Проблеми забезпечення мотивації підприємства (на прикладі ТОВ "АТБ-маркет")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПВНЗ “НОКАХОВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ”

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

З блоку дисциплін «Менеджмент»

Проблеми забезпечення мотивації підприємства

(на прикладі ТОВ „АТБ-маркет”)

Виконавець

Студент гр.4МО О.С.Закрієва

Керівник

К.е.н.,доцент І.І.Нагорна

Нова Каховка 2012

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

1.1 Зміст і еволюція поняття мотивація

1.2 Змістові теорії мотивації

1.3 Процесійні теорії мотивації

Розділ 2. Фактори впливу на мотивацію діяльності підприємства

2.1. Визначення факторів впливу на ефективність діяльності підприємства

2.2 Фактори впливу, їх ролі та місце в загальній системі управління підприємства

2.3 Індивідуальна і групова мотивація

Розділ 3. Аналіз використання функції мотивації в процесі управління ТОВ «АТБ-маркет»

3.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ «АТБ-маркет»

3.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера

3.3 Роль заохочення і стягнення в ефективності мотивації

Розділ 4. Удосконалення забезпечення функції мотивації ТОВ «АТБ-маркет»

4.1 Напрямки мотивації підприємства

4.2 Ефективність забезпечення мотивації підприємства

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Управлінська діяльність -- один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.

Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Ринкові відносини, вимагають вивчення форм і методів управління на рівні основної ланки -- підприємства. Практичне використання такого досвіду -- одне з першочергових завдань.

Ринкова економіка більш вимоглива до керівників, ніж планова. В зв'язку з цим необхідна цілковито нова концепція розвитку організації, яка була б життєздатна в нових господарських умовах. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю. Підхід менеджера до спонукання підлеглих до праці визначаються його поглядами на проблеми мотивації.

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загального психологічного аналізу індивіда.

Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування.

Мотивування як функція менеджменту -- стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Метою написання курсової роботи є вивчення теорії мотивації та її практичного застосування на сучасних підприємствах для задоволення потреб працівників та збільшення продуктивності праці останніх.

В курсовій роботі розглянуті такі питання:

- еволюція мотивації протягом історії розвитку суспільства;

- роль мотивації як рушійного стимулу у підвищенні продуктивності праці персоналу;

- ефективність індивідуальної і групової мотивації;

-система стимулів і стягнень як елементів мотивації.

Розділ 1. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

1.1 Зміст і еволюція поняття мотивації

мотивація менеджмент заохочення стягнення

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація -- це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.

Самий старий спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (метод "батога і пряника"). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників у період промислової революції.

В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Елтон Мейо був одним з небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений в галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923--1924 pp. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250 %, тоді як на інших дільницях лише 5-6 %. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми криється в зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди. Задля експерименту він встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток дуже зріс. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх винаходів у цій галузі, оскільки психологія тоді була ще на початковій стадії розвитку.

Дослідження Мейо, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На висновках Мейо була заснована теорія "людських відносин".

У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреби людей поділяються на первинні і вторинні. Первинні -- це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа. Вторинні -- випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і придбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різноманіття.

Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.

Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається "Закон результату".

Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові переміщення -- усе це ускладнює процес мотивації. Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода.

Винагорода -- це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна -- зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна -- присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.

Все-таки в умовах управління людьми варто виходити з того, що чіткого розмежування потреб не існує. Крім того, керівник повинен враховувати індивідуальні якості людей. Особливо варто враховувати попередній досвід, що впливає на потреби сьогодення.

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Виділяють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відносин і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, четвертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.

Традиційний підхід.

Вивчення мотивації працівників почалося в епоху наукового менеджменту (основна роль належить Ф. Тейлору). Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина, готова робити більше за великі гроші. Розвиток даного підходу привів до розробки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої ним продукції.

Підхід з позицій людських відносин.

Поступово в представленнях менеджерів концепція "економічної людини" була витиснута іншою (більш "дружньою" стосовно працівників). Звіти і пропаганда результатів знаменитих Хоторинських досліджень на заводі компанії Western Electric привернули увагу теоретиків і практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами колег. Дані види винагороди почали розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки працівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення "людини працюючої" як людини в повному розумінні слова, що ознаменувало народження концепції соціальної людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому випадку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера ("хоторинськии ефект ").

Підхід з позиції людських ресурсів.

Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій „економічної людини" і "людини соціальної". Відповідно до теорій "цілісної людини" кожен індивід -- багатогранна особистість, якою рухають різноманітні фактори. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювати таку точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих робітників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Якщо менеджер відноситься до своїх підлеглих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень, кін одержує могутній важіль підвищення продуктивності праці. Концепція людських ресурсів - фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасні підходи.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих. Увага прихильників процесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії стимулювання досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

1.2 Змістові теорії мотивації

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх -- це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

Ієрархія потреб за Маслоу.

Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку (див. дод. 1) А. Маслоу виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

1. Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

2. Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

3. Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.

4. Потреби в самоповазі Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей, У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

5. Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб -- це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів І тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім погреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня.

Табл.1.Методи задоволення потреб вищих рівнів.

Соціальні потреби
Давайте працівникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися.
Створюйте па робочих місцях дух єдиної команди.
Проводьте з підлеглими періодичні наради.
Не намагайтесь зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не створюють для організації реальної шкоди.
Створюйте умови для соціальної активності членів організації за її межами. Потреби в повазі
Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.
Забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок.
Високо оцінюйте і заохочуйте досягнення позитивних результатів.
Заохочуйте підлеглих до процесу формулювання цілей і прийняття рішень.
Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.
Просувайте підлеглих службовими сходами.
Забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.
Потреби в самореалізації
Забезпечуйте підлеглих можливістю для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал.
Давайте підлеглим важливу і складну роботу, що вимагає від них повної віддачі.
Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Теорія Девіда Мак Клелланда.

Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високо розвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно. Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує між особові стосунки і контакти.

Двофакторна теорія Герцберга.

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, запропонована Фредеріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.

Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів ( див. додаток 2).

Перша з них, гігієнічні фактори, пов'язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і між особистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів -- мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що підчас відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію.

Перші "працюють" тільки в негативній ділянці. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту -- усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до витих досягнень.

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.

1.3 Процесійні теорії мотивації

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотиваці, які аналізують те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань В.Врума, теорія справедливості С.Адамса і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань за Врумом

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці -- результати, результати -- винагорода і валентність (задоволення винагородою).

Рис.1 Модель мотивації за Врумом

Очікування щодо затрат праці -- результатів -- це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, -- це валентність або цінність стимулу чи винагороди. Валентність -- це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці -- низькими.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор -- Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу".

Трудовий вихід -- це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід -- освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, або й задумається про можливість зниження свого заробітку.

Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу.

Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймати його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.



Рис 2 Модель Портера-Лоулера

Розділ 2. Фактори впливу на мотивацію діяльності підприємства

2.1 Визначення факторів впливу на ефективність діяльності підприємства

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває й так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, котра значно менше змотивована до ефективної праці. Брак однозначного взаємозв'язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлений тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Численні дослідження і нагромаджений практичний досвід свідчать, що між активністю людини і результатами її діяльності існує певна не прямолінійна залежність. Спочатку з підвищенням активності результати зростають. З досягненням певного діапазону активності результати починають зростати значно повільніше або взагалі залишаються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, коли досягаються найліпші результати. Після того як рівень активності перевищив оптимальні межі, результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має домагатися від підлеглих не максимальної, а саме оптимальної активності. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалася зі спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини і цілями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння поставлених завдань тощо. Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці породжує складну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди пов'язувати лише з результатами праці, то це демотивуватиме працівників, які отримали трохи нижчі результати, але виявляли ретельність, докладали навіть більших зусиль. Натомість винагородження працівника лише «за добрі наміри», без точного врахування реальних результатів його праці буде несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв'язання цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам'ятати, що такі загадки на практиці трапляються досить часто, а їх розв'язання потребує комплексного підходу (практичні поради щодо побудови систем заохочення подано в наступних розділах підручника).

Мотивацію персоналу як галузь практичної діяльності, що безпосередньо пов'язана з реалізацією інтересів суб'єктів господарювання, взаємодією роботодавців і найманих працівників, урухомленням механізмів посилення трудової активності, правомірно розглядати як одну з провідних складових соціально-трудових відносин. Останні є засадничим елементом будь-якої економічної системи, оскільки економічно активне населення не може виробляти чи надавати послуги, не об'єднуючись за допомогою певних організаційних форм для спільної діяльності та взаємного обміну результатами своєї праці. Соціально-трудові відносини -- це комплекс взаємовідносин між їхніми сторонами: найманими працівниками і роботодавцями, суб'єктами і органами сторін за участі держави (органів законодавчої і виконавчої влади) і місцевого самоврядування, що пов'язані з наймом, використанням, відтворенням робочої сили і спрямовані на забезпечення високого рівня та якості життя особистості, колективів і суспільства в цілому. Ці відносини охоплюють широке коло питань -- від соціально-економічних аспектів майнових відносин до системи організаційно-економічних і правових інститутів, пов'язаних з колективними і індивідуальними переговорами, укладенням договорів та угод щодо розмірів оплати праці, участі найманих працівників в управлінні виробництвом тощо.

Соціально-трудові відносини є провідною складовою всієї системи відносин суспільства, утворюючи своєрідне «ядро» соціально-економічного розвитку. Саме вони, кінець-кінцем, визначають спосіб життя людей, усю структуру пов'язаних з ним процесів і відносин. За рівнем розвитку соціально-трудових відносин можна судити про рівень демократизації суспільства, соціальну орієнтованість чинної економічної системи, досконалість суспільних відносин у цілому.

Мотиваційну складову соціально-трудових відносин пов'язано з опрацюванням та використанням методів, засобів, інструментарію, що уможливлюють активізацію трудової поведінки персоналу, сприяють узгодженню інтересів суб'єктів господарювання, які далеко не завжди збігаються, оптимізують відносини між трудом і капіталом.

2.2 Фактори впливу, їх ролі та місце в загальгій системі управління підприємства

Досі ми розглядали лише загальні, дещо спрощені визначення сутності мотивації персоналу. Спробуймо деталізувати це поняття. В економічній літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоч більшість визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація -- це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. Для ще інших мотивація -- це надія на успіх і побоювання невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації . Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людиною активної дії з метою задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує рівень активності і спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив виступає як привід, причина, об'єктивна необхідність щось зробити, спонукання до певної дії .

Відомий американський фахівець у галузі менеджменту Річард Л. Дафт мотивацію розглядає як сили, що існують усередині людини або поза нею, і які збуджують у ній ентузіазм і завзятість за виконання певних дій. Далі він зазначає: «Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації».

Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація персоналу -- це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З'ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться передовсім про процес, який відбувається в самій людині і спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її поводитись у конкретній ситуації в певний спосіб. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх -- на рівні держави, галузі, регіону, підприємства -- і внутрішніх -- складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов'язані з його особистістю та соціокультурним середовищем, особливості трудової ментальності тощо) .

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. З огляду на вищенаведене можна вже сформулювати більш деталізоване визначення мотивації .

Мотивація -- це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація -- це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини .

Мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме: мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва; мотивацію вибору нового місця роботи тощо. Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному. З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст: :

1) мотиватори -- чинники, що спонукають людину до трудової діяльності; зовнішні мотиватори -- зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори -- внутрішні спонукальні сили ;

2) мотиваційний потенціал працівника -- складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;

3) багатство мотивації персоналу -- різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності; ;

4) напрямленість мотивації -- спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;

5) сила мотивації (мотиваційної поведінки) -- інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей.

Важливим з теоретичного і практичного погляду є питання про співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в тім, що діяльність людини, як уже зазначалось, залежить як від мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети (завдання), так і від мотивів відкритої взаємодії, коли суб'єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що спонукають людину до певних дій. Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва, правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших -- переважно зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться обома системами мотивації. Брак чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої мотивацій не знижує, а навпаки, підвищує значення їхнього аналізу, моніторингу в практиці менеджменту персоналу. Адже змінити поведінку людини, активізувати її дії менеджмент може, спираючись передовсім на зовнішній тип мотивації, яка, однак, має породжувати певну внутрішню мотивацію.

Потреби людини можна задовольнити винагородою, тому в теорії і практиці мотивації одне з ключових місць належить саме цій категорії. Винагорода -- усе те, що людина вважає для себе цінним. Можна виділити два типи винагород: внутрішні і зовнішні

Внутрішню винагороду забезпечує сама робота, її змістовність та значущість, можливість досягнення високого результату. Як внутрішню винагороду можна розглядати й «розкіш людського спілкування», що має місце в процесі роботи, дружні відносини з колегами, відчуття «належності до команди».

Зовнішня винагорода забезпечується організацією. Складовими зовнішніх винагород є заробітна плата, просування по службі, додаткові пільги (службовий автомобіль, додаткова відпустка, повна чи часткова оплата комунальних витрат тощо), символи службового статусу та престижу (надання почесних звань, нагородження орденами тощо).

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Звичайно, саме така кількість стадій -- це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з'ясування логіки, «технології» процесу мотивації доцільним є розглянути його постадійно.

Перша стадія -- виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення

Друга стадія -- пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів .

Третя стадія -- визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

- що я матиму після задоволення потреби ;

- що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю ;

- наскільки досяжне те, чого я бажаю ;

- наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.

Четверта стадія -- виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П'ята стадія -- отримання винагороди за виконані дії.

Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з'ясовується, наскільки здійснене людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації .

Шоста стадія -- відчуття задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для задоволення потреби наявної. .

Щодо характеру мотиваційного процесу підкреслимо, що останній суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. До того ж потреби перебувають між собою у складній динамічній взаємодії і здатні взаємно посилювати свою дію, суперечити одна одній, нівелювати значущість одна одної тощо. Складові цієї взаємодії можуть суттєво змінюватись у часі, коригуючи напрямленість і характер дії мотивів. Тому навіть за досконалого знання мотиваційної структури людини, мотивів її дії можуть статися непередбачувані зміни в її поведінці. На характер мотиваційного процесу значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їхня мотиваційна спрямованість і такі якості, як ретельність, наполегливість, сумлінність.

Не можна не звернути увагу на те, що сила мотивації або рівень мотиваційних настанов персоналу значною мірою залежать від оцінки «трудомісткості» досягнення цілей. Будь-яка трудова діяльність пов'язана із затратами праці певної кількості, якості, інтенсивності і має свою ціну. Завелика інтенсивність праці здатна знеохотити працівника до активної діяльності, якщо немає необхідних умов для відновлення працездатності. Несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, незадовільна організація праці, недоліки соціально-побутової сфери можуть сформувати таку трудову поведінку, коли працівник згоджується на меншу матеріальну винагороду, оскільки інтенсифікація праці для нього є неприйнятною.

2.3 Індивідуальна і групова мотивація

Для себе людина -- найважливіша фігура. Почуття вчасної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини:

Будь-які дії повинні бути обдуманими. Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми. Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

Людям подобається відчувати свою значимість.

Кожна людина прагне до успіху.

Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання --матеріальне і моральне.

За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації затруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.

Співробітники не визнають рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, якщо останні приймалися без них. без урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному необхідна інформація про якість власної праці.

Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливою ступеня самоконтролю.

Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.

Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.

Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. Їх можна аранжувати за ступенем інтенсивності.

Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яка поділяється всіма членами групи.

Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.

Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.

Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.

П'ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.

Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:

1. Допомагайте групі відчути загальний успіх.

2. Закріпіть довіру членів групи один до одного, насамперед до її лідера.

3. Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загально групових заходів.

4. Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.

5. Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.

Розділ 3. Аналіз використання функції мотивації в процесі управління ТОВ «АТБ-маркет»

3.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ „АТБ-маркет”

Товариство з обмеженою відповідальністю магазин “АТБ-маркет” Продукти 236 (далі ТОВ “АТБ-маркет”) було створено колективом підприємства в процесі приватизації магазину „Гастроном” у 1993 році, який було перейменовано на „АТБ-маркет”, перекладається як Агро-тех-бізнес. Вибір назви підприємства мотивований різноманітністю асортименту продукції підприємства. ТОВ “АТБ-маркет” знаходиться за адресою м. Херсон, вулиця Покришева 53, і являє собою незалежну, недержавну, господарсько-комерційну організацію створену на необмежений строк. Підприємство працює на принципах повного господарсько-комерційного розрахунку, самофінансування та самоврядування. ТОВ «АТБ-маркет» є самостійним господарським суб'єктом.

ТОВ «АТБ-маркет» має самостійний баланс і рахунки в банку, печатку зі своїм найменуванням, кутовий штамп, фірмові бланки, товарні знаки, емблему та інші реквізити. Метою створення підприємства є отримання прибутку, задоволення економічних та соціальних інтересів учасників та трудового колективу шляхом задоволення потреб громадян в різноманітній продукції, товарах і послугах, розширення сфери використання праці на основі вільного підприємництва і маркетингу. Предметом діяльності товариства є роздрібна торгівля продовольчими товарами, тютюновими і лікеро-горілчаними виробами, предметами гігієни та санітарії, косметично-парфумерними виробами, товарами побутової хімії, товарами канцелярії, автомобільної продукції, техніки та інше.

У складі структури управління підприємством створено такі ланки:

- вищий орган управління;

- виконавчий орган;

- контрольний орган.

1. Вищим органом управління ТОВ “АТБ-маркет” є збори учасників. У зборах мають право брати участь всі його учасники, незалежно від їх внеску до статутного фонду ТОВ «АТБ-маркет».

2. Виконавчим органом ТОВ «АТБ-маркет» є керуючий -- Шаброва Ольга Олександрівна обрана на цю посаду зборами учасників.

3. Контрольним органом ТОВ «АТБ-маркет» є ревізійна комісія, обрана зборами учасників і підпорядкована їм.

Торгова площа підприємства складає 300 кв.м., а підсобні приміщення займають 260 кв.м. На підприємстві працює 27 осіб.

Штатний розклад працівників ТОВ «АТБ-маркет»

Таблиця 2

Назва структурних підрозділів, назва посад	Кількість	Посадовий оклад в грн.	Місячний фонд з/плата в грн.
Керуючий	1	1156	1156
Заступник керуючого	2	1130	2260
Бухгалтер	1	1100	1100
Продавець-касир	12	1050	12600
Помічник продавця	2	936	1872
Охоронець	5	1100	5500
Вантажник	3	1050	3150
Фасовщик	1	936	936
РАЗОМ	27		28574

Структура управління ТОВ “АТБ-маркет” є лінійною і включає 3 рівні.

Органи вищої ланки управління: директор. Він виконує стратегічні і координаційні функції, ухвалює головні виробничо-господарські і технічні рішення, відповідає за ефективне функціонування магазину.

Органи середньої ланки управління: керуючий магазином, заступник керуючого та бухгалтер. Керуючий магазином та його заступник відповідають за виконання технічних і виробничо-господарських рішень, вирішують оперативні задачі по раціональній організації торгівельного процесу; бухгалтер веде документообіг на підприємстві, складає і подає в контролюючі органи звітність за результатами діяльності підприємства.

Виконавці: продавці-касири, охоронці та обслуговуючий персонал (вантажник, фасовщик, помічники продавця). Продавці-касири займаються безпосередньо реалізацією товарів населенню, а обслуговуючий персонал проводить операції по прибиранню приміщення для обслуговування покупців та підготовці товару до реалізації.

Підприємство ТОВ «АТБ-маркет» може заохочувати матеріально, грішми або майном своїх працівників, а також сторонні організації за ініціативу і підприємництво у господарській діяльності, якщо ця діяльність підвищила доход (прибуток) фірми.

ТОВ „АТБ-маркет” може самостійно встановлювати своїм працівникам додаткові відпустки, скорочувати робочий день та надавати інші соціальні пільги у межах зароблених коштів, які йдуть на споживання.

В процесі роботи продавці-касири використовують таке торгівельне обладнання:

-гірки;

-прилавки;

-холодильні вітрини;

-касові апарати;

-ваги електронні.

ТОВ “АТБ-маркет” здійснює організацію праці, заходи щодо забезпечення трудової та виробничої дисципліни, охорони праці, виконання правил санітарії та техніки безпеки згідно з чинним законодавством України.

Підприємство використовує державні тарифні ставки, посадові оклади як орієнтири для диференціації оплати праці залежно від професії, кваліфікації працівників, складності виконуваних ними робіт.

ТОВ “АТБ-маркет” гарантує своїм працівникам заходи щодо соціального страхування згідно з чинним законодавством України.

Прибуток підприємства утворюється з надходжень господарської діяльності після покриття матеріальних і прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці.

З балансового прибутку ТОВ «АТБ-маркет» вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету.

Дохід від реалізації продукції у звітному періоді порівняно з минулим збільшилась на 5,35 тис. грн. і становить 53,5тис.грн.(див.додаток 3).

Товарооборот ТОВ “АТБ-маркет” за звітний період склав 277,17 тис.грн., що на 41,58 тис.грн. більше від попереднього періоду. При цьому витрати обігу зросли лише на 2 тис.грн., тобто рівень витрат також зменшився.

Слід відзначити, що товарообіг магазину “АТБ-маркет” збільшився на 60% за рахунок збільшення ціни на продукцію. Тобто з вищенаведеного аналізу фінансового стану підприємства можна зробити висновок про те, що товарообіг підприємства збільшився в основному за рахунок екстенсивного способу.

Загалом фінансовий стан підприємства ТОВ “АТБ-маркет” є стійким, рентабельність продажу зросла на 0,68% і становить 3,91%.

Проаналізувавши всі ці показники можна впевнено сказати, що фінансова діяльність магазину за I півріччя 2010 року є позитивною. Об'єм реалізації продукції виріс а питома вага витрат в товарообороті зменшилась, що позначилося на збільшенні прибутку від реалізації продукції.

На основі укладених договорів товариство співпрацює з кількома фірмами-постачальниками:

ООО „Айсберг-Фиш”;

ФЛП „Бережной Е.В.”;

ЧП „ВИЖЕВ”;

ООО „ДАНОН”;

ЧАО „Николаевхлеб”;

ПАО „Приднепровский комбинат”;

ОАО „Хлебокомбинат Херсонский”.

ТОВ “АТБ-маркет” здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність і відповідає за її достовірність. Комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності ТОВ «АТБ-маркет» проводиться з ініціативи установчої ради, раз на рік.

Контроль за окремими сторонами діяльності підприємства здійснюється податковою інспекцією та іншими органами згідно з чинним законодавством України.

3.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера

До арсеналу мотиваційних засобів керівника підприємства належить індивідуальний підхід до мотивації кожного працівника з урахуванням його потреб.

Так проаналізувавши персонал магазину “АТБ-маркет” отримали такі данні:

Шаброва Ольга Олександрівна -- керуюча магазину.

Стать -- жіноча; вік -- 50 років; одружена, має дітей; освіта -- вища (магістр); стаж роботи -- 24 роки (10 в магазині “АТБ-маркет”).