Анализ структуры управления Находкинского отделения Сбербанка РФ
Понятия и виды структур управления, методы их усовершенствования и формирования. История развития Сбербанка РФ (Находкинского отделения), виды его деятельности, экономические показатели. Анализ структуры управления, мероприятия по ее совершенствованию.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.05.2012 |
| Размер файла | 214,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
На тему:
«Анализ структуры управления находкинского отделения Сбербанка РФ»
Введение
Данная курсовая работа написана на тему: исследование и проектирование систем управления Сбербанка РФ (находкинское отделение). Для данной работы были использованы межотраслевые методические рекомендации «Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений» [18].
Целью курсовой работы является описание слабых и сильных сторон ОСУ Сбербанка РФ (находкинское отделение), разработка мероприятий по усовершенствованию существующей организационной структуры управления.
Данная работа состоит из трех глав: первая глава состоит из теоретической части, где описываются основные понятия, виды, определение ОСУ, методы усовершенствования и проектирования структур управления. Во второй главе описывается само предприятие. История создания, цели и сфера деятельности, экономические показатели и перспективы развития. В третьей главе дается существующая структура управления и описываются занимаемые должности, права и обязанности работников, недостатки существующей структуры управления и предлагаются рекомендации по ее усовершенствованию.
1. Теория структуры управления
1.1 Понятия и виды структур управления
управление экономический показатель отделение
Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.
Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.
Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.
Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.
В случае дальнейшего разделения труда и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один - для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».
На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12 (в недавнее время в ряде фирм оно превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).
Решить эту проблему путем механического преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому данный процесс сопровождается расширением прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.
Факторы, определяющие управленческую структуру. Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура.
Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее величина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий).
Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.
На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.
Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.
Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости.
В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; высокие показатели в этой области требуют узкой нормы диапазона управляемости.
В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости.
В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше.
В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата: чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше.
В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой.
В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя. Однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных. В результате чего многие вопросы остаются не до конца, или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.
В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше может быть норма управляемости.
Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.
Таким образом, существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, либо приводит к снижению качества управленческой деятельности: ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтов, обострению внутренней борьбы.
Еще один фактор, от которого зависит структура управления - технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций.
На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности.
Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.
На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конце концов, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.
Эффективным структурам управления свойственны:
- единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
- динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение свойств, например подразделение по совершенствованию управления;
- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
- минимальное число уровней управления;
- оптимизация нормы управляемости;
— рациональное сочетание централизации и децентрализации[18].
Виды управленческих структур. Нужно сразу же заметить, что в качестве самостоятельного вопрос об управленческих структурах стал вырисовываться сравнительно поздно - при появлении достаточно больших организаций и образовании в их составе нескольких подразделений, деятельность которых необходимо было контролировать.
Линейная структура. Исторически первой сложилась простая безцеховая структура, на основе которой управлялись мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим нормы управляемости. Здесь управленческие функции были еще слабо расчленены и полностью сосредотачивались в руках хозяина, который непосредственно направлял всю деятельность исполнителей на рабочих местах. Поэтому подобная структура являлась одноуровневой.
С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и управленческая структура таких предприятий. Она по-прежнему оставалась безцеховой, однако уже сложной, превратилась из одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия - руководитель участка). В современной литературе их также называют линейными (рис. 1.1). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной, но именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности.
Рис. 1.1. Линейная структура управления
Цеховая управленческая структура, имевшая в основе предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки (первичное звено управления), стала трехуровневой (руководитель предприятия - руководитель цеха - руководитель участка). Входящие в него подразделения - цехи, отделы, службы - специализировались и получали организационное оформление в соответствии с выполняемыми ими функциями, то есть группами сходных видов деятельности, такими как производство, управление, финансы, научные исследования и разработки, сбыт и пр., и органы управления создавались для обеспечения их реализации. Таким образом, цеховая структура управления являлась уже функциональной.
Функциональная структура управления. Свое завершение эта структура получила в так называемой корпусной (функциональной) структуре (рис. 1.2). Корпуса объединяют несколько родственных или связанных между собой цехов, и таким образом отражают как бы укрупненные функции. Функциональная структура управления является уже четырехуровневой (руководитель предприятия - руководитель корпуса - руководитель цеха - руководитель участка).
Рис. 1.2. Функциональная структура
Проектная группа - это временно организованная группа, созданная для разработки, как правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. При такой организационной форме объединяются необходимый научно-технические персонал, оборудование и материальные ресурсы. Она создается для решения конкретной проблемы и после ее завершения распускается. Функциональные управляющие в группе развития набирают персонал, разрабатывают организационные возможности и занимаются нововведениями в области технологии производства и управления в фирме. Управление корпорацией сосредотачивается на вопросах общего стратегического планирования, развития организационной структуры, рассмотрения и контроля административных и стратегических планов группы развития и оперативных планов проектной группы.
Проектное управление неприменимо в отраслях с устойчивым массовым производством (автомобильная, химическая, алюминиевая и т.п.), а также в случаях, когда существуют серьезные трудности в разделении и закреплении производственных ресурсов между раздельно контролируемыми группами.
Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:
- в результате глубокой специализации существенно возрастает качество управления основной деятельностью;
- обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне важнейших решений; это создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимый момент на решающем направлении всех ресурсов организации, управления и контроля за их реализацией и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;
- на основе предельной рациональности структуры управления исключается дублирование отдельных функций и обеспечивается его высокая экономичность;
- за счет четкости и надежности коммуникаций, появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
- путем концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений удается поддерживать высокие стандарты деятельности.
В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
Во-первых, ввиду перегрузки руководителей текущими делами и инструктированием, отсутствия достаточной информации, единых подходов к выработке решений и т.п. последние зачастую оказываются несвоевременными, необоснованными, мелкими по масштабам.
Во-вторых, вследствие недостаточной согласованности целей функциональных подразделений, приоритетов их деятельности, синхронности работы, технических неполадок и задержек, нечеткого распределения обязанностей, слабой мотивации плохо координируется процесс принятия и реализации решений.
В-третьих, по перечисленным причинам функциональной структуре управления присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность.
Отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений НТР, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.
Линейно-функциональная структура управления. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см. рис. 1.3). Типичными уровнями управления выступают:
- высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;
- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов - производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производственный менеджер в крупной промышленной организации решает вопросы реализации программы технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений;
- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер).
Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые[3].
Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления
Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения стандартных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внутренних взаимоотношениях. С увеличением размера организации система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежуточные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения принимаются с опозданием, быстрота реакции на изменения теряется.
Дивизиональная структура управления. Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий, привело к построению организации по дивизиональному принципу (см. рис. 1.4). Ему соответствует структура управления на основе отделений, под которыми понимаются обособленные группы, состоящие из предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Такие подразделения получили статус центров прибыли. Переход к ним от централизованного руководства стал осуществляться в США в 1950-1960-е гг.
Характерными чертами современного отделения крупной фирмы являются: свобода распоряжаться ресурсами, осуществлять развитие, наличие собственных рынков сбыта, ответственность за результаты своей деятельности, своя культура наряду с общеорганизационной, активный обмен информацией с другими подразделениями, оказание при необходимости им помощи и поддержки.
Рис. 1.4. Дивизиональная структура управления
Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы для входящих в них предприятий и организаций и осуществляют текущее управление их основной деятельностью: координируют производство и сбыт продукции, ее транспортировку, кадровую работу, научные исследования и разработки и пр. Они также занимаются финансовым контролем, учетом, иногда связями с общественностью. Стратегические же функции обосабливаются на уровне организации в специальных органах - штаб квартире и офисе главного руководителя[3].
Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., осуществляют управление производством и сбытом ограниченной номенклатуры продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие, а для этого наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства.
В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации. Суперотделения как правило возглавляются вице-президентами и осуществляют координацию работы отделений. Они хорошо знают корпорацию в целом и могут руководствоваться ее интересами.
В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование НИР, выделенные из аппарата высшего уровня.
Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Их единство обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам.
Штабные службы осуществляют обслуживание корпорации в целом, отделений, самостоятельных видов производства и рынков, решают краткосрочные и долгосрочные проблемы. Новой функцией штабных служб стало организационное развитие корпорации: перспективное планирование структуры управления, процессов централизации и децентрализации.
Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой - Совет Директоров или ее Правление, основная задача которых состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами.
В то же время, рост масштабов и диверсификации производства, территориальная раздробленность, усложнение ситуации на рынке привели к децентрализации всех корпоративных служб. Уменьшилось число функциональных подразделений на уровне корпорации, а часть из них была передана отделениям.
Наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 - 30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.
Процесс управления в этих условиях, хотя и лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени занято решением текущих проблем производства. Ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.
Матричные структуры управления. В современных условиях, наряду с функциональными управленческими структурами и структурами управления на основе отделений, все более широко используются матричные (см. рис. 1.5)
В их рамках все сотрудники, одновременно подчиняются двум руководителям - временной проектной группы и подразделения, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.
Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает, например, одновременное использование продуктового и регионального принципа, в соответствии с которыми каждый управляющий подчинен двум вице-президентам - продуктовому и региональному[3].
Рис. 1.5. Матричные структуры управления
Матричная структура, как считается, имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении содержательных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, более оперативно маневрировать ресурсами.
Но, едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, разделяют между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает управлению большую стабильность и ослабляет бюрократизацию.
В соответствии со степенью ответственности руководителя проекта выделяется два варианта матричных структур. При координационном он выполняет вспомогательные функции, практически является лишь консультантом, не имеющим реальных прав. При смешанном варианте на него возлагается вся полнота функциональной ответственности и он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, которые передаются в их полное распоряжение, планирование, составление графика работы, контроль за ходом ее выполнения.
В то же время, матричные структуры управления сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их внутренне конфликтными, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, которые могут противоречить друг другу.
Поэтому они плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, неспособны обеспечить экономию на масштабах, и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.
По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.
Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.
Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Они согласовывают взаимодействие участников программы по горизонтали. Их руководители действуют при этом от имени администрации организации и непосредственными правами распорядительства не наделяются. Исполнители административно им не подчиняются, а только выполняют методические указания, связанные с содержанием работы.
Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (координаторов, руководителей программ, главных специалистов), на подразделения (диспетчерский или плановый отделы), на временные коллективные органы (комитеты).
Разновидностью программно-целевой структуры можно считать двойную структуру управления, обеспечивающую стратегическую направленность важнейших сторон деятельности организации.
В ее рамках в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ), несущие ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие.
1.2 Методы усовершенствования и проектирования структур управления
К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования ОСУ, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационном моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию ОСУ, другие - на стадиях непосредственною проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений.
Приведенные выше методы построения и совершенствования ОСУ характеризуются следующими особенностями [5].
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия и анализ ОСУ с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения ОСУ любого органа установления ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определения их места в системе управления, устранения дублирования работ.
Система целей представляется либо графически как дерево целей, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации целей обеспечивается взаимоувязанность, полная сопоставимость целей разных уровней. Цели деятельности любою предприятия должны обеспечить сочетание государственных интересов, интересов предприятия, трудовою коллектива и каждого работника.
К наиболее распространенным в практике совершенствования ОСУ является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ОСУ и определении границ условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают прогрессивность и вариантность; гибкость за счет возможности периодической корректировки; возможностях установления отклонений в случае, когда условия работы организационно-хозяйственной организации отличаются от условий, для которых предназначена соответствующая типовая ОСУ.
Эффективным методом использования типовых решений при формировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой. Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой ОСУ.
Блочный метод ускоряет процесс проектирования ОСУ, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.
Стадии блочного проектирования включают: классификацию блоков по выбранным признакам; обоснование перечня задач каждого блока; разработку типовых оргструктур блоков - представителей классификационных групп.
Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную ОСУ, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждом блока в отдельности и ОСУ предприятия в целом.
Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования ОСУ основывается на привлечение высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценки на основе которых они оценивают степень рациональности для той или иной ОСУ. Описанный метод боле эффективен при применении многошаговой экспертизы.
Хорошо зарекомендовал себя в практике проектирования ОСУ нормативный метод, который включает разработку и применение систем, например, таких нормативов: состав и содержание функций или классификаторов функций управления; численность работников по функциям; типам организационной структуры.
Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, качество ступеней (уровней) управления, число звеньев размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.
Суть аналитическо-расчетного метода проектирования ОСУ заключается в том, что при его использовании проектанты ориентируются на творческое сочетание совокупности определенной группы методов исходя из конкретных условий проектирования данной производственно-хозяйственной организации.
Важными вспомогательными научно-аналитическими инструментами для поисков и обоснования решений по формированию ОСУ являются методы организационного экономического - математического и имитационного моделирования, представляющие собой разработку математических, графических и машинных отображений распределения полномочий и ответственности в производственно-хозяйственных организациях являющихся базовыми для построения, анализа и оценки вариантов структур во взаимодействии их переменных.
Таким образом, современный методический аппарат построения ОСУ представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем: комплексного или локального проектирования ОСУ, проектирования ОСУ строящихся производственно-хозяйственных организаций или совершенствования функционирующих и т.д.
Описанные выше методы совершенствования ОСУ могут применяться и в новых условиях хозяйствования, однако их содержание необходимо пересмотреть с точки зрения изменений условий функционирования предприятий в связи с происходящей перестройкой всего хозяйственном механизма управления народным хозяйством. Типичными недостатками применения на практике указанных методов является слабая проработка вопросов предпроектного обследования и анализа функционирующих ОСУ; недооценка предпроектных работ, связанных с выбором методов анализа, организационном обеспечения всей работы по совершенствованию структур, недостаточной точностью определения количественных характеристик ОСУ, особенно их основополагающих значений: численности руководителей, специалистов и других служащих, норм управляемости и др.
При резком изменении структуры производства в связи с внедрением безлюдных технологий, дальнейшим углублением специализации, диверсификации и концентрации производства, массовым внедрением коллективных форм организации труда, в том числе коллективного и арендного подрядов, усилением экономических и социальных мотивов и стимулов к труду, развитием демократии, самоуправления, совершенствованием системы управления на основе внедрения интегрированных АСУ, объединяющих САПР, АСУТП, АСУПР, АСУП, и оснащением современной техникой рабочих мест служащих разработанные ранее методы определения нормативов и сами нормативы параметров ОСУ устарели. Они нуждались в пересчете с учетом изменения вышеуказанных факторов.
В развитие действующих методов совершенствования ОСУ в настоящей работе представлен нормативно-аналитический метод, суть которого заключается в обосновании состава и содержания работ по рационализации ОСУ на стадиях предпроектного обследования, анализа и оценки их действующих форм, оптимизации основополагающих параметров ОСУ, разработки их новых организационных форм. При этом особое внимание уделяется методам изучения содержания труда руководителей, специалистов и технических исполнителей исходя из технологии принятия управленческих решений. Численность служащих как основную характеристику ОСУ действующею предприятия предлагается определять путем расчета трудоемкости управленческих решений на стадиях их подготовки, оформления, принятия и оценки исполнения.
Для обеспечения высокой результативности процесса совершенствования ОСУ необходимо, чтобы указанные выше методы опирались на основополагающие принципы проведения этой работы[18].
1. Принцип комплексности, предусматривающий совершенствование ОСУ во взаимосвязи с развитием всех элементов системы управления предприятия, в том числе: целей, функций, технологии принятия и реализации управленческих решений, кадров управления, организации рабочих мест служащих, техники управления и др.
2. Принцип соответствия уровня развития структуры производства уровню развития аппарата управления. Систематическое планомерное поддержание динамическою соответствия между уровнями развития производства и системы управления - решающее условие ускорения развития предприятия.
3. Принцип оптимальной структуризации ОСУ, который основывается на обязательном соблюдении следующих требований при ее формировании:
приоритет объекта управления, т.е. разработку и совершенствование ОСУ следует начинать с осуществления мероприятий по совершенствованию оргструктуры производства;
приоритет функций управления. Функции управления являются определяющими категориями оргструктуры управления и всегда первичны по отношению к структурам;
обеспечение единоначалия: каждый объект управления должен подчиняться лишь одному вышестоящему управляющему органу;
взаимосвязь по вертикали и горизонтали. Необходимо соблюдать закономерную связь между протяженностью иерархии - числом уровней управления, характеризующим строение аппарата управления по вертикали, и числом управляющих органов на каждом уровне, характеризующим строение аппарата управления по горизонтали;
сбалансированность обязанностей, прав и обязанностей каждого органа управления в целях создания условий эффективного их функционирования;
сочетание разделения и кооперации управленческого труда, при котором должностные обязанности служащем, соответствующие профилю его профессиональной подготовки, являются подфункцией подразделения и дополняются обязанностями по отслеживанию состояния определенною линейною подобъекта по показателям, относящимся ко всей области деятельности данном функциональном подразделения, т.е. декомпозиция целевой технологии управления, суть которой заключается в разукрупнении основных целей деятельности предприятия до уровня задач, с тем, чтобы довести цели деятельности предприятия до исполнителя. При этом действующий рабочий документ - должностная инструкция служащему превращается в контракт.
4. Принцип результативности совершенствования ОСУ. Рекомендуется оценивать качество каждой из работ, проводимых по их совершенствованию на стадиях: исследование, разработка, внедрение, эксплуатация. Методика такой оценки включает систему тестов, куда входит определенное количество требований к качеству создаваемой организующей нормативно-технической документации (НТД), в том числе таких ее характеристик, как состав, содержание, процент нововведений, социально-экономическая эффективность проектных решений и т.д. Для оценки результативности совершенствования системы управления с применением тестов используется экспертный метод.
5. Принцип согласованности общей концепции совершенствования ОСУ с организационной и нормативно-технической основой ее реализации. Как показывает опыт, нередко хорошие идеи остаются на бумаге, а практическая деятельность трудовых коллективов строится на совершенно иных началах. Все это сдерживает инновационный процесс в сфере управления, сводит на нет хорошо продуманные предложения. Поэтому наряду с разработкой теоретической модели совершенствования ОСУ необходимо осуществить проработку модели до уровня должностных инструкций, реализация которых призвана обеспечить функционирование ОСУ.
6. Принцип материальной заинтересованности в результативности процесса совершенствования ОСУ. Отсутствие механизмов стимулирования инновационною процесса в сфере управления является одной из главных причин сдерживания развития и совершенствования ОСУ, на разных ее стадиях: исследование, разработка, внедрение, эксплуатация.
Ряд других принципов построения аппарата управления предприятия и объединения приведен в ранее разработанных методических рекомендациях и может применяться в зависимости от условий и предпосылок совершенствования ОСУ конкретных предприятий.
В условиях перестройки хозяйственного механизма, усиления экономических методов управления основное требование, предъявляемое к ОСУ, заключается в создании на предприятии наилучших возможностей для использования хозяйственного расчета как метода управления[18].
2. Характеристика предприятия
2.1 История развития Сбербанка РФ (Находкинский филиал)
12 ноября 2001 г. Сбербанку России - старейшему и крупнейшему банку нашей страны исполнилось 160 лет. В этот день указом Императора Николая I был утвержден первый Устав сберегательных касс. Так было положено начало сберегательного дела в России.
В 1945 г. по приказу открылось отделение сберегательных касс - в Находке.
В период Отечественной войны (1941-45 гг.) сберегательные кассы способствовали мобилизации денежных средств населения для финансирования военных расходов, принимали активное участие в размещении предназначенных для этого госзаймов, а также в распространении билетов денежно-вещевых лотерей. За счет выручки от госзаймов и лотерей было покрыто около шестой части военных расходов. Кроме того, через сберкассы поступали средства и ценности, вносимые населением в фонд обороны.
В 1948 г. был принят новый Устав сберегательных касс, который внес существенные изменения в их деятельность. Наряду с традиционными функциями, сберкассы стали осуществлять еще и безналичные расчеты, перечислять заработную плату работникам на их счета.
По новому уставу сберкассы оставались в подчинении Главного управления Гострудсберкасс и госкредита Министерства Финансов, которое разрабатывало и утверждало правила и инструкции, регламентирующие их деятельность. В соответствии с этими правилами министерства финансов союзных и автономных республик, финотделы исполкомов краевых, областных и районных советов руководили работой сберкасс на местах.
Со времени акционирования Сбербанк России прошел динамичный путь преобразования из системы государственных сберкасс в коммерческий банк универсального типа.
В 1996 г. была принята Концепция развития Сбербанка России до 2000 г., нацеленная на его трансформацию в универсальный коммерческий Банк посредством расширения обслуживания корпоративных клиентов при сохранении специализации и лидерства на рынке розничных услуг.
В 1997 г., несмотря на сложность и новизну проблем, крайне неблагоприятную международную финансовую конъюнктуру, Сбербанк способствовал устойчивому функционированию межбанковского и валютного рынков.
Состоявшимся в июне 2000 г. общим собранием акционеров были подведены итоги выполнения принятой в 1996 г. Концепции развития Сбербанка России до 2000 г. Завершив ее реализацию, Сбербанк достиг главной, поставленной в Концепции, стратегической цели - стал крупнейшим в стране универсальным кредитным институтом. Сохранив и упрочив лидерство на розничном рынке банковских услуг, Сбербанк расширил свое присутствие также и на других сегментах российского финансового рынка. При этом по итогам 2000 г. он занял передовые позиции во всех основных областях банковской сферы и прежде всего в кредитовании корпоративных заемщиков, финансировании инвестиционных проектов, применении новейших банковских технологий.
2.2 Виды деятельности Сбербанка РФ (Находкинский филиал)
управление экономический показатель отделение
Привлечение.
Стабилизация политической ситуации, положительные тенденции в экономике России создают основу для расширения инвестиций в реальную экономику и требуют ускорения темпов роста ресурсной базы Сбербанка России. В качестве основных источников привлечения средств Банк определяет:
- Сбережения населения - главный и наиболее стабильный инвестиционный ресурс.
- Средства юридических лиц - наиболее динамично растущая составляющая пассивов Банка.
- Средства, привлекаемые на международных финансовых рынках, - долгосрочный пассив для расширения финансирования инвестиционных проектов.
Главными задачами Банка в сфере привлечения ресурсов являются:
Сохранение лидирующего положения на рынке привлечения сбережений граждан, стимулирование сберегательной и инвестиционной активности населения путем предоставления вкладчикам Банка возможности выбора эффективных форм сбережений, соответствующих клиентским требованиям к ликвидности, доходности и надежности, обеспечивающих прирост и накопление вложенных средств. Сохранение приоритетных ценовых условий по вкладам для наименее социально защищенных групп населения.
Сохранение и возможное увеличение доли на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов, формирование у клиентов долгосрочных предпочтений в использовании услуг Банка.
Содействие привлечению в экономику России иностранных инвестиций, диверсификация ресурсной базы Банка, в том числе за счет осуществления внешних заимствований.
С целью создания ресурсной основы для расширения активных операций, инвестиций в реальный сектор экономики и снижения собственных процентных рисков в качестве основных приоритетов при формировании ресурсной базы Банк выделяет: удлинение сроков привлечения средств, снижение общей стоимости ресурсов, оптимизацию структуры привлечения ресурсов по параметрам «цена - срок - риск переоценки или досрочного отзыва».
Банк рассматривает как целевую группу потенциальных клиентов экономически активное население города и молодежь. Банк проводит разработку и внедрение комплекса мер, направленных на привлечение на обслуживание данной группы клиентов, стимулирование их сберегательной активности. Банк предлогает соединение вкладных продуктов с кредитными и страховыми, разработывает продукты, направленные на удовлетворение потребностей вкладчиков в жилье, крупных покупках, оплате образования, туризма и отдыха. Привлечению и закреплению данной группы клиентов, созданию системы долгосрочного взаимовыгодного партнерства Банка и клиента способствует развитие программ поддержки индивидуальных операций на финансовых рынках, доверительное управление средствами клиента, финансовый консалтинг, брокерское и агентское обслуживание, использование передовых информационных технологий, в том числе и Интернета. Наряду с тиражированием стандартных конкурентоспособных банковских продуктов, ориентированных на широкие слои населения, будет предложено индивидуальное обслуживание и вкладные продукты для состоятельных клиентов.
Сбербанк России расширяет выпуск карт международных платежных систем, ориентированных на средний класс и состоятельных клиентов; международных дебетовых карт и микропроцессорных карт АС СБЕРКАРТ для перечисления зарплат, пенсий и социальных выплат. Улучшение уровня сервиса, возможности использования Интернет-технологий и мобильной телефонной связи, развитие эквайринга позволяют превратить банковские карты в массовый продукт и обеспечивают значительное увеличение потоков денежных средств с использованием банковских карт и остатков на клиентских карточных счетах. Банк планирует рост остатков на счетах банковских карт до 3-5% от общего объема привлечения средств физических лиц. В качестве наиболее приоритетного направления Банк выделяет работу с предприятиями, университетами, институтами по предложению зарплатных проектов.
Размещение.
Для достижения основных стратегических целей Банк поддерживаетоптимальное соотношение между тремя основными направлениями деятельности в области размещения ресурсов:
Кредитование физических лиц - перспективный сегмент рынка размещения ресурсов.
Кредитование, проектное финансирование и вложения в долговые ценные бумаги юридических лиц - главное направление размещения ресурсов, содействующее развитию национальной экономики, поддержке отечественного производителя товаров и услуг.
Инвестиции в государственные ценные бумаги, кредитование и участие в реализации целевых государственных и региональных проектов - основная форма поддержки экономических программ государства.
Подобные документы
Характеристика организационной структуры управления – Абаканского отделения № 8602 Сбербанка России. Анализ и оценка внешней среды. Методы управления, организация кадровой работы. Правила найма персонала. Методы стимулирования трудовой деятельности.
отчет по практике [64,7 K], добавлен 07.01.2011Структура организации как метод построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями. Анализ организационной структуры управления предприятия в условиях рыночных отношений и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
дипломная работа [821,0 K], добавлен 20.12.2010Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013Общая характеристика и направления деятельности Саратовского отделения Сбербанка №8622/0011. Организационные процессы, протекающие в отделении Сбербанка. Разработка проекта по профессиональной переподготовке и повышению квалификации работников отделения.
курсовая работа [37,9 K], добавлен 15.12.2013Принципы управления персоналом банка. Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы.
дипломная работа [715,1 K], добавлен 19.12.2012Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014Традиционные виды организационных структур, особенности их построения на современном этапе. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры. Исследование структуры управления крупнейшего банка Российской Федерации и СНГ - Сбербанка.
научная работа [637,6 K], добавлен 06.01.2015Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Общая характеристика "Детского сада общеразвивающего вида № 64". Анализ структуры и функций управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.
курсовая работа [74,0 K], добавлен 21.01.2009
