преподаватель Лисович С.Я.

Набережные Челны 2006

Аннотация

В курсовой работе рассмотрен бюджетный метод управления деятельностью предприятия, анализ существующей обстановки бюджетирования в современных условиях хозяйствования. Изложены сущность и функции бюджетирования, его структура, а также какие преимущества при бюджетном методе управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Объектом исследования данной работы является предприятие ДП АО «Волга-СГЭМ»-«Камспецэнерго». Целью курсовой работы является анализ сущности бюджетного метода управления и его оценка на предприятии АО «Волга-СГЭМ»-«Камспецэнерго». Методы исследования: сравнение, сопоставление, анализа оценки и обобщения. Полученные результаты: на основании проведенного анализа выработаны рекомендации по внедрению бюджетного планирования на предприятии АО «Волга-СГЭМ»-«Камспецэнерго».

Курсовая работа содержит 61 листа, 3 схемы, 5 рисунка, 14 использованных источников, 2 приложения. Перечень ключевых слов: при описании бюджетирования - это бюджеты, планы, отклонения, нормативы, контроллинг, управленческий учет, управление по отклонениям, финансовая структура предприятия, консолидация статей бюджета, центры финансовой ответственности, центры учета доходов, расходов и прибыли.

Введение

Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Почему компании переходят на бюджетное управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой системы бюджетного управления.

Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области.

Что же компания получает в итоге?

С помощью бюджетного управления можно составить точную, удобную для восприятия, контроля, анализа и планирования картину происходящего с четким выявлением приоритетов в работе компании.

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Компания имеет возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать показатели ликвидности и рентабельности компании и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Система управления через бюджеты необходима для предприятий любой формы собственности, осознавших необходимость ведения управленческого учета и финансового планирования деятельности

Цель данной работы - рассмотреть сущность бюджетного метода управления деятельностью предприятия, формирование бюджета предприятия ДП ОАО «Волга-СГЭМ»-«Камспецэнерго», оценка бюджетного планирования на данном предприятии.

Данная тема актуальна, поскольку бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

1. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия

1.1 Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование на предприятиях. Преимущества бюджетного метода управления на предприятии

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет -- это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

1.2 Сущность бюджетирования. Преимущества бюджетного метода управления хозяйственной деятельностью предприятия

Бюджет (вudget) в переводе с английского -- это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) -- это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Бюджетирование -- это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Бюджетный метод управления - это система оперативного и качественного принятия управленческих решений, современный метод планирования доходов и затрат, движения товарно-материальных потоков, контроля за выполнением планов и анализа результатов деятельности предприятия. Кроме того, это удобный инструмент, который дает ясное представление о возможностях компании и ее месте на рынке и гибкая система управления, легко адаптируемая под нужды конкретной компании.

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях. Такими функциями являются планирование, координация, стимулирование, контроль. Содержание их проявляется в следующем.

Планирование. Бюджет, по существу, означает финансовый план хозяйствующего субъекта. В самом начале периода действия бюджет играет роль норматива, а в конце периода действия он выступает в качестве инструмента контроля, с помощью которого определяется эффективность проведенных операций. Поскольку бюджеты выступают в форме смет, детализирующих финансовый план, то основные плановые расчеты выполняются в процессе подготовки самого финансового плана, а бюджетирование является способом уточнения отдельных показателей финансового плана.

Координация - расположение в порядке) в бюджетировании предполагает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждое звено (отдел) субъекта управления отвечает за свою работу, однако само оно зависит от работы других звеньев. Поэтому целью координации является обеспечение согласованности действий всех звеньев управления для достижения общей цели - составление и исполнение финансового плана хозяйствующего субъекта. При этом важно обеспечить прямую связь, т.е. четко согласовать план производства продукции (работ, услуг) или план торговли товарами с планом маркетинга (планом продаж), план поступления денег с планом расхода денег и др.

Стимулирование. Оно означает побуждение работника к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределениемматериальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда. Бюджетирование является важным инструментом стимулирования работников и, прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определенную работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу. Следует иметь в виду, что стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

Контроль. В бюджетировании он сводится к проверке выполнения бюджетов; предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и определение соответствующей оценки. Выявление отклонений, а значит, и сам контроль целесообразно проводить каждый месяц. Контроль является оборотной стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов, финансового плана и других необходимых финансовых показателей.

Бюджетирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов.

Контроллинг -- это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия, как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.

В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Важнейший принцип бюджетирования - бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Бюджетирование имеет следующие преимущества:

џ помесячное планирование бюджетов структурных подразделений хозяйствующего субъекта дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая в настоящее время система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и соответственно более точное плановое значение размера прибыли. А это имеет важное значение для налогового планирования;

џ в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность врасходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

џ минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

џ бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующегосубъекта.

Таким образом, в процессе оценки бюджета и контроля за его исполнением выявляются возможность совершенствования финансовой работы в хозяйствующем субъекте, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования и финансового планирования в целом. Бюджетирование предполагает установление иерархической системы бюджетов хозяйствующего субъекта. Система бюджета позволяет установить жесткий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Недостатками системы бюджетирования являются, прежде всего:

џ отсутствие согласованности целей на разных уровнях иерархии управления, а также у центров ответственности;

џ бюджет может быть эффективно использован для управления только при наличии четко распределенной ответственности;

џ сложность и вызываемое этим нежелание менеджеров изменять бюджет;

џ не учитывает "человеческий фактор", то есть поведение исполнителей бюджета;

џ завышение бюджетных требований.

1.3 Понятие о системе бюджетов подразделений предприятия и центрах прибыли на предприятии

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов (БДР), базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств (БДДС) и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу ББЛ).

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

џ организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

џ правильность планирования соответствующих статей бюджета;

џ контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

џ принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах - по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:

а) по функциям (или по процессам)

б) по факторам производства (или по существу)

Варианту (а) соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу (схема 1).

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные расходы

Коммерческие расходы

Административно управленческие расходы

Прибыль

Схема 1. Традиционное построение БДР по функциональному принципу

Варианту (б) - построение БДР по ресурсному принципу на основе вспомогательного «Ресурсного бюджета» (схема 2), где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Далее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда персонала

Услуги сторонних организаций

Амортизационные отчисления

Прибыль

Схема 2. Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова - отличается лишь способ группировки затрат.

Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности - ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.

Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства - сырье и материалы, труд, топливо - то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов - бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

1.4 Бюджетная взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования

В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес-процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений.

Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки бюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Итак, а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования; в) разрабатываются планы; с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты взаимосвязаны

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность перспективам существования фирмы.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Процесс бюджетирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

џ ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;

џ ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

џ ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

џ полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

1.5 Основа бюджета - прогноз продаж и исчисление издержек производства

Бюджет представляет собой детальный план, т.е. смету, которая в цифровом выражении отражает планирование продажи, расходов, прибыли, налогов, поступления денег и др. Отдельные бюджеты; характеризующие промежуточные операции (закупки сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах, или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.

Бюджет как внутрифирменный финансовый план - это общий бюджет, который состоит из оперативного и финансового бюджета.

Оперативный (или текущий) бюджет - план всех затрат на производство и реализацию продукции и прибыли, полученной от реализации этой продукции.

Финансовый бюджет означает план вложения капитала, в том числе и заемного, и уплаты налогов.

Основной бюджет -- это бюджет доходов и расходов (часто его называют прогнозом отчета о прибылях и убытках). Данный бюджет разрабатывают на предстоящий год (квартал) по предприятию в целом и по отдельным структурным подразделениям -- центрам ответственности, генерирующим доходы.

Общий бюджет (основной бюджет) -- это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Базой для разработки бюджета доходов и расходов являются более локальные бюджеты, такие как: бюджет продаж; производства; производственных запасов; прямых затрат на материалы; бюджет прямых расходов на оплату труда; бюджет амортизационных отчислений; бюджеты коммерческих и управленческих расходов и др.

Бюджеты продаж и коммерческих расходов составляет отдел маркетинга. Все остальные бюджеты разрабатывает планово-экономический отдел (ПЭО) совместно с другими отделами и службами предприятия (включая финансовый отдел).

Структура общего бюджета представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема общего бюджета

Отправной точкой для составления бюджетов является бюджет продаж. Бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Этот бюджет определяется на основе маркетингового исследования, так как объем продаж и, следовательно, сумма выручки от продажи товаров (работ, услуг) определяются не только производственной мощностью хозяйствующего субъекта, но и факторами конъюнктуры и возможностями сбыта. Объем сбыта зависит, прежде всего, от размера спроса на данный товар (работу, услугу).

После определения объема продаж переходят к определению затрат на осуществление этой продажи. Для чего составляют производственный бюджет и производят прогноз себестоимости производства и издержек обращения (бюджет закупки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и административных расходов, бюджет по труду и т.п.).

Производственный (операционный) бюджет включает в себя бюджет поступления необходимого сырья и материалов на производство продукции.

Задачи составления данных бюджетов таковы:

џ определение объема затрат;

џ проведение группировки затрат в зависимости от связи спроцессом производства, с изменением объема реализациипродукции;

џ определение нормативов общепроизводственных, коммерческихи административных расходов на предстоящий период.

Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи в социальные внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, обязательного медицинского страхования, занятости населения) и некоторые налоги.

Бюджет материальных затрат отражает расходы сырья на производство продукции и другие затраты, в том числе оплату услуг сторонних организаций (аренда помещений, вывоз мусора и др.).

Бюджет потребления энергии отражает оплату услуг сторонних организаций, предоставляющих хозяйствующему субъекту электроэнергию, газ, пар и др.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику. Амортизация является устойчивым источником финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. Она образуется в результате переноса стоимости основных фондов и нематериальных активов на стоимость товара (работы, услуги). Амортизация - выгодный источник финансовых ресурсов, так как с суммы амортизационных отчислений в отличие от прибыли налог не взимается. Бюджет прочих расходов охватывает все другие затраты (транспортные расходы, расходы на командировки и др.).

На основе данных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о доходах берется из бюджета продаж.

Финансовый бюджет -- это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет включает бюджет движения денежных средств, вложения капитала, бюджет погашения кредита, налоговый бюджет.

Бюджет движения денежных средств -- план поступлений и платежей денежных средств. При расчете бюджета движения денежных средств определяющим является время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций;

Бюджет вложения капитала предназначен для определения целей вложения капитала, объема капитала и его источников. Разработка этого бюджета полностью базируется на принципах стратегического менеджмента.

Бюджет погашения кредитов позволяет осуществить операции по погашению кредитов и займов в соответствии с графиком их погашения. По существу, бюджет погашения кредитов - не что иное, как кредитный план хозяйствующего субъекта.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Работа по составлению бюджета включает несколько этапов:

џ подготовка прогноза и бюджета продаж;

џ определение ожидаемого объема производства;

џ расчет затрат, связанных с производством и реализациейпродукции;

џ расчет и анализ денежных потоков;

џ составление планируемых финансовых отчетов.

Бюджет доходов и расходов показывает рентабельность предприятия, бюджет движения денежных средств отражает его ликвидность, а бюджет баланса - стоимость. Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактически полученных данных.

1.6 Формирование бюджета предприятия способом консолидации финпланов по каждому центру ЦФО

Комплексная модель бюджетирования - существует ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал.

а) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

в) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС. К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

Глава 2. Бюджетное планирование на предприятии ДП АО «Камспецэнерго»

2.1 Характеристика анализируемого предприятия

Организационно-правовая форма организации - дочернее предприятие открытого акционерного общества.

Камспецэнерго - специализированная монтажная фирма, осуществляющая монтаж, реконструкцию, ремонт и техническое обслуживание гидросилового, вспомогательного, гидромеханического оборудования на гидроэлектростанциях. В деятельность предприятия входят:

· разработку проектов организации и производства монтажных работ с использованием современных методов и технологий на всех стадиях создания гидроагрегата, как нового, так и в процессе реконструкции;

· изготовление специального монтажного инвентаря, оснастки, приспособлений, средств малой механизации;

· монтаж, реконструкция, ремонт и техническое обслуживание гидросилового, вспомогательного, гидромеханического оборудования на гидроэлектростанциях и гидротехнических сооружениях;

· комплектация, восстановление, изготовление и поставка отдельных узлов, деталей, запасных частей, РТИ, необходимых для реконструкции, ремонта гидросилового, вспомогательного, гидромеханического оборудования на гидроэлектростанциях;

· выполнение доводочных работ на узлах (деталях) гидроагрегата до функциональных параметров в условиях действующей гидроэлектростанции при замене на новое оборудование и реконструкции;

· разработка и внедрение новых научно-исследовательских, конструктивных разработок в процессе проведения реконструкции с заменой или модернизацией узлов (деталей);

· повышение надежности оборудования электроэнергетики;

· инженерные услуги в области проектно-конструкторских работ, разработка нормативно-технической документации, подготовка и составление сметной документации.

Работы проводятся высококвалифицированными специалистами с использованием оригинальных инженерных решений и производственных технологий, предложениями и воплощением новых конструктивных разработок. Качество выполняемых работ сертифицировано в Системе «ЭнСЕРТИКО» и соответствуют требованиям ГОСТ ISO 9001-2001.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Организационная структура ДП АО «Волга-СГЭМ»-«Камспецэнерго» построена по линейно-функциональному типу. Поэтому ей присуще и достоинства и недостатки этой организационной структуры. Недостатки: тенденции к чрезмерной централизации; решения принимаются высоким руководством, что порождает завышенные требования к высокому руководству, принимающему решение и недостаточно четкую ответственность линейных руководителей, освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов. Также к недостаткам организационной структуры можно отнести трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

Схема организационной структуры предприятия показана на рис. 2.

- управление «сверху вниз»

- документооборот (отчеты)

Рис. 2. Организационная структура предприятия

2.2 Оценка текущего состояния бюджетирования на предприятии

На данном анализируемом предприятии отсутствует единая комплексная модель бюджетирования. Сметно-договорной отдел на основании сводного сметного расчета составляет календарный план освоения средств, финансовый план продаж (реализации работ), дохода от выручки от реализации работ и услуг на основании заключенных договоров. На этом этапе и заканчивается составление доходной части бюджета. Ежемесячно показатели плана реализации работ сопоставляется с фактическими значениями, вносятся корректировки по отклонениям.

На основании заявок потребности и справок обеспеченности участков производства работ сырьем и материалами составляется расходная ведомость по материальным затратам. На этом этапе и заканчивается составление расходной части бюджета. Контроль отклонений фактических цен на сырье и материалы от плановых не ведется. Расходы на оплату труда, амортизационные отчисления, общепроизводственные, цеховые, коммерческие и управленческие расходы бюджета вообще не прогнозируются.

На сегодняшний день бухгалтерией предприятия проводится только учет фактических доходов и расходов. Выявление отклонений фактических показателей по сравнению с плановыми не осуществляется, по причине отсутствия планирования на предприятии.

Поэтому можно заключить, что бюджетирование на данном предприятии вообще не осуществляется. Не имея основного бюджета, предприятие теряет заметную часть своих доходов, так как, не предполагая своих расходов нельзя их минимизировать. В то же время, если предприятие даже подготовит основной бюджет, но не будет регулярно контролировать его выполнение, это также приведет к значительным потерям.

Рассмотрим каковы причины такой неудовлетворительной обстановки в системе бюджетного управления на анализируемом предприятии.

1. Метод бюджетного управления до сих пор недооценен руководством предприятия, существует мнение, что внедрение системы бюджетирования влечет высокие затраты на разработку и реализацию данной системы, конфликты между руководителями структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб.

2. Обязательное условие бюджетирования - делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности ЦФО, образованным на базе организационной структуры предприятия. Отсутствие четкой организационной структуры делает постановку бюджетирования невозможной.

3. Отсутствие руководства (Положения) по бюджету. При отсутствии обязанностей и ответственности между исполнителями, а также отсутствии регулярного контроля ответственными за бюджет лицами, бюджетирование невозможно.

4. Недостаток маркетинговой информации. Отсутствие маркетинговой службы на предприятии, вследствие этого - отсутствие данных о сегментации рынка, не осуществляется выбор наиболее перспективных покупателей, заказчиков.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены