Анализ структуры управления Находкинского отделения Сбербанка РФ

Главными задачами Банка в сфере размещения ресурсов являются:

Наращивание объемов кредитования физических лиц на цели расширения личного потребления, решения жилищных и социальных проблем граждан, что будет стимулировать увеличение спроса на товары и услуги.

Увеличение объемов инвестиций в реальный сектор экономики в основном за счет опережающих темпов роста кредитования корпоративных клиентов в рублях и иностранной валюте.

Непрерывная оптимизация структуры портфеля государственных ценных бумаг с целью повышения доходности, ликвидности, снижения валютных и рыночных рисков.

Развитие банковских услуг.

Основным условием расширения клиентской базы Банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. Банк рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах Банка, дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.

Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:

Увеличение доли Банка на рынке обслуживания безналичных денежных потоков населения, включая социальные трансферты и перечисление заработной платы. Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение доли Банка на рынке безналичных платежей населения в пользу предприятий и организаций. Рост доли Банка на рынке операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.

Увеличение доли Банка на рынке платежей юридических лиц в рублях и иностранной валюте. Обслуживание денежных потоков органов государственной власти и бюджетных организаций.

Значительное усиление позиций Банка на рынке услуг, предоставляемых предприятиям и организациям - участникам внешнеэкономической деятельности.

Участие Банка на рынке банковских операций доверительного управления, обслуживания сделок купли-продажи имущества, брокерских и депозитарных операций.

Приоритетным в развитии данного направления деятельности Банка станет увеличение объемов предоставляемых услуг при одновременном снижении их себестоимости и повышении качества стандартного и индивидуального обслуживания.

Услуги на рынке банковских карт.

Основной задачей программы развития банковских карт Сбербанка России является существенное увеличение масштабов деятельности по всем направлениям карточного бизнеса, совершенствование карточных продуктов с целью соответствия их качественного уровня мировым стандартам. Продолжится работа по созданию платежной системы Сбербанка России, включающей единый набор карточных продуктов, эмитированных Банком, и единую сеть приема карт, составным элементом которой является сеть банкоматов и терминалов Сбербанка России. Предполагается значительное расширение сферы применения банковских карт как для физических, так и для юридических лиц.

Одновременно с программой развития международных банковских карт Банк будет последовательно развивать собственную программу микропроцессорных карт АС СБЕРКАРТ, использование которых не зависит от существующей в различных регионах инфраструктуры услуг связи.

Сбербанк России определяет следующие основные направления развития карточного бизнеса:

Международные карты VISA, Eurocard/MasterCard - карты Classic и Gold предназначены для среднего класса и состоятельных клиентов·Международные дебетовые карты Сбербанк - Cirrus/Maestro, Сбербанк - Visa Electron - предназначены для работающих граждан для выплаты заработной платы, а также для пенсионеров и молодежи в части перечисления пенсий, социальных выплат, стипендий.

Микропроцессорные карты АС СБЕРКАРТ - для выплаты заработной платы, а также при использовании Интернет-банкинга и в электронной коммерции.

Предоставление торговым организациям и предприятиям сферы обслуживания возможности приема в качестве средства расчетов как международных банковских карт, так и АС СБЕРКАРТ (эквайринг).

Предоставление услуг по обслуживанию платежей по банковским картам средним и малым коммерческим банкам высокой категории надежности (процессинг), что будет способствовать развитию карточного бизнеса в России в целом.

Привлекательность банковских карт будет обеспечиваться дальнейшим распространением операций по овердрафтному кредитованию по карточным счетам.

Основные стратегические цели и задачи.

Стратегическая цель Банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Внедрить новую идеологию работы с клиентом, основанную на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Обеспечить внедрение эффективных методов работы с клиентами и повышение качества их обслуживания.

Сохранить лидирующую роль на розничном рынке города. Увеличить долю на рынке кредитования населения до 30%, при этом объемы кредитования физических лиц должны вырасти не менее чем в 2 раза.

Усилить работу с корпоративными клиентами. Привлечь в Банк и закрепить на долгосрочную перспективу максимальное количество первоклассных клиентов. Увеличить удельный вес средств корпоративных клиентов в привлеченных средствах до 25%, долю кредитов и долговых обязательств корпоративных клиентов в активах нетто до 45%.

Обеспечить максимальную помощь государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта.

Опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечить сбалансированное состояние структуры активов и пассивов, внедрить современные методы управления ими. Диверсифицировать ресурсную базу Банка, в том числе используя внешнее фондирование.

Повысить удельный вес непроцентных доходов в структуре общих доходов Банка за счет развития услуг, предоставляемых клиентам. Обеспечить долю комиссионных доходов в чистом операционном доходе не менее 15%.

Достигнуть роста капитала, позволяющего расширить инвестиции Банка в экономику России. Обеспечить отношение прибыли к капиталу не менее 20%.

Внедрить в Банке полнофункциональную систему управления рисками.

Создать гибкую, адекватную быстроменяющейся обстановке систему управления Банком, основанную на экономических рычагах управления и оптимальной системе распределения полномочий. Повысить управляемость Банком путем расширения самостоятельности территориальных банков и совершенствования технологии принятия решений.

2.3 Экономические показатели

Основным итогом деятельности Банка за 1997-2000 гг. является достижение стабильного финансового результата (см. приложение 1). В качестве одной из стратегических задач Банк определяет значение отношения прибыли к капиталу на уровне не менее 20%, что позволило обеспечить акционерам Банка уровень доходности, соответствующий рыночным условиям, при сохранении умеренного риска вложений.

Расширение деятельности по кредитованию реального сектора экономики и населения позволило Банку поддерживать достаточный уровень процентной маржи. При этом Банк, следуя принципу умеренного консерватизма, не планирует осуществлять вложения с повышенной степенью риска и, соответственно, не ожидает существенного увеличения процентной маржи.

Итогом реализации поставленных стратегических задач по развитию услуг и внедрению комплексного подхода к обслуживанию клиентов за период 1997-2000 гг. стало ускорение темпов роста доли непроцентных доходов в чистом операционном доходе Банка.

Особое внимание уделялось оптимизации непроцентных расходов на основе дальнейшей реорганизации филиальной сети и внедрения современных банковских технологий. Совершенствование системы управления рисками и повышение качества активов Банка снизило вероятность возможных убытков.

Обеспечение роста прибыли Банка является основным источником наращивания капитала. Банк рассматривает увеличение капитала как необходимое условие для соответствия возрастающим потребностям российских предприятий в получении кредитных ресурсов значительных объемов и сроков. Необходимость увеличения капитала также вызвана внедрением современных информационных технологий и совершенствованием материально-технической базы Банка.

В целях повышения рентабельности и снижения уровня совокупных рисков особое внимание уделяется сокращению иммобилизованной доли капитала.

По мере стабилизации и дальнейшего развития российского фондового рынка с учетом задач по сокращению общего уровня риска Банка, оптимизации управления активами / пассивами, учитывая приоритетные интересов акционеров и клиентов, Банк рассматривает возможность увеличения уставного капитала. Источниками увеличения собственных средств стали как дополнительная эмиссия акций, так и конвертируемые облигации, субординированный кредит и другие. Выбор источника зависит от экономической ситуации и конъюнктуры финансовых рынков.

3. Анализ структуры управления предприятия

3.1 Описание структуры управления

Структура управления находкинского отделения Сбербанка РФ представляет собой комплекс подразделений, выполняющих отдельные функции и подчиняющиеся Управляющему. Поэтому данная структура называется линейно - функциональной (см. Приложение 2).

Сектор кредитования:

Проводит работу по привлечению клиентов;

Рассматривает жалобы и предложения физических и юридических лиц,

Осуществляет работу по погашению просроченной и проблемной задолженности;

Формирует резерв на возможные потери по ссудам, находящимся в компетенции сектора. Осуществляет классификацию ссудной задолженности, находящейся в ведении сектора;

Проводит анализ уровня риска кредитного портфеля отделения и структуры кредитного портфеля на предмет диверсификации рисков разных групп заемщиков и подготовку предложений по улучшению качества кредитного портфеля.

Сектор ресурсов:

Анализ состояния счетов, контроль поступлений и списаний средств со счетов МФР открытого в ТРЦ ДВ банка и корсчета открытого в РКЦ.

Принятие решений о привлечении размещении ресурсов в рублях и иностранной - валюте между отделением и отделом ресурсов Дальневосточного банка.

Совершение конверсионных операций

Предоставление отчета по ОВП

Проведение обязательной продажи, покупки валюты по поручению клиентов на АТМВ

Сектор экономическое управление:

Разрабатывает текущие (годовые) бизнес-планы, финансовые планы, осуществляет контроль за их выполнением.

Готовит предложения по оптимальной структуре активов и пассивов отделения.

Готовит предложения по совершенствованию процентной и тарифной политики отделения с учетом региональных особенностей.

Осуществляет расчет эффективности и окупаемости программ, реализуемых отделением, экономическую оценку используемых продуктов и услуг.

Анализирует структуру подчиненной филиальной сети, эффективность ее размещения и функционирования, нагрузку по количеству обслуживаемых клиентов, объему выполняемых операций.

Сектор операционное управление:

Привлечение денежных средств юридических и физических лиц в рублях и в валюте.

Открытие и ведение счетов юридических и физических лиц в рублях и в валюте.

Зачисление инкассируемой выручки на счета клиентов.

Принимает на ответственное хранение документы и ценности, в т.ч. предметы залога.

Обслуживание банкомата.

Сектор вкладов и расчетов населения:

Организует работу по выплате через подчиненные подразделения заработной платы и других денежных доходов граждан. Заключает договоры с юридическими лицами на перечисление во вклады денежных доходов населения.

Организует работу по приему от населения платежей и взносов в пользу предприятий, организаций, а также бюджетов и внебюджетных фондов различных уровней.

Принимает участие в организации работы по выплате через филиалы пенсий пенсионерам, пособий и т.д.

Проводит мероприятия направленные на увеличение объема комиссионного вознаграждения взимаемого за услуги - оказываемые физическим лицам.

Сектор валютных операций и ценных бумаг:

Осуществляет расчеты по внешнеторговым операциям (экспорта-импорта товаров, работ и услуг), расчеты по поручениям клиентов - физических и юридических лиц (переводы неторгового характера).

Осуществляет проведение документарных операций, валютного контроля за экспортно-импортными операциями клиентов, валютно-обменных и неторговых операции.

Осуществляет ведение (учет) открытой валютной позиции, в т.ч. в драгоценных металлах.

Участвует в проведении эмиссии акций Банка (в рамках предоставленных полномочий) и осуществляет взаимодействие с Регистратором через уполномоченное подразделение (отдел или головное отделение), уполномоченным па ведение реестра акционеров Банка.

Осуществляет взаимодействие с акционерами, инвесторами по вопросам инвестиций, в рамках предоставленных полномочий.

Осуществляет расчет резерва под обесценение акций акционерных обществ.

Сектор банковских карт:

1. Осуществляет изучение спроса и предложений на карточные продукты, разработку

бизнес-плана по развитию карточных программ отделения.

2. Осуществляет работу по развитию сети банкоматов и терминалов, а также сети торгово-сервисных предприятий.

3. Осуществляет обслуживание обращений держателей карт, взаимодействие со службой помощи Банка по вопросам, возникающим при использовании держателями карт отделения и требующими оперативного разрешения.

4. Формирует установленную статистическую отчетность по операциям с банковскими картами.

5. Проводит анализ тарифов на продукты и услуги в регионе, подготовка новых и внесение изменений в существующие тарифы в части ставок.

Сектор корпоративных клиентов и бюджетов:

Изучение ресурсной базы в районе, разработка планов привлечения новых Клиентов, контроль за выполнением.

Сбор и анализ информации по условиям обслуживания в банках-конкурентах, работающих в районе.

Взаимодействует с местными органами государственного управления и внебюджетными фондами по вопросам их обслуживания и привлечения.

Формирует и ведет клиентскую базу данных. Изучает потребности клиентов в услугах, оценивает эффективность сотрудничества с отделением.

Проводит работу по повышению объемов продаж банковских продуктов на основе проводимого анализа результатов обслуживания клиентов - юридических лиц.

Сектор бухгалтерского учета и отчетности:

Производит бухгалтерский учет и контроль операций, осуществляемых ОПЕРО, филиалами и структурными подразделениями ОСБ.

Формирует бухгалтерский баланс отделения, отчетность о хозяйственной деятельности и финансовых результатах отделения, другую бухгалтерскую отчетность

Осуществляет учет поступающих денежных средств и ценностей, учет операций, связанных с их движением.

Обеспечивает своевременное проведение расчетов по оплате труда сотрудников отделения.

Контролирует законность списания с бухгалтерского баланса недостач, дебиторской задолженности и других потерь, безнадежных к взысканию.

Территориальный расчетный сектора:

1. Осуществляет расчеты по корреспондентским счетам, счетам межфилиальных расчетов, пластиковым карточкам Банка.

Осуществляет развитие и совершенствование корреспондентской сети Банка, в части банков - резидентов и банков - нерезидентов стран СНГ по счетам Лоро в валюте РФ и в иностранной валюте.

Контролирует своевременность погашения кредиторской и взыскание дебиторской задолженности по расчетным операциям.

Оказывает практическую и методическую помощь подчиненным учреждениям Банка по вопросам водящим, компетенцию Расчетного подразделения.

Подготавливает предложения по совершенствованию системы автоматизации и обработки информации в Банке по осуществлению расчетов.

Юридический сектор:

1. Зашита прав и законных интересов банка, обеспечение строгого соблюдения законности в его деятельности;

2. Активное использование правовых средств для совершенствования и развития операций банка, увеличения его доходов;

3. Проверяет соответствие законодательству представляемых на подпись руководству банка проектов приказов, распоряжений и других документов правового характера, визирует их в случае, если они не противоречат действующему законодательству;

4. Представляет в установленном порядке интересы банка в суде, арбитражном суде, а также в других органах при рассмотрении правовых вопросов. Обобщает и разъясняет судебную практику, применяемую в деятельности банка.

5. Дает правовую оценку при решении вопросов о правомерности назначения, освобождения, увольнения, привлечения к дисциплинарной и иной ответственности работников банка;

Сектор по работе с персоналом:

1. Ведет персональный учет сотрудников отделения, осуществляет формирование и ведение кадрового делопроизводства в соответствии с утвержденным порядком обеспечивает внедрение, развитие и сопровождение автоматизированных систем учета кадров.

2. Обеспечивает подготовку и представление в органы социального обеспечения материалов для назначения пенсии работникам отделения, осуществляет выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности.

3. Организует подготовку и непрерывное повышение квалификации персонала в соответствии с текущим и перспективными задачами отделения.

4. Обеспечивает формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

5. Участвует в формировании элементов внутри банковской фирменно культуры и стиля деловых взаимоотношений, содействует адаптации вновь принимаемых работников.

Сектор безопасности и защиты информации:

1. Разрабатывает технические предложения по системам безопасности действующих и строящихся объектов ОСБ, участвует в оснащении этих объектов системами и средствами охраны и сигнализации, организует и осуществляет их эксплуатацию и обслуживание,

2. Проводит согласование проектов строительства новых зданий отделений и филиалов в части оснащения современными системами безопасности.

3. Обобщает поступающие от подчиненных подразделений ОСБ сообщения о кражах и разбойных - нападениях, незамедлительно информирует о них отдел охраны Банка. Обеспечивает охрану административных зданий и объектов ОСБ.

4. Разрабатывает образцы пропусков, штампов, шифров на право прохода лиц, проезда транспортных средств, проноса (провоза) грузов и иного имущества на территорию (с территории) здания, обеспечивает их сохранность.

5. Во взаимодействии с кадровым аппаратом изучает кандидатов на работу в ОСБ.

Контрольно-ревизионный сектор:

1. Проводит ревизии и проверки всех направлений деятельности отделения, подчиненных отделений и их внутренних структурных подразделений, обеспечивает подготовку материалов по результатам проведенных ревизий и проверок для их реализации, вносит предложения о привлечении к дисциплинарной ответственности сотрудников отделений и внутренних структурных подразделений за допущенные нарушения.

2. Подтверждают достоверность квартальной и годовой бухгалтерской отчетности отделений.

3. Осуществляют свою работу во взаимодействии с управляющим и главным бухгалтером отделения путем совместного принятия мер по материалам, свидетельствующим о негативных явлениях в деятельности отделения и подчиненных подразделений.

4. Контрольно-ревизионные отделы по головным отделениям координируют деятельность контрольно-ревизионных отделов, (секторов) и служб Дальневосточного банка по отделениям, действующим на территории той же области (края) по вопросам организации ревизионной работы.

Сектор информатики и автоматизации банковских работ:

1. Подготавливает руководящие технические документы и другие материалы, проекты постановлений и указаний ОСБ по автоматизации банковских технологий, по определению затрат (подготовке смет) на выше упомянутые работы, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

2. Разрабатывает перспективные и текущие планы на поставку и внедрение автоматизированных систем, технического обслуживания и ремонта офисной и банковской техники.

3. Осуществляет администрирование автоматизированных банковских систем, серверов и управление локальными сетями в подразделениях ОСБ.

4. Организует внедрение и эксплуатацию систем связи и телекоммуникаций обеспечивающих взаимодействие ОСБ с территориальным банком с отделениями, курируемой территории, сторонними организациями и с другими информационными и финансовыми сетями.

5. Осуществляет оперативную поддержку, консультации и обучение пользователей автоматизированных банковских систем в ОСБ.

Сектор общественных связей:

1. Осуществляет взаимодействие со средствами массовой информации (СМИ) и пресс-службами организаций и учреждений.

2. Изучает, прогнозирует и анализирует складывающееся вокруг Банка общественное мнение и оперативно доводит информацию о возможных изменениях до руководства отделения и отдела общественных связей Дальневосточного банка;

3. Формирует имидж Банка, как современного, надежного, универсального банка, имеющего прочные традиции. Содействует укреплению позиций Дальневосточного банка в регионе, привлечению клиентов, продвижению банковских продуктов и услуг;

4. Осуществляет рекламные компании банка.

Административно хозяйственный сектор:

1. Обеспечивает проведение единой технической политики в строительстве (реконструкции) и ремонте объектов ОСБ с учетом соблюдения законодательства РФ.

3. Организует работу по страхованию и контролирует обеспечение страховой защиты имущественных интересов ОСБ в соответствии с внутри банковскими нормативными документами под контролем Дальневосточного банка;

4. Осуществляет контроль за надлежащим содержанием занимаемых помещений, организует и выполняет художественное оформление служебных помещений и интерьеров зданий.

5. Выявляет опасные и вредные производственные факторы на рабочих местах.

6. Организует работу архива.

Сектор кассовых операции и инкассации:

1. Осуществление контроля за соблюдением подчиненными подразделениями банка нормативных указаний ЦБ РФ и СБ РФ по вопросам обеспечения сохранности ценностей, организации кассовой работы.

2. Участвует в работе комиссии по сдаче кассовых узлов подразделений Банка, на их соответствие требованиям Банка России и Сбербанка России по технической укрепленности.

3. Обеспечивает сбор перевозку денежной наличности и иностранной валюты, ценных бумаг, драг, металлов и других ценностей.

4. Организует проведение учебно-тренировочных стрельб и занятий по рукопашному бою с инкассаторами подразделения.

Автор считает, что данная структура управления неэффективно работает в компании. Информация слишком долго проходит между уровнями, новые проекты медленно внедряются, не обеспечивается должный уровень внимания проблемам и т.д.

Исследования системы управления дали основания для формирования нового варианта структуры управления.

3.2 Усовершенствование структуры управления предприятия

Банк стремиться к достижению оптимального баланса распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления, это обеспечивает возможность выполнения поставленных задач с минимальными затратами и приемлемым уровнем риска.

Расширение спектра продуктов и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов требуют выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Банк получит бульшую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом. Будет создана целостная система маркетинга, ориентированная на изучение конъюнктуры рынка, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг.

Важнейшим направлением реорганизации структуры Банка станет улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту. Центральный аппарат сосредоточит усилия на повышении эффективности управления, совершенствовании структурной политики и системы управления рисками, внутрисистемными финансовыми потоками. Наряду с реализацией центральным аппаратом крупных проектов и обслуживанием предприятий и организаций, возрастет его роль в вопросах координации деятельности подразделений Банка по обслуживанию крупных клиентов, имеющих региональные филиалы и дочерние структуры.

Значительный клиентский спрос и потенциал роста объемов операций, требующих централизованного исполнения, определяет необходимость создания в центральном аппарате ряда новых структурных подразделений, обеспечивающих работу Банка с клиентами. В рамках отдельного подразделения центрального аппарата будет активизирована работа по оказанию методической и практической помощи по вопросам обслуживания корпоративных клиентов и бюджетных организаций.

В целях удовлетворения потребностей клиентов и развития отдельных направлений бизнеса, не относящихся к традиционным видам банковской деятельности, Банк не исключает возможность создания дочерних и ассоциированных компаний, что будет проводиться исключительно на основе принципа экономической целесообразности. Значительных инвестиций в дочерние и ассоциированные компании Банком не планируется, будет проведена оптимизация структуры действующих компаний.

Таким образом, проведя реорганизацию ОСУ находкинского отделения Сбербанка РФ, можно добиться более эффективного процесса принятия решения, сокращения срока введения новых технологий и времени донесения требуемых задач исполнителям. Разумеется, необходимо будет разработать более усовершенствованные должностные инструкции, систему взаимоотношений между работниками и т.д.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены возможности по совершенствованию организационной системы управления. Так же были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной системы управления. При реализации данных рекомендаций на предприятии появятся новые возможности по более профессиональному обеспечению работы Банка, и т.д. Изменения в системе управления будут направлены на повышение самостоятельности структурных подразделений, их инициативы и ответственности с целью снижения уровня бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных операций, повышения качества обслуживания клиентов. Совершенствование банковских технологий будет проводиться исходя из приоритетных направлений развития бизнеса, повышения управляемости Банком. Будут разработаны новые технологические решения, обеспечивающие сокращение сроков прохождения платежей, совершенствование расчетов, развитие электронного документооборота, внедрение новых банковских продуктов и услуг. Банком будут переработаны технологии совершения и оформления клиентских операций. Решение задач стратегического управления и бизнес-планирования, развитие системы управления рисками потребуют существенного изменения технологий ведения управленческого учета. Предстоит обеспечить непрерывность процесса разработки, внедрения и тиражирования новых технологий, его соответствие общему стратегическому плану деятельности Банка.

Рост конкуренции на рынке банковских услуг, частые изменения законодательной и нормативной базы, существенные региональные различия по составу клиентов и возможностям расширения бизнеса, по уровню развития материально-технической базы и доступности современных телекоммуникационных систем предъявляют повышенные требования к гибкости внедряемых технологий, возможности их адаптации к новым банковским продуктам, эффективности использования во всех территориальных банках.

В процессе работы, со временем любая организационная структура управления устаревает, поэтому ее необходимо пересматривать, сравнивать с конкурентами для того чтобы у них не получилось «вдруг» лучше. Организационную структуру управления необходимо пересматривать тогда, когда на предприятии наблюдается застой, или конкуренты «вдруг» начали работать лучше или когда фирма реализует новую стратегию, или когда назревает необходимость ввести новые отделы или что-то сократить[18].

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, высшее руководство должно создать такую систему, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Список литературы

1. Аронов И.З., Мирющенко Е.Е., Мирющенко К.Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством. // Стандарты и качество. - 1996. - №9

2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство ДИС, НГАЭиУ, 1997.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента - М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. - М.: Выш. шк., 1996.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента Москва 1999 г. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент-современный российский учебник. - М.: ФБК-пресс, 1999.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Гардарика, 1996.

7. Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы. М., 1994

8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

9. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ - М.: ПРИОР, 1997.

10. Поляк Г.Б..Акодис И.А, Краева Т.А. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, ЮНИТИ. 1997.

11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИП «Экоперспектива», 1997.

13. Бухгалтерские балансы с приложениями находкинского отделения Сбербанка РФ за 1999-2000 гг.

14. Годовые отчеты Сбербанка РФ за 1999-2000 гг.

15. Концепция развития Сбербанка РФ 2000-2005 гг.

16. «Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений». Межотраслевые методические рекомендации.

17. Официальный сайт Сбербанка РФ www.sbrf.ru

Размещено на Allbest.ru