Методы оценки возможностей и результатов деятельности персонала промышленного предприятия

- количество аттестованных технологических процессов на товары народного потребления;

- общее количество технологических процессов, подлежащих аттестации.

Таким образом, как в первом, так и во втором случае определенные показатели характеризуется качеством продукции, т.е. материального результата труда.

Среди подходов к оценке, рассматривающих в качестве предмета оценки характеристики труда, самый простой способ - оценка работников по времени, затрачиваемом на работу, но он может иметь смысл только в случае выполнения оцениваемыми работниками одной и той же работы, и при условии, что у них одинаковый набор работ. Данный подход эффективен при оценке деятельности технических исполнителей. Для остальных категорий персонала, учитывая, что затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда, оценка должна дополняться характеристиками интенсивности или сложности труда. По мнению большинства специалистов, сложность труда растет, если возрастает удельный вес творческих функций.

В процессе трудовой деятельности в случае оценки отдельно личностных качеств сотрудников или результативности их труда, разрывается единая методологическая направленность оценки, человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем уже доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер.

В общем, методы оценки персонала, предлагаемые в экономической литературе, можно классифицировать следующим образом:

1. Оценка характеристик результатов труда:

* оценка персонала по общим показателям деятельности;

* оценка индивидуального вклада работника (группы работников);

* оценка персонала по достижению целей (управление по целям).

2. Оценка характеристик трудового процесса:

* оценка сложности труда работника (группы работников);

* оценка затрат труда работника (группы работников).

3. Оценка по качествам работника:

* оценка личностных качеств работника (группы работников);

* оценка профессиональных и деловых качеств работника (группы работников).

4. Комплексная оценка.

Целесообразность выбора показателя оценки определяется внутренними факторами, т.е. задачами управления, на решение которых направлена оценка и внешними факторами, т.е. характеристиками предприятия, оцениваемого персонала и т.д. При отборе кадров, большое внимание уделяется оценке личностных качеств, т.е. оценка направлена на выявление потенциала. С момента принятия на работу задача подбора кадров трансформируется в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически проводимой оценки персонала является аттестация. При аттестации оценивается деятельность работников за определенное время и критерием оценки соответствия работника занимаемой должности должны выступать как показатели, характеризующие затраты труда или результаты труда, так и комплекс показателей, где помимо вышеназванных критериев оцениваются характеристики трудового потенциала.

2.2 Принципы оценки персонала

Достижение целей оценки персонала возможно только при условии соблюдения принципов ее проведения. Обычно рассматривают три основополагающих принципа оценки:

Доступность - используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс.

Конкретность - оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени и не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы.

Вовлеченность - процесс должен учитывать взаимодействие между оцениваемыми и оцениваемым.

Немецкие авторы Й. Хентце и И. Метцнер выделяют следующие показатели [41, с.198-199]:

Стандартизация - равенство условий для всех оцениваемых.

Объективность - применение твердых правил в проведении оценки, исключающих произвол.

Надежность - постоянство, с которым разные независимые экспертизы приводят к одному и тому же результату.

Действенность - наличие измеряемой взаимосвязи между результатами оценки и дальнейшим развитием работника.

Сомнение вызывает формулировка принципа объективности, точнее, что авторами понимается под твердыми правилами? Твердость правил не исключает произвол, так как последний может изначально присутствовать в первом. Рассматривая надежность, как постоянство в экспертных оценках, авторы не выделяют отдельно требования в отношении объекта и субъекта оценки.

Более комплексно к вопросу определения принципов оценки подходит Ю. Одегов, считая, что оценка должна соответствовать принципам [28, с.279]:

Объективность - вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежность - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неуда);

Достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со свои делом);

Доступность - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;

Комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношений внутри организации, а также возможности организации в целом;

Прогнозность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

В рассмотренном случае автором упускается принцип эффективности процедуры оценки, как для организации, так и для персонала и отдельных работников. Этот пробел восполняют Н. Рак и В. Яковлев, анализируя аспекты деятельности управленческого персонала и выдвигая следующие принципы оценки кадров управления [33]:

Регулярность проведения.

Объективность и независимость.

Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус работника.

Комплексность - должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека, прошлые, текущие и потенциальные результаты деятельности; намерения и практические действия, достижения и упущения; личные, профессионально-организационные и общественные черты.

Эффективность - максимизация социально-экономического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат на ее проведение.

Принцип комплексности оценки рассматривается в данном случае только с позиции субъекта оценки (что отображается в выборе показателей оценки), и, как и в предыдущих случаях не учитываются требования к выбору субъекта оценки. При рассмотрении принципов оценки у вех авторов отсутствует принцип иерархичности, т.е. принцип оценки не только с позиций конкретного рабочего места, но и с позиции предприятия.

Как видно, большинство специалистов акцентируют внимание на отдельных принципах оценки персонала, при этом отсутствует единый методологический подход их определения. Это может объясняться тем, что отсутствует само определение принцип оценки персонала.

Мы предлагаем следующее определение данного понятия: принцип оценки персонала - исходно положение, устанавливающее требования или ограничения в отношении проведения оценки персонала. Соответственно система принципов оценки персонала - это совокупность принципов осуществления оценки персонала, соблюдение которых обеспечивает достижение заданного результата.

По нашему мнению основополагающим принципом оценки персонала является принцип достоверности полученных результатов. Получение и анализ результатов является конечным этапом процедуры оценки персонала, поэтому все остальные принципы должны представлять собой требования к предшествующим получению результата этапам, в частности

к выбору объекта оценки;

к выбору субъекта оценки;

к процедуре проведения оценки.

Помимо положений, уже рассмотренных многими специалистами, мы дополнительно выделяем три следующих принципа оценки персонала: иерархичность, легитимность и этичность.

Принцип иерархичности в рассматриваемых задачах является конкретизацией принципа системности. Необходимость соблюдения принципа иерархичности при оценке персонала определяется тем, что человек может не соответствовать конкретному рабочему месту по своим качествам или результату деятельности, но с позиции предприятия его способности могут быть использованы на другом рабочем месте. В соответствии с принципом иерархичности оценка персонала должна идти по ступеням иерархии сверху вниз - от высшего руководства до рядовых сотрудников, но это не исключает использование мнений подчиненных при оценке руководителей.

Соблюдение принципа иерархичности при осуществлении оценочных процедур особенно актуально для российских предприятий, что обусловлено спецификой существующей институциональной среды. В. Клейнер отмечает, что в России в следствии белых пятен в законодательстве, менеджмент сосредоточил огромную власть на предприятиях и, при этом, личные интересы российских менеджеров являются более приоритетными, чем интересы компании. В ряде случае эти интересы совпадают с интересами акционеров, но, как правило, такое совпадение носит кратковременный характер и касается не стратегических, а некоторых тактических целей.

Принципы легитимности и этичности при формальных методах оценки персонала выступают в качестве ограничений по всем рассмотренным элементам структуры задач оценки персонала, и обеспечивают соблюдение правовых и этических норм при оценке персонала. Данные положения также актуальны для российских предприятий, на 61% которых, по данным исследования Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) применяются диктаторский и авторитарный стили управления [13, с.148].

В целом система принципов оценки персонала приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Принципы оценки персонала

Всесторонность	Предусматривает оценку с позиций субъектов, находящихся в непосредственном профессиональном контакте с оцениваемым работником или подразделением.
Регулярность	Предусматривает проведение процедур оценки с определенной периодичностью.
Объективность	Предусматривает неизменность применяемых правил оценки для всех работников определенного участка, сферы деятельности или персонала в целом.
Иерархичность	Предусматривает проведение оценки не только с позиций конкретного рабочего места, но и с позиции эффективности деятельности для всей организации.
Легитимность	Предусматривает соблюдение законодательных норм при оценке персонала.
Этичность	Предусматривает соблюдение этических норм при оценке персонала
Комплексность показателей оценки	Предусматривает учет всех характеристик, определяющих возможности работника в процессе трудовой деятельности, и результаты этой деятельности.
Достоверность	Предусматривает получение объективных результатов оценки.
Экономичность	Предусматривает ограничение по затратам на проведение процедуры оценки.
Действенность	Наличие взаимосвязи между результатами оценки и дальнейшим развитием работника и организации.

Рассмотрены методы оценки персонала, предлагаемые в экономической литературе, дана их классификация и характеристика.

Достижение целей оценки персонала возможно только при условии соблюдения принципов её поведения. Проведённое исследование выявило, что большинство специалистов акцентируют внимание на отдельных принципах оценки персонала, при этом отсутствует единый системный подход их определения. С этой целью в работе уточнены определения принцип оценки и система принципов оценки и обоснован учет принципов иерархичности, легитимности и этичности при оценке персонала предприятия.

Глава 3. Исследование методов и опыта оценки персонала в России и зарубежных странах

3.1 Анализ особенностей и тенденций практики управления персоналом на предприятии

оценка персонал управленческий решение

Каждая страна в мире имеет свои неповторимые особенности, связанные с религиозными, культурными и социальными различиями, традициями и обычаями. Несомненно, что эти различия влияют на особенности управления человеческими ресурсами и тенденции в кадровой работе, в том числе в сфере оценки персонала.

Эти особенности определяют направленность развития страны. В этом отношении можно выделить различия между Западом и Востоком. Различия эти проявлялись и проявляются во всех областях жизнедеятельности: науке, культуре, политике, экономике и бизнесе, быту. Известный специалист в области управления С. Паркинсон, подходя с изрядной долей юмора к проблемам бизнеса, подразделил методы оценки кадров при отборе на два вида [31, с. 19-25]:

«Британский» - формализованный подход, проходящий в форме беседы, при котором основным критерием оценки выступают внешние атрибуты, в т.ч. принадлежность к определенной группе.

«Китайский» - изощренный многоступенчатый отбор, проходящий в форме письменных испытаний и нацеленный на постепенное отсеивание не соответствующих требованиям кандидатов.

Названия, которые автор дал своим методам, в большей степени являются собирательными, т.е. не обязательно, что «британский» метод не применяется в Китае. Но в то же время данные методы отражают суть принципов отбора кадров, и не только в прошлые времена, в западных и восточных странах. Известно, что восточная философия и культура проявлялась не только в виде теорий, но и в качестве изощренной практики, регламентировавшей буквально каждое действие человека в повседневной жизни. Философские учения Востока оказали значительное влияние на западную цивилизацию. Большое влияние на античных философов оказала культура Азии, Египта, Сирии. Еще Диоген Лаэртский писал, что Пифагор и Платон обучались у древнеегипетских жрецов.

Влияние Запада на Восток всегда ограничивалось материальными формами, т.е. шло заимствование атрибутов мира вещей, но не суть вещей и способов их постижения. В. Соловьев, размышляя в своей работе «Китай и Европа» о путях развития цивилизации, приводит «истинный смысл выступления китайского сановника: «Мы готовы и способны взять от вас все, что нам нужно, всю технику вашей умственной и материальной культуры, но ни одного вашего верования, ни одной вашей идеи и даже ни одного вашего вкуса мы не усвоим [35]».

Китай, и потенциально Индия, сейчас являются сильными конкурентами США и стран Европейского союза в экономической и политической сферах. ВВП Китая, который сейчас составляет примерно половину от ВВП США, по оценкам американских специалистов, к 2015 году увеличится с 5 до 12 триллионов долларов и составит около 85 % от ВВП США [20]. До этого в 60-80 годы по темпам экономического роста не имела себе равных Япония.

На Востоке, в отличие от западных стран, индивидуализму противопоставляется группа, общество. Только терпение, уважительное отношение к традициям, их соблюдение, причастность к группе позволяют человеку добиться высокого положения в обществе. Например, известно, что в Японии, в отличие от США, очень мало юристов, там не принято решать проблемы в суде

В России уже на протяжении многих десятков лет не утихают споры по поводу путей развития нашей страны. На сегодняшний момент, как в политике, экономике, так и в культуре определились два направления: ориентация на западную модель рынка и общества и попытки найти собственный путь развития. «России надо не заимствовать и подражать, а искать и находить свое, только для нее подходящее», - писал известный русский философ И.А. Ильин. При этом, как мы полагаем, нельзя ни в коем случае политические различия между зарубежными странами и нашей страной переносить в область теории и практики управления. Россия должна не подражать, а перенимать и анализировать опыт стран, имеющих достижения в какой-нибудь области, т.е. иметь самостоятельные цели и задачи, но не отказываться от способов их достижения и решений, же успешно опробованных в других странах. Данная точка зрения находит отражение у многих российских специалистов по управлению. Н. Лобанов, анализируя становление российской школы управления, считает, что России, стране, в которой азиатского нисколько не меньше европейского, предопределено перенять достижения американо-европейской и азиатской управленческих культур. Б. Генкин подчеркивает важность для России опыта Японии, прежде всего как практического подтверждения эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Рассмотренные различия, как мы отметили, накладывают определенный отпечаток на практику управления в различных странах мира. С этой точки зрения можно говорить о двух принципиально разных концепциях, отмечаемых многими авторами. Первая соответствует «японской» модели, которая основана на принципе пожизненного найма. В рамках этой модели уже на первом этапе при найме работника - проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причем основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению и др.). Цель работодателя при этом - отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение же профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени.

Вторая концепция отражает «американскую» модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость, «проницаемость» фирмы для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента: специализация и уровень профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также отдельные дополнительные требования, вытекающие из специфики рабочего места. Оценка личных качеств, способностей кандидата при приеме на работу в этом случае играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В табл. 3.1 приведена сравнительная характеристика систем управления и места в ней персонала в США и Японии [2, с.162]:

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика систем управления в США и Японии

Япония	США
«Я» как часть активного «Мы». Долгосрочная ориентация на улучшение критерия выживания. Максимальное ресурсосбережение. Акцент на координацию и сотрудничество. Ориентация на групповое управление. Карьера зависит от длительности работы в фирме и стремления к саморазвитию. Преобладают социально-психологические методы мотивации. Рабочие максимально участвуют в управлении.	Активное «Я», рассчитывающее на себя. Краткосрочная ориентация на при- быль. Умеренное ресурсосбережение. Акцент на эффективность и результативность. Ориентация в управлении на личность. Карьера зависит от личных качеств и реальных достижений. Преобладают экономические методы мотивации. Рабочие минимально участвуют в управлении.

Р. Марр и Г. Шмидт отмечают, что для Японии, страны, являющейся одной из передовых в мире по производительности, характерна наименьшая напряженность трудовых конфликтов в сравнении с другими развитыми странами, хотя по оплате труда японский рабочий занимает 12 место в мире [36, с.37]. По нашему мнению это объясняется жесткой системой отбора в японских фирмах. Кандидаты, не прошедшие отбор, рискуют в других известных фирмах также получить отказ. Ставка высока, учитывая, что, если человек попал в фирму, ему с годами гарантируется продвижение по служебной лестнице и рост заработной платы. Приведенная на рис. 3.1 диаграмма наглядно показывает динамику благосостояния американцев, японцев и россиян, в зависимости от возраста.

Рис. 3.1 - Динамика дохода населения России, США и Японии в зависимости от возраста (Источник: [«Власть», М217-18, 2001, стр. 35])

В Японии и Америке прослеживается четкая тенденция в динамике доходов, в то время как в России она отсутствует. Пик заработной платы, соответствующий высшей ступени карьеры, у американцев начинается с 45-65 лет, у японцев с 70 лет. Карьера американца жестко регламентирована, чтобы добиться высокого положения в бизнесе, выпускник колледжа через 16-20 лет после его окончания должен занять как минимум пост управляющего подразделением корпорации, в противном случае, дальнейший рост его карьеры будет под сомнением. В. Гончаров отмечает, что ход такой карьеры определяется характерной для фирм США политикой получения немедленных результатов [14, с.535].

3.2 Анализ практики оценки персонала при найме и отборе

Во всех развитых странах современный подход к процессу оценки кадров в первую очередь обусловлен развитием концепции человеческих отношений. Анализируя практику оценки персонала за рубежом можно выделить два подхода. При первом исходят из принципа научного управления производством и делают упор на оценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иному рабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход признает решающую роль личного контакта, в частности собеседования, в ходе которого удается лучше узнать работника. Второй подход составляет суть рассмотренной выше японской модели управления, а первый подход в большей степени связан с американской моделью управления. При этом на практике эти два подхода часто дополняют друг друга. В компании 3М, например, при найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор: кандидатов оценивают по результатам трех последовательных интервью, кроме этого необходимо заполнить подробную анкету и пройти медицинское обследование. Реальная оценка работника производится по итогам 45-дневного испытательного срока.

Организация, определяя критерии отбора и наполняя их содержанием, формирует требования к качествам кандидатов. В этой связи рассматривают три основных концептуальных прочтения отбора кадров:

Найм для соответствия или поиск «новой крови», - каждый работодатель до найма определяет; что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.

2. Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры- требования работодателя фокусируются на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых - данная дилемма анализируется работодателем с нескольких сторон. С экономической точки зрения - в целях снижения расходов на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных. Однако, нередко работодатели руководствуются другими, нежели экономические, предпочтениями, и нанимают работников, которым предстоит пройти обучение в процессе трудовой деятельности.

Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений (внешний источник).

Р. Марр и Г. Шмидт приводят данные о частоте применения различных методов внешнего и внутрифирменного отбора персонала на практике, в результате анализа 105 предприятий Германии (табл.3.2 табл. 3.3 [36]).

В исследовательской литературе этим методам дается количественная оценка, выраженная в показателях валидности (действительность или пригодность; соответствие тому, для чего предназначен метод). Данные о валидности основных методов отбора персонала, которые представлены в табл. 3.4 [17, с.15]:

Таблица 3.2 - Валидность основных методов оценки при отборе персонала

Метод отбора	Валидность по Штелле	Валидность по Компа
Интервью	0,00 - 0,25	0,19
Тест на интеллект	0,20 - 0,30	-
Тест на производительность	0,10 - 0,20	0,35
Личностный тест	0,20 - 0,40	-
Оценочный центр	0,40 - 0,75	0,34
Автобиографические анкеты	0,40 - 0,75	0,35
Рекомендательные письма	-	0,18
Оценка свидетельств	-	0,20

Р. Марр и Г. Шмидт наиболее приемлемым и информативным методом отбора персонала, как при внешнем, так и при внутрифирменном, считают интервью. Наименее приемлемым и информативным метод при внешнем отборе персонала, наряду с графологической экспертизой и анализом биографии, авторы считают тестирование (личностный тест и тест на интеллект). По-разному специалисты относятся и к применению метода «Оценочный центр». Этому методу дают высокую оценку и считают действенным методом отбора персонала, однако, при внутрифирменном

отборе персонала его не считают информативным, а при внешнем отборе персонала по информативности ставят его в один ряд с рекомендациями. Таким образом, различные авторы неоднозначно оценивают эффективность методов отбора персонала.

По мнению многих специалистов, оценка потенциала является более сложной задачей, чем оценка деятельности, поэтому на практике конечному решению о найме предшествует серия отборочных процедур, формирующих метод оценки человеческих ресурсов при найме.

Процесс отбора персонала представляет как серию отборочных процедур (последовательных шагов) направленных на установление соответствия качества кандидата предъявляемым требованиям:

Шаг 1: предварительная встреча с кандидатом;

Шаг 2: тестирование претендентов;

Шаг 3: интервьюирование претендентов;

Шаг 4. анкетирование и проверка рекомендаций;

Шаг 5: медицинское освидетельствование;

Шаг 6: собеседование с линейным руководителем;

Шаг 7. стажировка

Шаг 8: принятие решения.

На каждой ступени отбора количество претендентов уменьшается. Соотношение количества принятых работников (Шаг 8) к общему количеству работников, заявивших о желании работать на предприятии (Шаг 1) определяет коэффициент отбора. На заводе «Тойоты» в Кентукки на 1700 рабочих мест претендовало 120 000 человек, что составляет 70 человек на одно место. На предприятиях корпорации 3М, даже когда отсутствует потребность в кадрах в настоящий момент, отдел персонала не перестает принимать заявления от кандидатов, желающих работать в компании. Таким образом, формируется база данных, которая помогает менеджерам оперативно решать вопросы в случае, когда возникает потребность в работниках определенной специальности и квалификации.

На практике менеджеры на каждом шаге процедуры отбора пытаются дать оценку способностей кандидата, используя весь доступный им инструментарий. Процесс отбора начинается с визита кандидата в офис фирмы и представления биографии и других заявительных документов. В Германии на практике применяется оценочная шкала, в основу которой положены составляющие стиля: обороты речи, построения предложений и запас слов (табл. 3.3) [17, с.25]:

Таблица 3.3 - Оценка при отборе на основе анализа стиля претендентов

Стиль	Характерные признаки текста	Оценка кандидата
Обороты речи (выражения, экспрессия)	Преобладающе глагольный стиль. Преобладающе активный (деятельный) стиль. Преобладающе пассивный стиль. Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль	Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный. Энергичный. Действующий выжидающе, присматривающийся. Неповоротливый, жеманный, вычурный.
Построение предложения	Преобладающе простое построение предложения. Преобладающе «нагроможденное» построение предложения.	Скромный, простой, прямой. Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый.
Сочетание предложений	Свободное. Жесткое.	Подвижный, интеллигентный. Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией.
Запас слов	Большой. Малый.	Разносторонний. Нерасторопный, односторонний, неподвижный.

Наиболее распространенным методом оценки кандидата при отборе является анкетирование. Персональные анкеты выступают как традиционный метод диагностики кандидата, а биографические анкеты относительно новым методом.

Первый опыт применения при отборе кандидатов опросных листов, получивших в дальнейшем название биографических анкет, принадлежит США. В основе данного метода лежит убеждение во взаимосвязи биографических характеристик и успешности работника. На первых порах этот метод использовался для отбора страховых агентов, затем для кандидатов на рабочие места и коммерческие должности, чуть позже он стал применяться для прогнозирования профессиональных достижений и успеха руководящих кадров. Опыт США в дальнейшем был заимствован Англией, в других странах он стал внедряться позже. Мнения по поводу эффективности данного метода разделились. Г.Шанц, руководствуясь тем, что биография определяется не только случайными внешними факторами, но и определенными собственными решениями, считает, что биографическая анкета помогает получить из самоописания возможность оценить основополагающий поведенческий рисунок и установки кандидата. А. Компа и Е. Хентце, наоборот, полагают, что, несмотря на относительно хорошие прогнозы, априори гипотеза о влиянии биографических данных на оценку деятельности едва ли справедлива.

Страховые компании, в которых зародилось биографическое анкетирование, этому методу в иерархии отбора персонала отводят следующее место:

Собеседование с кандидатом.

Заполнение биографической анкеты.

Оценочный центр.

Заключительные переговоры по приему.

Другим распространенным методом оценки кандидатов при отборе персонала является тестирование. Наиболее укрупненная классификация из существующих содержит две группы тестов:

Проекционные - предназначены для получения общего представления о личности.

Психометрические - предназначены для выявления отдельных качеств испытуемого и его способностей действовать в экстремальных условиях.

Широко распространенной является предложенная Линертом трехэлементная классификация тестов:

Интеллектуальные тесты (общие интеллектуальные способности; специальные тесты мыслительных способностей и дарований).

Тесты производительности (моторный тест производительности; сенсорный тест производительности; психологический тест производительности).

Личностные тесты (тесты свойств; тесты интересов; тесты установок; тесты характеров; тесты типов.

Среди специалистов нет единого мнения по поводу эффективности психологического тестирования для оценки работников. Научная обоснованность лучших психологических тестов подтверждается данными об их надежности и валидности [9, с. 117]. Г. Реймаров, наоборот, приводит данные зарубежных специалистов, в которых предлагается достаточно осторожно подходить к применению тестирования для решения вопросов по оценки персонала [34, с.35-3б]. М. Вортман приводит пример компании «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси», в которой % управляющих, оцененных во время тестирова- ния как лучшие, не смогли проявить своих способностей. В то же время среди тех, кто по итогам тестовых испытаний должен был отсеяться, оказались эффективными руководителями [8, с.26].

Истина, как всегда, лежит где-то посередине. Проблема том, что сообразительный человек всегда сможет «подстроиться» под правильные ответы на поставленные в тестах вопросы. А если сложно догадаться, то можно нужную информацию почерпнуть из специализированных изданий и других средств массовой информации. Например, в самой популярной еженедельной газете России «Аргументы и факты» в статье посвященной тестированию, потенциальным работникам советовалось при прохождении теста Люшера, суть которого заключается в распределении по степени привлекательности 8 разноцветных карточек, светлые цвета предпочитать темным, так как это больше нравится работодателю.

Тестирование кандидатов на работу сейчас довольно популярно в нашей стране. При устройстве в силовые структуры это вообще является обязательным атрибутом. В отраслях топливно-энергетического комплекса тестирование, как правило, применяется для оценки оперативно-диспетчерского персонала. В ОАО «Мосэнерго» внедрена автоматизированная система психологического тестирования. В систему включены следующие методики:

тесты общего интеллекта Г. Айзенка - 4 теста по 40 заданий, тесты чередуются, во избежание привыкания к ним. Задания тестов позволяют оценить вербальные (анаграммы, синонимы, завершение слов), числовые (решение арифметических задач, продолжение числовых рядов), пространственнообразные (поиск закономерностей в серии рисунков, завершение рядов изображений) способности работников;

вербальные субтесты теста Амтхауэра - «Общая осведомленность», «Исключение лишнего», «Сложные аналогии»;

3 теста памяти на числа - 10 серий по 10 цифр для воспроизводства в прямом и обратном порядке; 10 серий по 10 двузначных цифр для воспроизводства в любом порядке; 10 серий по 5 цифр, которые следует воспроизводить, суммируя попарно последующие цифры с предыдущими;

16-ти факторный опросник Р. Кэттела;

тест ММРI.

Самый распространенный в настоящее время ситуационный метод оценки, особенно популярный в зарубежных странах и используемый преимущественно для оценки менеджеров или кандидатов на руководящие должности,- Оценочный центр (англ. - Assessment center).

Assessment center - это, как правило, двух или трехдневное испытание, в течение которого участники проходят через всестороннее интервью, психологическое тестирование, участвуют в групповых дискуссиях и оценке друг друга, и под руководством психологов и менеджеров, выступающих в качестве экспертов, моделируют и решают различные производственные задачи. В течение этого времени эксперты анализируют сильные и слабые стороны кандидатов и выносят заключение о каждом участнике группы.

Можно рассмотреть типичные задания, которые предлагаются участникам Assessment center:

«Корзина» - кандидату предлагается содержимое корзины, соответствующее той работе, на которую он претендует, например, набор отчетов, памяток, записей телефонных звонков, писем и других материалов. От него требуется прореагировать на каждый материал. Например, написать письма, памятки, расписание собраний.

Групповые дискуссии - группе без лидера предлагается на обсуждение вопрос, по которому надо найти общее решение группы. Наблюдатели оценивают способность каждого участника общаться, входит в группу, способности к лидерству и личному влиянию.

Деловые игры - участники должны решить реальную задачу; обычно в игре участвуют две или более команд, которые борются за долю рынка. Решения могут приниматься, например, по таким вопросам, как способ рекламы, объемы производства и складирования.

Индивидуальные сообщения - испытуемого просят подготовить устное решение по заданной теме, при этом оценивается его умение логически мыслить и общаться с аудиторией.

Тесты - все виды письменного тестирования личности, умственных способностей, интересов и достижений.

Собеседование - интервьюирование каждого кандидата одним или более наблюдателями. Здесь оцениваются потенциальные интересы, биография, опыт работы и мотивация.

Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими руководителями. Каждый руководитель хотя бы раз, в одном или нескольких упражнениях, имеет личный контакт со всеми оцениваемыми кандидатами, следовательно, количество оценщиков приближается к размеру оцениваемой группы. Большинство зарубежных компании применяют соотношение от 1:3 до 1:1 [8, с.21}. данные о пригодности приведенных упражнений для установления определенных признаков приведены в табл. 3.4 [41]

Подготовкой и проведением Assessment center может заниматься служба управления персоналом самого предприятия и специализированная консалтинговая фирма, но ее услуги достаточно дороги.

Таблица 3.4 - Анализ пригодности упражнений по методу «Оценочный центр»

упражнения признак	Почтовая корзина	Моделирование интервью	Жалобы граждан	Подбор фактов	Групповая дискуссия
Устное выражение	0	+ +	+ +	+ +	+ +
Письменное выражение	+ +	0	0	0	+
Чувствительность, впечатлительность	+ +	+ +	+ +	+	+ +
Способность к проблемному анализу	+ +	+ +	+	+ +	+ +
Умственные способности	+ +	+ +	+	+ +	+ +
Способность принятия решений	+ +	+	+	+ +	+ +
Передача прав другому лицу	+ +	+	0	0	0
Контроль	+ +	+	0	0	0
Планирование и личная организованность в работе	+ +	+	+	+	+ +

0 - не измеряется; + - измеряется; + +- измеряется особо строго

В силу ряда причин, в России этот метод не получил пока развития. Основная из них - на российских предприятиях нет подготовленных специалистов, способных организовать и проводить Assessment center. С. Андреев приводит результаты научного исследования, проведенного сотрудниками Института социально-экономических проблем РАН. Анализ ответов управленцев выявил степень их компетентность по следующим направлениям [2, с.92-93]:

по основам рыночных отношений -0,12;

уровень специальной подготовки по управлению предприятием;

уровень подготовленности к переходу к рыночным отношениям - 0,25;

уровень экономической грамотности - 0,22.

При этом оптимальный показатель, принятый в экономически развитых странах - 0,70. Исследование также показало, что фактически ничего не знает о практике работы с кадрами в других странах 80,0% опрошенных, в других отраслях народного хоз4йства - 60,0%, и в своей отрасли 40,0% от общего числа ответивших на этом вопрос. Как следствие этого, удалось использовать передовой опыт в области организации управления в своей работе только 12,0% управленцев, ничего не удалось - 84,0%. Исследование также выявило, что внедрением передового опыта не интересуется 85% опрошенных!!! Поэтому становится понятным, почему среди факторов, оказывающих влияние на продвижение работников, опрошенные руководители на первое место поставили исполнительность и дисциплинированность. Авторитарный стиль управления, опирающийся на указанные качества, никак не увязывается с таким методом оценки, как Оценочный центр. Поэтому в настоящий момент в России этот метод активно предлагается к изучению только на семинарах по управлению персоналом.

Практически во всех компаниях за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение осуществляется особенно тщательный контроль. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении или понижении в должнооти, а также через б месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через З месяца, для переведенных с другой должности - через ЗО дней, а формальная - через полгода работы. Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен через несколько месяцев, а в отношении руководителей среднего и высшего звена - не позднее года.

3.3 Анализ практики оценки результатов деятельности персонала

Оценка персонала, как выше было замечено, может быть неформальной и формальной. Г. Десслер отмечает, что 93% малых фирм и 97% больших фирм в США используют формальные программы оценивания, 92% оценок осуществляется непосредственным начальниками работающих, а самооценка используется только в 7% организаций. Фактически все 99% работающих информируются о результатах оценок и около 77% имеют шанс прокомментировать в письменной форме свои оценки; в 69% компаний оценивание проводится ежегодно [16]. В англоязычной литературе за ними закрепилось название appraisal, performance appraisal, performance evaluation, а в отечественной теории и практике - аттестация персонала. По мнению Э. Деминга ежегодная аттестация проникла в организации и приобрела популярность, поскольку она не требует ни от кого решения человеческих проблем [15,]. Критические замечания Э. Деминга об аттестации, как одном из семи смертельных недугов современного менеджмента, способствовали принципиальным изменениям в практике аттестации. Управление развитием персоналом, выяснение индивидуальных потребностей в обучении как ключевые задачи оценки персонала стали превалировать над традиционными задачами - продвижением по службе и дифференциацией оплаты труда. Например, в компании «Моторола» ключевым показателем деятельности сотрудника является персональный показатель значимости, оценивающий способность человека действовать. Он разработан для улучшения взаимоотношений между работниками и контролерами и обеспечения обратной связи по ключевым вопросам. Ежеквартально все сотрудники компании отвечают на б вопросов типа «Значимую ли вы работу выполняете?», «Получаете ли вы нужную информацию в виде обратной связи?» и т.д. Ответы фиксируются специальной системой, которая служит индикатором степени удовлетворенности каждого сотрудника и общей настроенности на работу. Если в результате анализа полученных ответов, выявляется расхождение между фактическим положением и желаемым, оно подлежит устранению за 90 дней [24, с.84}.

Вместо традиционной схемы оценки, когда аттестацию проводит непосредственный начальник, в качестве субъектов оценки стали выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные, мнение оцениваемого стало учитываться на многих этапах процесса оценки. В компании «American Express» в анкету аттестуемого руководителя отбирается порядка 70 вопросов. Все ответы коллег и подчиненных остаются анонимными, а рейтинг, полученный каждым менеджером, хранится в базе данных компании. Таким образом, каждый менеджер имеет возможность сравнить себя со своими коллегами в организации, а также проанализировать и исправить свои недостатки. для этого высшим руководством компании рекомендовано менеджерам обсуждать планы действий со своими руководителями и работниками, которые участвуют в их оценке. На заводе «Вольво» под Гетеборгом с периодичностью, установленной независимой консультационной фирмой, проводятся опросы сотрудников всех подразделений с численностью не менее 7 человек. Один из вопросов анкеты предназначен для оценки непосредственного начальника анкетируемого и его начальника по различным аспектам управления по 10-ти балльной шкале. Сумма баллов проставленных оценок представляет собой смешанный, количественно-качественный показатель управленческой деятельности конкретного менеджера. В первую очередь высшее руководство фирмы волнует не конкретные числовые показатели, а их динамика, на которой и сосредоточено внимание дирекции. Менеджеры, рейтинг которых у подчиненных постоянно снижается, по правилам компании, подлежат ротации.

Наиболее распространенным методом оценки персонала в США является управление по достижению целей. В [29] рассмотрена технология данного метода на примере «Чейз Манхэттен банк», которая включает в себя 4 этапа:

1 этап: устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок;

2 этап: устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция конкретизируется в определенных экономических (или иных) категориях, на которые она влияет, например:

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем предоставленных кредитов Рентабельность Привлечение новых клиентов Качество кредитных операций

3 этап: по каждой категории устанавливаются единицы измерения и система показателей, например:

Сфера ответственности	Показатели
Объем предоставленных кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов	Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала

4 этап: Устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения.

В «Чейз Манхэттен банк» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающиеся». В компании используется 5 фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнения» (оценочный балл - 1), до «неудовлетворительного исполнения» (оценочный балл - 5), например:

Показатели	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка, балл
	хорошее	выдающееся
Объем предоставленных билетов	10	15	12	2
Рентабельность	107	110	112	1
Качество кредитных операций	10	7	11	4
Привлечение новых клиентов	15	20	15	3

Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции. Процесс установления целей идет сверху вниз, начиная с общих показателей деятельности фирмы в целом и топ-менеджеров и, в заключение, устанавливаются: целевые показатели деятельности специалистов и других рядовых сотрудников. Руководитель доводит индивидуальные показатели до работника только после обсуждения их с ним. Исследование, проводившееся в США в одной крупной нефтяной корпорации, заменившей традиционную систему оценки персонала оценкой по достижению целей, показало, что 91% опрошенных работников отдали предпочтение новой системе [там же, с.24].

Как отмечают специалисты, введение управления посредством целей в американских корпорациях обусловлено доминирующими в американском обществе индивидуалистскими ценностями. Поэтому американская фирма характеризуется не только противоположностью интересов наемных рабочих и собственников, но и отсутствием единства интересов и целей в самом аппарате управления. Связано это и с тем, что карьера типичного американского работника, в отличие от японского, проходит только в рамках одной узкоспециализированной области. Поэтому система управления посредством целей в этой связи рассматривается как важный инструмент, позволяющий усилить формальное планирование. С помощью управления по целям добиваются увязки деятельности различных уровней управления, функциональных служб, исполнителей и подчинения общим целям фирмы. Несмотря на все преимущества данного метода, стоит отметить, что применение управления по целям лишь подчеркивает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные отношения в отличие от горизонтальной коммуникации, акцентирует количественную сторону деятельности работника.

Конкретные формы, в которых применяется оценка результатов труда в корпорациях, зависят от принципов, на которых строится кадровая политика, используемой системы планирования, категорий персонала, к которым применяется оценка, основных ценностей, на которые ориентирует своих менеджеров корпорация в работе с персоналом, степени формализации этой работы в целом и др. Наряду с оценкой по достижению целей - это оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации. При этом результаты труда работника соотносят не с индивидуальными, а с более общими плановыми показателями. В Германии, на практике чаще находит применение именно такой способ оценки персонала. Например, на предприятии АО «Хоест» личный трудовой вклад всех работающих оценивается один раз в год. При этом речь идет об аналитической оценке выполнения требований сотрудником по группе критериев и задач, актуальных для данного рабочего места. Оценка результатов работы всех сотрудников производится обязательно с помощью 7 критериев (табл. 3.5), для сотрудников из числа руководителей добавляются еще 4 критерия (табл.3.6):

Таблица 3.5 - Аттестационный лист оценки специалистов АО «Хоест»

		минимально	В значительной мере	полностью	В значительной мере	чрезвычайно
1	Количественные результаты: Объем, темп работы, целенаправленность действий
2	Качественные показатели и выполнение сроков: качество работ, защита окружающей среды, выполнение работ в установленные сроки.
3	Самостоятельность, инициатива, мотивация: самостоятельность действий по постановке целей, контроль, коррекция собственной работы, выносливость, воля к учебе и переходу на выполнение новых заданий.
4	Гибкость и загруженность, готовность к выполнению заданий, широкое совмещение работ, реагирование на изменившиеся требования.
5	Выполнение мыслительной работы с командой, творческие способности Абстрактное мышление, умения развивать свои решения.
6	Контроль и осознание расходов: экономия материалов, инструмента, энергии, хозяйственность в действиях.
7	Сотрудничество. Обмен информацией, кооперация и обсуждения, согласования в работе с коллегами, руководителями, покупателями. Контактность, готовность работать в команде, восприятие критики, взаимопомощь.
	ИТОГО: сумма баллов по графам
	Общая сумма графов
	Среднеарифметический балл (общая сумма, поделенная на 7)

Таблица 3.6 - Дополнительный аттестационный лист оценки руководителей АО «Хоест»

		Минимально	В значительной мере	Полностью	В значительной мере	чрезвычайно
1	Организация, ввод в действие, делегирование, умение правильно и компетентно ставить задачи подчиненным, контроль заданий.
2	Мотивация Посредничество в постановке целей, разрешение конфликтов, признание критики, отношения с руководством.
3	Информирование сотрудников в части задач и другой информации предприятия
4	Содействие (стимулирование) развитию персонала и повышению квалификации.
	ИТОГО: сумма баллов по графам
	Общая сумма графов
	Среднеарифметический балл (общая сумма, поделенная на 4)
	Замечания и пояснения
	Произведенная оценка в итоге определила следующую категорию результатов труда	ВS1	ВS2	ВS3	ВS4	ВS5

Оценка сотрудников производится с помощью аттестационного листа сначала непосредственным начальником. В дальнейшем, в целях достижения максимальной объективности и справедливости, проводится согласование оценки в группе, состоящей из руководителей соответствующего подразделения. В итоге определяется категория оценки для каждого работника. Итоговая оценка может быть отнесена к одной из пяти категорий:

ВS1 - сотрудник минимально соответствует требованиям производства;

ВS2 - сотрудник соответствует в значительной мере требованиям производства;

ВS3 - сотрудник соответствует полностью требованиям производства;

ВS4 - сотрудник в значительной мере превышает требования производства;

ВS5 - сотрудник чрезвычайно превышает требования производства.

В Японии более распространена оценка по качествам, или факторам, определяющим эффективную деятельность. А. Бондаренко указывает, что японскому работнику при вхождение в должность, в отличие от американца, не ставятся конкретные цели, он постигает их постепенно, вливаясь в коллектив. Труд японского работка оценивается не по индивидуальной выработке, в по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки, принятыми в японской системе кадрового менеджмента выступают отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. В некоторых японских компаниях новичкам предлагают самим выбирать себе место в организации, но при этом эксперты- консультанты помогают им оценить собственный творческий потенциал, раскрыть свои задатки и способности, восполнить недостающие знания, а руководители - установить правильные деловые отношения с остальными членами коллектива.