Методы оценки возможностей и результатов деятельности персонала промышленного предприятия

В отечественной практике большое распространение получила количественная оценка результатов труда работников. На первом месте при оценке учитывались показатели результативности труда и характеристики, отражающие степень его сложности и трудоемкости.

В СССР большую известность приобрели принципы саратовской системы, получившей название системы бездефектного труда (СБТ). данная система, разработанная в 70-годы, предполагала оценку работников проводить по допущенным ошибкам, отклонениям и упущениям в труде. По преследуемым целям в чем-то она напоминала программу обеспечения качества «0 дефектов», предложенную в США А. Кросби. СБТ предусматривала, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивалась с коэффициентом 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений регламентировался специальным положением. При всех достоинствах (простота, универсальность и т.д.), данная система имела очень большие недостатки. Она не поощряла работников к инновационному труду, творчеству в работе, которое зачастую может быть сопряжено с промахами и ошибками, но конечный результат покроет все недочеты. В творческом труде особенно опасно делать ставку только на учет дефектов, это способствует копированию чужого «бездефектного» поведения, мотивация пропадает, индивидуальность растворяется в массе. Итого такого труда - отсутствие дефектов и одновременно отсутствие конкурентоспособных результатов от деятельности персонала.

Существенный недостаток СБТ - отсутствие поощрения за достижения в работе - в дальнейшем был устранен другими методиками путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, высокую дисциплину труда и т.д. Одна из них, Тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ) предусматривала учет и оценку результатов деятельности по следующим критериям: производительность труда; соблюдение сроков работы; прогрессивность выполненных работ:, инициативность работника; уровень трудовой дисциплины; взаимоотношения с коллективом. По указанным критериям устанавливалась шкала балльной оценки результатов труда. Итоговая за месяц комплексная оценка в баллах являлась основанием для материального и морального поощрения работника и продвижения его по службе.

Одним из вариантов СБТ можно считать и систему «Пульсар».Смысл ее заключался в разбиении персонала на группы по должностным уровням и в периодической и обязательной замене части работников на каждом должностном уровне. Слабые работники, оказавшиеся на более высоком уровне, заменяются более сильными работниками из нижестоящей группы. В связи с тем, что перемещения носят периодический и обязательный характер, эта система и получила название «Пульсар». Оценку осуществляют два специально выделенных эксперта, которые за каждую выполненную работу начисляют работникам баллы. По итогам месяца определяются наилучшие и отстающие сотрудники. Ротация кадров производится один раз в год. Отдаленность перспективы занять более высокую должность способствовали тому, что практический эффект от внедрения этой системы оценки персонала в таком виде был небольшой. Поэтому было решено связать оценку с оплатой труда работников. Наилучшим сотрудникам по итогам месяца начислялась дополнительная премия, а отстающим соответствующая часть премии удерживалась. Надо сказать, что первоначально система «Пульсар» адресовалась в первую очередь руководителям. При этом в центре оценки стояли не итоги работы, а только личные качества. На практике оценка по системе «Пульсар» затронула преимущественно категорию инженерно-технических работников. Также на практике «Пульсар» оказался ориентированным на оценку результатов труда.

Другие отечественные методики оценки личного вклада работника в общий результат, так или иначе, напоминают рассмотренные выше СБТ и ТС БОТ. А Егоршин отмечает такой распространенный метод, как оценка по коэффициенту трудового вклада, который рассчитывается следующим образом [18, с.579]:

, (3)

Где - коэффициент трудового вклада;

- весомость i-го достижения (от +0,25 до +1,0) или упущения в работе (от -0,25 до -1,0); n - число показателей в оценочной шкале.

Аналогично, А. Пригарин для оценки эффективности труда руководителей предлагает использовать коэффициент уровня личной работы руководителя, который определяется по формуле, аналогичной рассмотренной и характеризуется уровнем трудовой дисциплины, качеством и своевременностью выполнения заданий, проявлением самостоятельности и др. [23]:

, (4)

Где - коэффициент уровня личной работы.

У - величина повышения (снижения) К,, которая определяется по шкале на основе пятибалльной системы оценки уровня личной работы (от +0,10 до - 0,15).

Многие методики оценки персонала оперировали комплексными критериями оценки. В таком случае при употреблении балльного метода вставал вопрос: как увязать балльную оценку личных качеств с результатами деятельности работника, которые даны не в баллах.? В подходе Л. Бершовой [5], при котором комплексная оценка личного трудового вклада определяется исходя из балльной оценки результатов, сложности труда, а также деловых и профессиональных :качеств, путем их простого сложения, эта проблема не решена. В методике Л. Меньшикова предлагалось определять единый комплексный показатель перемножением коэффициентов, полученных путем отнесения фактических данных к нормативным по каждому критерию оценки. Проблема, как всегда, возникает в весомости или значимости того или иного критерия оценки и соответственно в правомерности простого перемножения коэффициентов. Г. Попов справедливо отмечает правомерность умножения процента, характеризующего выполнение плана на процент выполнения заданий в области повышения квалификации, и далее на процент идейности. Вторая, не менее важная проблема, как обосновать нормативы, без которых эти коэффициенты теряют всякий смысл.

Все это обусловило поиск новых подходов к разработке систем оценки персонала. Большое распространение в свое время получила разработанная В.К. Тарасовым система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС).

В. Тарасов при разработке СААРС выделил 80 деловых качеств, относящихся к следующим оценочным категориям:

умения и навыки руководителей;

самостоятельность работников;

отношение к работе, количество и качество труда;

психологическая атмосфера в коллективе;

идеологическая работа;

показатели общей характеристики кадров.

В словаре деловых характеристик каждое из 80 деловых качеств представлено в виде б фраз. Экспертная комиссия, численностью от З до 7 человек, формируется из числа работников, хорошо знающих оцениваемого по совместной работе. Эксперты, пользуясь Словарем деловых характеристик, производят оценку работника, и после обработки на ЭВМ информации, полученной от экспертов, на каждого работника печатается аттестационный лист.

Принципиальная новизна технологии СААРС заключалась в том, что вместо назначения баллов эксперт должен выбирать предложение, наиболее точно характеризующее оцениваемого работника. А выбор и сравнение, как правило, точнее и легче прямого измерения. Автоматизация процесса оценки работников, отказ от балльного метода оценки, привлечение к процедуре оценки экспертов трех должностных уровней предопределили успех данной системы оценки персонала на практике. С этого времени технология групповой оценки личности (360є аттестации) или ее элементы стали активно рассматриваться в методиках аттестации персонала, например в методике Д Брынкина [3], и внедряться на отечественных предприятиях.

Принятый в СААРС способ представления оцениваемых качеств был заимствован при разработке программно-методического комплекса оценки и аттестации кадров ПЕРСОНА [7]. Информационную основу системы составляет базовый словарь портретных признаков (БСПП), который создается под определенный тип производства. для персонала энергетических предприятий России был разработан соответствующий БСПП. На начало 1999 года в нем сформировано 520 портретных признака. Портретный признак - это описание отдельных качеств человека, его способностей, умений и т.д. Из общей базы создается более 1 00 частных словарей для отдельных категорий работников (в среднем порядка 80 признаков на каждый словарь). В табл. 3.7 показан удельный вес портретных признаков в соответствующих словарях [7].

Таблица 3.7 - Удельный вес групп качеств в словарях признаков работников АЭС, %

№ группы	Группы признаков	Удельный вес группы, %
		в базовом словаре	в словарях руководителей	в словарях специалистов
1	Базовая профессиональная подготовка	11	14	17
2	Практические навыки, умения, опыт	29	21	26
3	Качество и эффективность конкретных действий	45	22	29
4	Личностные качества	5	18	19
5	Качества руководителя	6	18	19
6	Навыки коллективной деятельности	4	9	10

БСПП служит в качестве основы для формирования узкоспециализированных словарей отдельных категорий специалистов (например, словарь портретных признаков (СПП) оперативного персонала цеха автоматики). Каждый признак (как в СААРС представляется на шести уровнях. Например, качество, описывающее морально-нравственные установки работника, может быть выражено следующими формулировками [7]:

Имеет четкую жизненную позицию, предъявляет к себе высокие требования. Постоянно развивает свои ценностные установки.

Имеет твердую жизненную позицию и позитивные установки.

Придерживается определенной системы жизненных установок, стремится к их позитивному развитию.

Имеет размытые личные ценности и установки, не всегда верит в то, что говорит.

Высказывает взгляды, которые «полагается» иметь, а не те, которых в действительности придерживается.

Не имеет определенных моральных принципов, ценностей, установок.

Для каждого аттестуемого подбирается не менее пяти экспертов, двух экспертов аттестуемый имеет право выбрать сам. Эксперт заполняет на аттестуемого специальную карточку и против каждого признака поставляет номер формулировки, которая, по его мнению, наиболее подходит оцениваемому. В случае, если ни одна из них не подходит, эксперт может поставить метку Х («не годится») или О («не знаю»). По результатам экспертного оценивания аттестуемого формируется матрица n*m (n - число признаков, m - число экспертов).

Несомненно, что отдельные качества имеют различную ценность или вес . У каждого аттестуемого могут быть свои наборы значений и таким образом осуществляется настройка заданного СПН на конкретное рабочее место и определенный круг обязанностей. Авторы предлагают значения задавать в пределах от нуля до единицы на основе заключений руководителя аттестуемого.

Итоговый рейтинг оцениваемого работника (Ш) рассчитывается следующим образом:

, (5)

, (6)

где - значение рейтинга по группе признаков;

- число учитываемых признаков в группе;

- весовой коэффициент, отражающий значимость каждого признака.

- значение рейтинга по конкретному признаку:

,

где = max - максимально возможное отклонение от оптимума, который может быть в любой позиции из шести.

Полученные значения рейтингов (как по группам признаков, так и обобщенный рейтинг) могу быть интерпретированы в балльные оценки (табл. 3.8) [7]:

Таблица 3.8 - Таблица перевода оценок рейтинга в пятибалльную шкалу

Значение рейтинга	Балл - отметка	Интерпретация
R < 50	2	Не соответствует занимаемой должности
50 < R < 56	3-	Соответствует с замечаниями
56 < R < 63	3	Соответствует удовлетворительно
63 < R < 70	3+	Вполне удовлетворительно
70 < R < 77	4	Хорошо
77 < R < 83	4+	Очень хорошо
R > 83	5	Отлично

В методике оценки, разработанной М. Чекалевой и И. Клюшиной и апробированной на предприятиях АПК России (АО «Трубичино», АО «Новгородагропромхимия», АО «Дека» и др.), оцениваемые качества сгруппированы как и в рассмотренной выше методике, в 6 групп. Поскольку значимость качеств неодинакова, авторы предлагают определять рейтинг качеств экспертным методом. Оценка деятельности работника осуществляется балльным методом по 5-ти балльной шкале. Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. По результатам оценки работнику дается одна из ниже приведенных оценок:

аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);

соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок);

не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

Данная методика предусматривает также самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка, и здесь нужно согласиться с авторами, не включается в среднюю оценку экспертов, а сравнивается с ней. Недостатком является «размытость» показателей: так, в разные группы качеств занесены умение пользоваться властью и решительность, хотя первое определение, по нашему мнению, является одним из показателей, раскрывающих такое качество характера как решительность. Также не обоснована численность и качественный состав экспертной группы и не уделяется внимание оценке результатов деятельности работников.

В начале 90-х годов в России наблюдался заметный спад интереса к проблеме оценке персонала. Обретя самостоятельность, многие руководители посчитали не существенным данный аспект кадровой работы, что подчеркивает факт формального проведения аттестаций в прошлые годы, когда существовало государственное распределение кадров, гарантированная трудоустройство и т.д. Вследствие этого в российском менталитете сформировалось негативное отношение к слову «аттестация», которое раньше на большинстве предприятий ассоциировалось только с увольнением. Поэтому в некоторых компаниях, в частности в «ВымпелКоме», являющимся одним из лидеров рынка телекоммуникаций в Росси, пришли к выводу отказаться от термина «аттестация», заменив его термином - «оценка персонала» [29].

В последние годы к оценке персонала предприятия обращаются все чаще. В связи с приватизацией большинства российских предприятий и уменьшением государственного регулирования экономики, все вопросы, связанные с оценкой персонала, решаются предприятиями самостоятельно. Исключение составляют отдельные категории работников, которые подлежат обязательной аттестации в предусмотренных отдельными законами случаях, например Федеральным законом №119-ФЗ от 31.07.95 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации». Многие предприятия, и, в первую очередь с государственным участием, предпочитают идти проверенным путем и проводят аттестацию персонала, ничем не отличающуюся от прошлых аналогичных процедур. другие ищут более эффективные способы проведения аттестационных процедур.

В связи с неравномерностью институциональных реформ в отраслях российской экономики целесообразно рассмотреть практику оценки персонала:

на предприятиях конкурентного сектора экономики;

на предприятиях- монополистах, работающих в условиях государственного регулирования цен на свою продукцию.

Наиболее динамично развивающийся и высококонкурентный сектор экономики - телекоммуникационные услуги. В условиях жесткой конкуренции, характерной для рынка сотовой связи, в «ВымпелКоме» пришли к выводу, что необходима не просто регулярная оценка человеческих ресурсов, а оценка динамики развития персонала, для определения соответствия динамике развития компании [29]. На первом этапе аттестационной процедуры, сотрудник составляет собственное резюме. Каждый раз в нем появляются блоки, которые соответствуют каким-то конкретным аспектам его работы. В итоге сотрудник получает хорошее рыночное резюме, компания - детальное узнавание всего объема работ, также раскрываются личные качества сотрудников - системное мышление, логика, как человек все воспринимает и как к чему относится.

В состав аттестационной комиссии входят внутренние руководители, руководители подразделений, представители сопредельных подразделений, связанные технологически с исследуемыми, менеджер по персоналу, бывшие руководители и т.д. На. совещании комиссии разъясняется, как пользоваться разработанными правилами аттестации, как проводить интервью, чтобы не вызывать сильную неприязнь сотрудников, даются отдельные рекомендации членам комиссии, далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Интервью занимает около 40-60 минут, и сначала сотрудник представляет себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений. Итог аттестации, как правило, адекватен сложившейся в компании ситуации, перемещения внутри составляют 60-70%, около 30% уходят из компании и всегда делаются выводы по компенсациям, бонусам и руководителям подразделений.

Совокупность критериев оценки в «ВымпелКоме» формируется на основе действующего в компании управления по целям. Управление по целям в компании работает активно на уровне среднего и высшего менеджмента и ключевого персонала. В компании установлены жесткие сроки по достижению необходимых оперативных результатов в деятельности. Так, для высшего и среднего звена - это полугодие, а для ключевого персонала - квартал. дерево целей по компании строится достаточно легко, потому что хорошо известно, куда компания должна в итоге прийти, и что делать каждому подразделению, менеджерам, ключевым сотрудникам. Индикатором положения дел в компании является курс акций «ВьтмпелКома» на Нью-Йоркской фондовой бирже, - ведущей мировой фондовой площадке.

В России управление по целям активно внедряется в компаниях, работающих в жестких конкурентных условиях. Там, где отсутствует управление по целям, необходимы другие критерии оценки персонала. Для этого предприятия самостоятельно вырабатываю требования к сотрудникам, исходя из условий и задач своей производственной деятельности, так как существующие в настоящее время отраслевые и государственные критерии только в общих чертах описывают требования к специалистам. На Самарском металлургическом заводе для этого формируется система внутрифирменных профессиональных стандартов (далее - ВФС)].

ВФС, или трёбования к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам, является критерием оценки профессионального соответствия персонала занимаемой должности. Разработка стандартов на предприятии производится на основе изучения лучшего опыта европейских стран, с учетом данных ЕТКС, как источника сведений о должностных обязанностях каждой конкретной должности, а также с учетом результатов пилотажных исследований и экспертных оценок, проведенных специалистами предприятия.

В практике кадровой работы ВФС применяется:

при наборе персонала для определения уровня готовности кандидата к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности;

при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов;

для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва, разработки индивидуальных программ их подготовки;

для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основа разработки направлений и программ повышения квалификации;

в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда;

для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки - сертификации персонала (подтверждения уровня квалификации) независимой стороной.

Параллельно с разработкой ВФС работниками управления персоналом создаются системы оценки как способа проверки и подтверждения, определенных ВФС профессионально значимых качеств персонала через принятые на предприятии процедуры. «Успех

Интересен опыт оценки персонала в компании ВАТ России. Учитывая различия между различными категориями персонала, там используются три системы оценки персонала:

“Система оценки исполнения и служебного роста” (Performance Appraisal and Career Enhancement) - разработана для оценки менеджерского состава.

«Успех через эффективные показатели” (Success Through Effective Performance) -используется для оценки административных работников и сотрудников отделов маркетинга и продажах (не менеджеров).

“Система оценки исполнения” (Performance Appraisal System) - ориентирована на производственный персонал, в том числе вспомогательный.

Основная процедура проводится один раз в году, в конце года. Однако практикуется еще одна, промежуточная оценка в середине года. Цели промежуточной оценки - определить, насколько успешно выполняются сотрудником задачи, поставленные в ходе предыдущей оценки, их корректировка (при необходимости), а также корректировка плана обучения и развития (также при необходимости).

Обе стороны, участвующие в процедуре оценки, заполняют общую форму, которая состоит из нескольких страниц и делится на две части - подведение итогов за прошедший год, исходя из выполнения поставленных задач, и определение задач и плана развития людей на следующий год.

Процесс оценки начинается с общей оценки исполнения за весь год. Затем участники переходят к оценке компетенций. Под компетенцией понимается основные показатели эффективной работы. Компетенции определены заранее и не могут быть изменены в ходе оценки. Они подразделяются на два вида. Первый - общие менеджерские компетенции, которые не зависят от того, в каком функциональном подразделении и на каком уровне управления работает менеджер. Второй вид компетенций - это функциональные или профессиональные навыки. Они, в отличие от общих, зависят от того, в каком функциональном подразделении трудится работник - в отделе маркетинга, финансов или в отделе кадров, - а также от уровня в управленческой иерархии.

Списки компетенций были разработаны службой персонала и предложены для обсуждения сотрудникам производственных подразделений, а затем откорректированы с учетом их мнения. Активное участие работников впоследствии облегчило внедрение системы оценки, сделало ее более эффективной

Важный этап процесса - постановка задач на следующий год. В компании считают, что эти задачи не должны копировать должностные инструкции, но в то же время они должны относиться к функциям оцениваемого сотрудника. Например, для работника отдела управления персоналом все задачи должны быть из этой области, хотя возможны и проекты между отделами. Количество задач должно быть примерно пять-шесть, В компании называют их областями ключевых результатов на предстоящий год. Это те результаты, которые потом переносятся на первую страницу в ходе оценки по итогам года. Не ставятся задачи на год для производственного персонала, потому что чем ниже позиция сотрудника в организационной структуре, тем более рутинной его работа. Для производственного персонала задачи четко определяются должностной инструкцией и не меняются ежегодно.

Поставленные задачи должны быть понятны обеим сторонам. Они должны быть измеряемыми, чтобы можно было точно определить, насколько человек выполнил задачу. Естественно, задачи должны иметь временные ограничения - сотруднику необходимо знать, к какому сроку надо завершить работу, когда лучше начать. Задачи, естественно, должны относиться к работе, поддерживать бизнес, его приоритеты.

После постановки задач участники оценки переходят к обсуждению ожиданий оцениваемого сотрудника относительно его карьеры, мобильности. Компании важно знать, каковы предпочтения сотрудника, а также его особые обстоятельства, которые могут повлиять на эффективность работы. Цель дискуссии - согласовать возможности компании и ожидания человека от компании.

Завершают процесс оценки комментариями оцениваемого и оценивающего по работе за год, а также разногласиям, возникши в ходе оценочной дискуссии. После этого форма, чтобы быть наиболее объективной, подписывается у вышестоящего руководителя.

Практику оценки результатов деятельности персонала на предприятиях-монополитсах можно рассмотреть на примере организаций топливно-энергетического комплекса России, который является системообразующей отраслью российской экономики. На рис. 3.2 приведена динамика численности работников ТЭКа по отраслям.



Рис. 3.2 - Динамика общей численности работников, занятых на предприятиях ТЭК (по отраслям) (Источник: [Экономика и финансы электроэнергетики, № 5, 2000])

Снижение объемов промышленного производства в России объективно вынуждало предприятия идти на неминуемые сокращения персонала, но это чисто рыночный шаг, и при увеличении объемов потребность в персонале будет расти. Снижение численности также обусловлено не в последнюю очередь тем, что в ТЭКе издавна функционировали крупные предприятия, которые решали, помимо производственных еще и множество социальных задач,, в т.ч. по содержанию объектов социальной сферы. Соответственно для этого был нужен соответствующий персонал. С принятием нормативных документов, определяющих порядок передачи на баланс местных властей объектов соцкульбыта, сократилась и потребность в непроизводственном персонале. далее, если проанализировать диаграмму, то самое значительное сокращение (=50%) пришлось на угольную сферу, а оно объясняется проводимой в недавнее время политикой, направленной на закрытие нерентабельных шахт и переобучение оставшихся без работы по программе Всемирного банка.

Предприятия ТЭК, особенно в электроэнергетике и газовой отрасли, несмотря на прошедшую приватизацию, фактически находятся под большим государственным влиянием. Контрольные или блокирующие пакеты акций находятся у структур, контролируемых государством, тарифов по всем видам основной деятельности утверждаются также государственными структурами. Революционных перемен в сознании работников, что они работают в частном бизнесе в условиях рыночной экономики также не произошло, многие себя считают по-прежнему работниками государственной структуры. Стереотипы работы остались и в кадровых службах, поэтому оценочные процедуры, как при отборе, так и при оценке деятельности, в большинстве консервативны и статичны.

При отборе оценка персонала на предприятиях ТЭКа осуществляется на основе собеседования, личных связей, наличия рекомендаций. Стройная система оценки, с ЧТК() установленными критериями отбора, отсутствует. Стоит отметить ключевую проблему, характерную практически для всех предприятий - проблему: отсутствия описания бизнес-процессов. Как отмечает руководство 000 «Волготрансгаз», одна из причин, которая ведет к ошибкам при подборе персонала - это отсутствие на предприятии описания всех рабочих мест [26].

Работу по подбору и отбору персонала на предприятии «Волготрансгаз» РАО «Газпром> возглавляет и координирует отдел кадров. В структуре предприятия - 45 подразделений, в каждом из которых имеется специалист по кадрам, который в первую очередь и отвечает за подбор и отбор персонала. Кадровую службу предприятия возглавляет заместитель генерального директора по кадрам и социальным вопросам. В 1995 году на предприятии «Волготрансгаз», с целью дальнейшего совершенствования работы с кадрами ему был переподчинен отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). Данная тенденция становится все больше характерной для российских предприятий, когда вопросами управления персоналом занимается руководитель в должности заместителя генерального директора и ОТиЗ непосредственно подчиняется ему. При приеме на работу в «Волготрансгаз» отдел кадров и ОТиЗ совместно решают вопрос об уровне заработной платы вновь принятого работника.

Работа по отбору кандидатов состоит в «Волготрансгаз» из нескольких

этапов:

предварительная беседа;

заполнение бланка анкетьи и подача заявления;

беседа о найме; тесты по найму;

проверки рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Разумеется, что в реальной практике не во всех подразделениях «Волготрансгаза» следуют буквально приведенной схеме. Иногда решение о найме принимает начальник лично после беседы с кандидатом. Но, как правило, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее последовательное использование всех этапов.

Из опыта работы «Волготрансгаза» интересным нам кажется также тот факт, что во всех подразделениях предприятия регулярно производится оценка деловых и личностных качеств резервистов и перспективных специалистов путем анкетирования и психологического тестирования. Целью является выявление представление об основах управления, о необходимых для деятельности свойствах личности «идеального» руководителя.

Заключение

Формальная оценка деятельности работников предприятий ТЭКа осуществляется в форме аттестации. На предприятиях РАО «Газпром» под аттестацией понимается процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков работников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям рабочего места, т.е. занимаемой должности. Существенный недостаток данных процедур, это то, что они осуществляется не чащ одного раза в 2-3 года. Например, оценка управленческого персонала осуществляется один раз в три года. Ключевым участником аттестации на всех ее этапах является непосредственный руководитель оцениваемого работника. Так, для аттестации работника в специально сформированную аттестационную комиссию, членом которой он является, им представляется отзыв или характеристика на работника и лист оценки деятельности и личностных качеств работника. При этом оценке работника не предшествует оценка его непосредственного руководителя, т.е. не соблюдается принцип иерархичности при проведении оценки.

Можно выделять следующие особенности оценки руководителей и специалистов в организациях топливно-энергетического комплекса. Тарифы на услуги по энергоснабжению (газоснабжению и т.д.) данных предприятий регулируются уполномоченными государственными органами. Поэтому они не вправе устанавливать тарифы на свои основные услуги, а это ограничивает их способность самостоятельно влиять на уровень своих доходов. Повышение дохода за счет наращивания объемов производства тоже зачастую определяется внешними факторами. В энергетическом балансе России доля природного газа составляет 80%. Уменьшение добычи газа или поставок на внутренний рынок вызовет неминуемое снижение его потребления, в первую очередь промышленными предприятиями, а это вызовет снижение дохода газораспределительных организаций (предприятия газовой отрасли). Замена природного газа на электростанциях в качестве топлива на мазут вызовет увеличение издержек АО-энерго (предприятия электроэнергетики) по причине того, что стоимость мазута в З раза превышает стоимость газа, а это вызовет увеличение себестоимости производства продукции и снизит прибыль предприятия. Таким образом, доход, прибыль и себестоимость в сфере ТЭК являются показателями, подверженными серьезным колебаниям из-за изменений во внешней среде.

С другой стороны «непрозрачность» затрат монополистов ТЭК по видам деятельности (производство, распределение, сбыт, управление и т.д.) не способствует эффективному ценообразованию в данной отрасли экономики, которое сейчас осуществляется по затратному принципу. Нам представляется целесообразным для предприятий ТЭК, при аттестации персонала, особенно управленческого активно использовать следующие показатели:

бухгалтерию целесообразно оценивать по тому, существует ли на предприятии раздельный учет затрат по видам деятельности;

отдел АСУ целесообразно оценивать степени информационного обеспечения бизнес - процессов;

оценку персонала планового отдела целесообразно проводить по тому, как обоснованно были сделаны расчеты, определяющие уровень затрат предприятия, плановый объем производства, и соответственно, доход по видам деятельности;

оценку служб, обеспечивающих эксплуатацию приборов учета, по факту выявленных случаев несанкционированного подключения к источникам энергоснабжения и т.д.

Интересным представляется тенденция использования результатов аттестации по всему спектру задач кадрового менеджмента. Так, в «Сургутгазпроме» была сделана попытка юридически взаимоувязать процесс аттестации персонала и процесс перехода на письменные трудовые договора. С этой целью в текст договора было введено положение о том, что условия договора могут быть изменены не только по взаимному согласию сторон, но и в одностороннем порядке, по требованию работодателя, по результатам аттестации работника. Оставляя юридическую подоплеку данного вопроса в стороне, хочется отметить тот факт, что аттестация становится уже не формальным, а действенным инструментом кадровой работы, значение которого будет увеличиваться, по мере либерализации российского трудового законодательства и расширения прав работодателя.

В общем, на сегодняшний день можно выделить следующие особенности оценки персонала на российских предприятиях:

Самостоятельность предприятий, в рамках действующего законодательства, в установлении требований к персоналу, проведению оценочных процедур и т.д.

Существенное сокращение (с 3-4 до 1-0,5 года) периода между проводимыми оценочными процедурами на предприятии.

Активный поиск новых методов и форм оценки, исходя из особенностей деятельности фирмы, в первую очередь на предприятиях, осуществляющих свою деятельность в условиях сильной конкуренции.

Внедрение методов самооценки и привлечение оцениваемых работников к анализу полученных результатов.

Привлечение к процессу оценки субъектов различных должностных уровней.

Разработка систем оценки для различных категорий персонала, с учетом целей и особенностей их деятельности, уровня ответственности и т.д.

В практике управления персоналом можно говорить о двух принципиально разных концепциях, отмечаемых многими авторами. Первая соответствует «японской» модели, где овладение работником конкретными профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми на фирме программами развития персонала, а функция найма заключается в отборе человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Вторая концепция отражает «американскую» модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость, «проницаемость» фирмы для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник

Критические замечания Э. Деминга об аттестации, как одном из семи смертельных недугов современного менеджмента, способствовали принципиальным изменениям в практике оценки персонала. Управление развитием персоналом, выяснение индивидуальных потребностей в обучении как ключевые задачи оценки персонала стали превалировать над традиционными задачами, - продвижением по службе и дифференциацией оплаты труда. Вместо традиционной схемы оценки, когда аттестацию проводит непосредственный начальник, в качестве субъектов оценки стали выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные, мнение оцениваемого стало учитываться на многих этапах процесса оценки.

В отечественной практике большое распространение получила количественная оценка результатов труда работников. На первом месте при оценке учитывались показатели результативности труда и характеристики, отражающие степень его сложности и трудоемкости. Несовершенство предлагаемых методик для оценки управленческого персонала и специалистов, обусловило поиск новых подходов к разработке системы оценки персонала указанных категорий. Помимо результатов деятельности, оцениваться стали профессионально важные качества работников, технология групповой оценки личности (360є аттестации) или ее элементы стали активно рассматриваться в методиках аттестации персонала и внедряться на отечественных предприятиях. После заметного спада интереса к проблеме оценки персонала, который наблюдался в начале 90-х годов, сейчас предприятия, в первую очередь работающие на конкурентном рынке, активно ищут новые формы организации процедуры оценки персонала. Предприятия с государственным участием, предпочитают, как правило, идти проверенным путем и проводят аттестацию персонала, ничем не отличающуюся от аналогичных процедур в прошлом. В кадровых службах сохранились стереотипы работы, характерные для административной экономики, поэтому, за редким исключением, оценочные процедуры консервативны и статичны.

Библиография

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда, М.: ЮНИТИ, 1999.

2. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях переходной экономики. М., 1997.

3. Аттестация кадров управления. Метод экспертных оценок. / под ред. Д.В. Брынкина. Москва, 1984.

4. Башина О.Э., Беляевский И.К., Данчепок Л.А. Статистика коммерческой деятельности. М.: Финстатинформ, 1996.

5. Бершова Л.В. Оценка личного трудного вклада руководителя // Справочник кадровика. 2001. №1.

6. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М.: Московский рабочий, 1984.

7. Воронков А.Н., Реймаров Г.А., Кононов А.И. Система оценки и аттестации кадров ПЕРСОНА // Управление персоналом. 1997. № 7.

8. Вортман М.А., Лившиц А.С. Управление персоналом в зарубежных странах. Иваново: ИвГУ 1995.

9. Галаева Е.В. Творческий потенциал предприятий и организаций: вопросы управления. М.: Институт труда, 1995.

10. Галеев В.И. Экспертные методы. // Стандарты и качество. 1994. № 11.

11. Генкин Б.М. и др. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: СПбГИЭА, 1997

12. Генкин Б.М. Введение в метаэкономику и основания экономического анализа. М.: Издательство НОРМА, 2002.

13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - 3-е изд., доп. -М.: Издательство НОРМА, 2001.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого состава. М.: 1997.

15. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1998.

16. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Издательство «БИНОМ», 1997.

17. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997.

19. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Издательство «Дело», 1993.

20. Калашников В.В. На планете не станет спокойнее // Санкт-Петербургские ведомости. 2000. 3 февраля 2001.

21. Корпоративное управление: владельцы, директора и наёмные работники акционерного общества / Под ред. М.Хесселя. Пер. с англ. М.: «Джон Уайли санз», 1996.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хелдоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

23. Методические основы оценки эффективности труда служащих / под ред. А.А. Пригарина. М.: «Экономика», 1989.

24. Морган Б., Шейман У. Оценка сотрудников и деятельности фирмы: результаты сближаются // Стандарты и качество. 1999. № 11.

25. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

26. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИД «ИНФРА-М», 1999.

27. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб: СПбГИЭА, 1999.

28. Одегов Ю.Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997.

29. Олешек М. Оценка персонала в компании «ВымпелКом» // http://www.hrm.ru/db/hrm/.

30. Оценка качества труда в территориальных системах управления. МолдНИИНТИ, 1977.

31. Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

32. Патсухова И.В. Определение целей разных систем оценок персонала // Вестник МГУ. 1996. № 1.

33. Рак Н.Г., Яковлев В.Б. Оценка кадров управления АПК. М.: Издательство МСХА, 1997.

34. Реймаров Г.А. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999. № 4.

35. Соловьев В.С. Избранные произведения. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта, М.: Издательство МГУ, 1996.

37. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор. 1999.

38. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и пратики управления. 2001. № 1.

39. Федюкин В.К. Квалитология - новая фундаментальная наука об онтологии качества / Управление качеством: проблемы, исследования, опыт: сб. научных трудов. СПб.: СПбГИЭУ, 2001.

40. Франк Э., Пудак Т. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1.

41. Хентце Й., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения, 1997.

42. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. М.: РАУ, 1993.

43. Экономика и социология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чулонова. Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.

44. Эренберг Р. Дж., Смит Р. Современная экономика труда. Теория труда. Теория и государственная политика. М., 1996.

Размещено на Allbest.ru