Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российская международная академия туризма

Магнитогорский институт туризма - филиал Российской международной академии туризма

Курсовой проект

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка стратегического плана деятельности фитнес-клуба»

Проверил: Тимофеев В.В.

Магнитогорск 2010



Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления
• 1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения
• 1.2 Понятие и этапы стратегического планирования
• Глава 2. Анализ целевого рынка и положения организации на рынке
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ ситуации в отрасли
• 2.3 Анализ макросреды организации
• 2.4 Анализ конкурентной среды
• 2.5 Анализ 5 сил Портера
• 2.6 SWOT-анализ
• Глава 3. Стратегия развития фитнес-клуба «Gym» на 2011-13 гг.
• 3.1 Выбор и обоснование стратегического направления развития
• 3.2 Маркетинговый план
• 3.3 Финансовый план
• Заключение
• Список использованной литературы и источников
• Приложения



Введение

Стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес - идеи.

Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе, а так же ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет уверенность в надежность бизнеса.

В данной курсовой работе выполняется исследование деятельности фитнес-центров на примере фитнес-клуба «Gym». Целью исследования является разработка стратегического плана деятельности фитнес-клуба.

Спрос на услуги оздоровительных спортивных центров городах России превышает предложение. Количество желающих приобщиться к здоровому образу жизни весьма значительно.

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических основ разработки стратегического плана организации.

2. Анализ прикладных аспектов деятельности фитнес-клуба «Gym».

3. Выработка финансового плана стратегии развития фитнес-клуба.

В качестве метода исследования выступает метод системного анализа.

Если говорить в целом, то исследование рынка фитнес-клубов является актуальным:

· для уже существующих его представителей

· для новых игроков, намеревающихся открыть или развить свой бизнес

· для участников смежных и влияющих рынков, которым необходима информация о состоянии спортивного бизнеса

· для маркетинговых и других аналитических организаций в целях дальнейших исследований этого рынка.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления

1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.[9]

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.[9]

Рис. 1 Стратегическое управление

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[11]

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

· Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

· Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

· Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

· Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

· Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.[10]

1.2 Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов[12]:

1. Определение миссии и целей организации

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации

3. Выбор стратегии

4. Реализация стратегии

5. Оценка и контроль выполнения

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия[11].

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации[11].

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке[9].

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.)[13].

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей[4]. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения[5].

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.



Глава 2. Анализ целевого рынка и положения организации на рынке

2.1 Общая характеристика организации

Вид деятельности: сфера услуг - фитнес-клуб «Gym».

Вид услуг: персональные тренировки, массажный кабинет, а так же дополнительные программы: йога, кундалини-йога, тайбо, стрейч-аэробика, танцевальная аэробика, шейпинг, йога, китайская гимнастика тай-чи, стретчинг, пилатес.

Расположение: фитнес-клуб распложен в центре города. Рядом с салоном есть трамвайная и автобусная остановки, удобный подъезд.

Фитнес-центр - это пространство красоты, и чем больше времени проходит, тем больше услуг, залов, специалистов каждое заведение приобретает. Сегодня есть лучшие фитнес-центры с самым передовым оборудованием и профессионалами, которые помогут восстановить тонус, придти в форму, оздоровить тело - было бы наше желание, время и средства. Последние два пункта особенно важны. Во-первых, регулярное посещение хорошего фитнес-клуба - удовольствие не из дешевых. И отсюда же вытекает и потребность этой регулярности и частоты посещения - сумма, отданная за годовой абонемент, заставляет наведываться с центр не набегами, а еженедельно, а то и несколько раз. Если все необходимое имеется, то дело за малым - выбрать фитнес-клуб, который станет верным помощником в поддержании здоровья и физической формы.

Фитнес клуб «Gym» создает новый стиль жизни делового человека. Клиенты - это люди, которые понимают, что именно здоровье духа и тела позволяет им достигать все больших успехов в жизни. Это люди, которым нравится выглядеть привлекательно и стильно. Отдыхая, тренируясь и развиваясь - настраиваешься на победу. Танцевальная аэробика - проворно двигаясь под музыку, вы оздоровляете свое тело и сбрасываете лишний вес. Фитнес йога - практикуя традиционные позы йоги и дыхательные упражнения, вы быстро достигаете общего оздоровительного эффекта и причащаетесь к интереснейшему древнему знанию. Китайская гимнастика тай-чи - совершая движения, которые напоминают плавный медленный танец, вы страхуете себя от остеопороза, проблем с сердцем и тренируете мышцы. Стретчинг - медленно и плавно потягиваясь, вы увеличиваете подвижность суставов, повышаете гибкость тела и мышечный тонус. Пилатес - тренируясь на подвижных тренажерах или на полу с кольцами, гантелями и мячами, вы прорабатываете не только крупные мышцы, но и мелкие, и это делает ваше тело великолепным примером гармоничного развития.

Клуб работает по системе «клубная карта», в которую входит посещение зала групповых занятий, тренажерного зала (кардиотренажеры «PRECOR», силовое оборудование «GYM 80»). Клуб располагает очень качественными и современными залами, которые отвечают самым высоким техническим требованиям и полностью оборудованы для проведения занятий. Работает ежедневно (последний четверг месяца - сандень). Все залы оснащены новейшими системами климат-контроля и кондиционирования. Фитнес-клуб «Gym» предлагает две формы занятий в тренажерном зале: самостоятельная работа и индивидуальные (персональные) тренировки. Зал оборудован тренажерами, которые являются последними разработками в мире фитнес-индустрии. Эта линия тренажеров специально подобрана для женщин, поскольку упор сделан на зоны бедер, ягодиц, пресс и ноги. С их помощью фигура станет совершенной.

Представляются как классические, так и новые аэробные направления, танцевальные занятия, а так же дополнительные программы: йога, кундалини-йога, тайбо, стрейч-аэробика. Для эффективных тренировок в распоряжение предоставляется все дополнительное оборудование залов: степ-платформы, гантели различного веса, наборные штанги, эспандеры, утяжелители, бодибары, коврики для занятий йогой, и полусферы босу. Занятия проводят сертифицированные инструкторы, имеющие большой опыт работы и высокий уровень преподавания. Они помогут добиться желаемого результата, проконсультируют по видам аэробики, подберут оптимальный режим нагрузки. Существуют как групповые, так и индивидуальные программы занятий.

Основные фитнес-программы: снижение жировой массы тела, укрепление поясницы и позвоночника, управление стрессом, реабилитация после травм, развитие гибкости, оздоровление сердца и сосудов, упражнения до и после беременности, развитие силовой выносливости, общее снижение веса, программа тонуса и форм, развитие выносливости, питание для снижения веса, общий тонус мышц, мотивация к упражнениям, снижение веса, увеличение тонуса, целевой тонус - тонус проблем зон, тренировка сердца, оздоровительная программа, планирование питания, упражнения в парах.

Дополнительные услуги:

- Зал ожиданий для детей, где они могут весело провести время, дожидаясь родителей.

- Комната отдыха, где вы можете попить чай, кофе, посмотреть телевизор.

- Душевые кабины.

- Бонус - услуга: посещение солярия при покупке абонемента

Рис.2 Организационная структура фитнес - клуба «Gym»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Организационная структура салона полностью соответствует поставленным целям и способствует их успешной реализации (рис.2). Отдел маркетинга необходим для успешной реализации маркетинговой стратегии, бухгалтер отвечает за финансовое состояние салона, менеджер по персоналу подбирает высококвалифицированный персонал, решает появившиеся проблемы, складское помещение необходимо для хранения инвентаря и оборудования. В салоне относительно небольшой штат управления. Что позволяет экономить и сократить лишние издержки. Все работники напрямую починяются директору салона.

Миссия фитнес - клуба «Gym»: пропагандировать здоровый образ жизни как единственно приемлемый для современного человека. Развивать в России фитнес-индустрию мирового уровня.

Цели фитнес - клуба «Gym»:

1. Занять лидирующие позиции на магнитогорском рынке фитнес - услуг по числу клиентов (посещений в месяц) к концу 2013 года.

2. Расширение производственных мощностей: приобретение новых гимнастических залов (площадью 250-400м²) - до окончания 2011 г., оборудования под эти залы (столы и орг.техника для секретаря, директора, велотренажеры 3-5 шт., беговые дорожки 3-5 шт., гантели 0,4-1 кг - 20 комплектов, гимнастические коврики/обручи/мячи резиновые надувные/скакалки - по 20 шт., музыкальный центр - 1 шт., шкафчики гардеробные на 25 мест, скамейки - 10 шт.) - в течение полугода после приобретения недвижимости к окончанию ремонта помещения.

3. Расширения списка оказываемых услуг (косметолог, тренер-диетолог, психолог) - заключить договора на обслуживание специалистами до середины 2011 года с испытательным сроком в 3 месяца. По окончании испытательного срока рассмотреть вопрос о заключении срочных контрактов сроком на 1-3 года.

4. Заключение договора с танцевальными студиями (совместное проведение тренировок с танцевальными коллективами, льготное обслуживание танцоров при подготовке к соревнованиям, приглашение танцевальных руководителей для проведения мастер-классов для инструкторов). Запланировать и провести встречи с руководителями танцевальных студий в 1-2 квартале 2011 года. Заключить договора до осени 2011 г.

2.2 Анализ ситуации в отрасли

Рынок фитнес-услуг еще далек от насыщения. Спрос удовлетворен всего на 60-70%. Отсутствие жесткой конкуренции позволяет формировать цены без оглядки на стоимость услуг клубов-соперников. Но острый дефицит квалифицированных тренеров сдерживает развитие рынка.

Рентабельность маленьких клубов падает: появилась альтернатива тренажерным залам, которые работают с посетителями, имеющими невысокий уровень дохода, - развиваются боулинг, пейнтбол, другие виды активного и недорогого отдыха. Они забирают клиентов у таких клубов. Спрос, смещается в сторону среднего и высокого ценовых сегментов. Около 60% потребителей предпочитают заниматься в больших фитнес-клубах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих разнообразные услуги. Самый динамично развивающийся сегмент - клубы класса premium.[7]

Несмотря на то что рынок не насыщен, фитнес-клубы стараются занять уникальные ниши, четко выделить свою целевую аудиторию.

Пока простор для сегментации большой. Клиенты разных клубов отличаются друг от друга даже по морально-психологическому облику. Ряд фитнес-центров к примеру, ориентируются на целенаправленных азартных людей: активно пропагандируют соперничество между клиентами, делят их на группы в соответствии с уровнем подготовки и спортивными успехами.

На незаполненный рынок один за другим приходят сетевые фитнес-клубы федерального и международного масштаба.

Выход на рынок новых фитнес-клубов только стимулирует спрос на фитнес-услуги в целом и в итоге повышает рентабельность всех фитнес-клубов: появляясь в регионе, федеральные сети начинают активно рекламировать свои услуги. И, таким образом, привлекают клиентов не только на собственные площади, но и в залы других фитнес-центров.

Так же существует проблема с дефицитом кадров. В городе Магнитогорске, например, мало действительно профессиональных тренеров. И когда хороший тренер переходит из одного клуба в другой, его клиенты уходят вместе с ним, даже если новое место работы тренера территориально расположено очень далеко от старого. Тренеров, готовых немедленно приступить к работе, на рынке труда просто нет.

Вузы города предоставляют работников близких специальностей. Но, выпускники профильных факультетов - это либо профессиональные спортсмены, либо преподаватели физкультуры, ориентированные на работу в образовательных учреждениях, где подход к подопечным принципиально отличается от того, который принят в фитнес-центрах.

Фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно. Местные клубы начинают готовить специалистов для себя внутри компании. Подходы к обучению персонала различаются. К примеру, в одних клубах есть сотрудники-методисты по разным направлениям тренинга. Они выезжают в регионы, учат тренеров на местах. Последние по окончании курсов проходят тесты. И только после этого приступают к работе. Другие клубы отправляют своих тренеров на долгосрочные курсы. При этом клуб оплачивает лишь 50% стоимости обучения. Оставшуюся часть вносит сам сотрудник. Чтобы будущий тренер получил базовые знания и навыки, необходимые для работы, потребуется примерно один год. Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают - лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов.[8]

Неудовлетворённый спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на услуги фитнес-клубов на достаточно высоком уровне, что делает этот вид бизнеса привлекательным для развития.

Большинство клиентов фитнес-клубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнес-центрах, оснащенных качественным оборудованием и предоставляющих широкий спектр услуг, что создаёт знаковые предпосылки для расширения бизнеса. С учётом того, что самый динамично развивающийся сегмент - клубы класса premium, высока вероятность быстрого возврата инвестиций в проект и получение высокой прибыли в краткосрочном периоде (3 года).

Среди узких мест следует особо отметить острый дефицит квалифицированных тренеров, который отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнес-центры решают кадровые проблемы самостоятельно.

стратегический планирование конкурентный фитнес

2.3 Анализ макросреды организации

Таблица 2.1 STEP - анализ

S	T	E	P
S1 +рост доходов населения S2+ культурные перемены, новинки в области моды.	T1 + разработка нового оборудования в отрасли. T2 + использование прикладных информационных технологий. T3 + разработка программ по снижению веса с учетом физических и физиологических особенностей	E1 -рост инфляции. E2 +банковская политика, кредиты на развитие малого бизнеса.	P1+ благоприятная таможенная политика. P2.+ упрощенная система налогообложения. P3 + отмена контрольно кассового аппарата.

S - Социальные факторы:

S1 - изменение структуры доходов влияет на потребление некоторых услуг. При средних доходах, клиент, воспользуется только одной-двумя услугами. При доходах выше среднего клиент может воспользоваться расширенным перечнем услуг и попробовать новые. Предлагаемое увеличение количества оказываемых услуг позволит привязать клиента к компании.

S2+ культурные перемены, новинки в области моды, напрямую «провоцируют» фитнес-центры на поиск новых идей, направлений, программ, и т.д. Общество хочет идти в ногу со временем, тем самым ждёт от фитнес-цетров необходимых действий. Таким образом, возможно расширение спектра предлагаемых услуг в программах Пилатес, Аэрофитнес, Аэротай, Фитнес для беременных, Стройная фигура, Йогалатес, Танец живота, Стрип-пластика, Улыбка Шакти, Йога, Хатха-йога, Йога Айенгара, Йога 23, Аштанга-виньяса, Кундалини-лайа, Йога-терапия, Тайцзи-цюань, Цигун, Дао-инь, Тайский массаж, Ушу, Илицюань.

T - Технологические факторы:

T1 + разработка нового оборудования (велотренажеры и беговые дорожки с предопределенными компьютерными моделями тренировочных комплексов с функцией памяти и учета возраста/тренированности/анализом физических параметров (вес, пульс, давление и т.д.), позволяющие целенаправленно заниматься физической подготовкой) в отрасли, что значительно повышает спрос на услуги с использованием данного оборудования;

T2 + информационные технологии (ведение паспортов здоровья клиентов в компьютерных базах данных с возможностью составления индивидуальных программ тренировок) влияют на эффективность работы салона. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, бухгалтерия хранятся в базе данных в упорядоченном виде, что значительно облегчает процесс работы персонала.

T3 + программы по снижению веса с учетом физических особенностей, еще одна технология, с помощью которой клиентам могут подобрать и показать наглядно, как будет происходить процесс снижения веса.

T4 - легкость копирования продукта, некоторые услуги можно оказывать на дому - услуги личного тренера или видео-курса программы. Но в домашних условиях, возможности тренера и клиента ограничены из-за отсутствия тренажеров и сопутствующего инвентаря.

E - Экономические факторы:

E1 -Уровень инфляции, налоговая ставка на прямую воздействует на материальное состояние клиентов клуба, и на деятельность самого клуба. В ситуации экономического кризиса финансовое положения салона может сильно ухудшиться. Поскольку посещение салона не входит в услуги первой необходимости, то и клиенты в условиях экономии предпочтут отказаться от посещения дорогостоящего салона в пользу других трат. И основной задачей салона в сложной экономической ситуации удержать постоянных клиентов и привлечь как много больше новых.

E2 +банковская политика, кредиты на развитие малого бизнеса и собственные средства служат фундаментом для создания собственного бизнеса.

P - Политико-правовые факторы:

P1+ благоприятные политические отношения между странами, поскольку фитнес-клубы используют продукцию различных стран, и важно, чтобы обстановка как в нашей стране, так и в странах поставщиках оставалась благоприятной, а отношения между странами мирными. Любой конфликт между Россией и другими государствами может повлечь за собой сбои в поставке вплоть до полного прекращения деловых отношений. Что повлечёт в дальнейшем поиска и замены поставщика, а это требует дополнительных издержек. Поэтому благоприятные политические отношения между странами имеют важное значение.

P2+ упрощенная система налогообложения. Режим, направленный на снижение налоговой нагрузки на субъекты малого бизнеса и среднего бизнеса, а также облегчения и упрощения ведения налогового учёта и бухгалтерского учёта

P3 + отмена контрольно кассового аппарата. Предприниматели, а также различные организации, являющиеся плательщиками ЕНВД для отдельных видов деятельности теперь не обязаны использовать ККМ в своей деятельности, но по требованию клиенту обязаны выдавать товарный чек с полным описанием и заполнением, а именно: номер и название документа, название организации, ИНН организации, дата выдачи документа, наименование и количество услуг или товаров, сумму.

2.4 Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентов включает в себя выявление основных конкурентов, оценку их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и вероятных ответных действий, а также определение тех конкурентов, которых следует атаковать, либо избегать.

Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создает высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит покупателя лучше, чем конкуренты. Поэтому необходимо добиваться стратегического преимущества, позиционировать свою продукцию так, чтобы покупателям она казалась более привлекательной, чем предложения конкурентов.

Необходимо очень внимательно изучить конкурентов. По данным анкетирования (см. «Приложение 1. Анализ конкурентов») основными конкурентами фитнес-клуба «Gym», приходящими первыми на ум респондентам, являются:

- фитнес-клуб «Диаманд»

- фитнес-клуб «Другое измерение»

- фитнес-клуб «Дива+»

К тому же, опрашиваемые предпочли бы посетить следующие фитнес-центры:

- фитнес-клуб «Gym» - 24%

- фитнес-клуб «Другое измерение» - 36%

- фитнес-клуб «Дива+» - 16%

- фитнес-клуб «Supper Fit» - 9%

- фитнес-клуб «Диаманд» - 11%

- иное - 4 %.

Основные характеристики клубов-конкурентов представлены ниже:

Наименование	Краткая характеристика
Фитнес-клуб «Диаманд»	Фитнес-клуб премиум класса, огромный спектр услуг, высокое качество обслуживания
Фитнес-клуб «Другое измерение»	Аэробика, бодибилдинг и другие силовые тренировки, танцы, хореография
Фитнес-клуб «Supper Fit »	бодибилдинг и другие силовые тренировки, аэробика
Фитнес-клуб «Дива+»	клуб располагает фитнесс-залом, тренажерным залом, услуги лечебного массажа.

Уровень цен

Наименование	Минимальная цена, руб.	Цена услуги плюс отдых, руб.	Клубная карта, руб.
Фитнес-клуб «Диаманд»	1500	2500	6000
Фитнес-клуб «Другое измерение»	1200	1800	5500
Фитнес-клуб «Supper Fit »	900	1400	5000
Фитнес-клуб «Дива+»	600	1500	4500

Уровни подготовки персонала

Наименование	Специалисты начального уровня (курсы+опыт работ)	Специалисты с высшим профессиональным образованием	Специалисты, призеры различных соревнований, конкурсов
Фитнес-клуб «Диаманд»	20%	55%	25%
Фитнес-клуб «Другое измерение»	24%	65%	11%
Фитнес-клуб «Supper Fit »	50%	41%	9%
Фитнес-клуб «Дива+»	50%	45%	5%



Количество посещающих клуб ежемесячно.

Наименование	Посещаемость, кол-во человек в месяц
Фитнес-клуб «Диаманд»	1400
Фитнес-клуб «Другое измерение»	800
Фитнес-клуб «Supper Fit »	200
Фитнес-клуб «Дива+»	350

Согласно проведённому исследованию(см. «Приложение 1. Анализ конкурентов»), наиболее сильными конкурентами рассматриваемого фитнес-клуба «Gym» являются фитнес-клубы «Другое измерение» и «Дива+», имеющие в сумме предпочтения более половины опрошенных респондентов, причём «Другое измерение» имеет ярко выраженное преимущество на рынке фитнес-услуг, занимая более трети рынка. На долю остальных конкурентов приходится менее четверти действующих и потенциальных клиентов.

2.5 Анализ 5 сил Портера

1. Угроза появления услуг заменителей

Угроза появления услуг-заменителей существует, т.к. в настоящее время набирает популярность производство спортивного питания, пластическая хирургия. Исходя из желания потребителя, получить быстрый, эффективный и качественный результат, его готовность перейти на данную услугу - заменитель достаточно высока. Но существуют и ограничения, которые заключаются в высокой цене, а так же в риске для здоровья. Пластическая хирургия и спортивное питание не могут давать стопроцентную гарантию, и последствия, как показывает практика, могут быть как положительные, так и отрицательные.

Ещё одной услугой - заменителем является использование данных услуг на дому. Например, домашний тренер или видео программы. Услуга домашнего тренера, стоит дороже посещения фитнес-клуба, но возможности тренера и клиента ограничены из-за отсутствия тренажеров и сопутствующего инвентаря. Как правило, услугами видео-курса пользуются менее требовательные и с низким уровнем платежеспособности, клиенты.

Вывод: таким образом, угроза появления услуг - заменителей не оказывает значительного влияния на усиление конкуренции.

2. Угроза появления новых конкурентов

Появление новых конкурентов в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями.;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в отрасль; * издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

- необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов новые организации не смогут широко внедриться со своими услугами на рынок;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, т.е. запрет или ограничение доступа на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений, высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д.

Вывод: таким образом, угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в будущем.

3. Рычаги воздействия поставщиков

Поставщиками фитнес-клубов являются не крупные фирмы - их рынок размыт, конкуренция среди них еще выше, чем среди самих фитнес-клубов. А значит, цены на заказываемые товары экономически приемлемы. Значит, конкурентное влияние со стороны поставщиков не высоко.

4. Рычаги воздействия покупателей

Одиночные потребители услуги могут оказывать конкурентное давление на фитнес-клубы. Если услуги достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного фитнес-клуба на другой без особых затрат. Каждый потребитель особенно ценен, так как фитнес-клубы прекрасно понимаем превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить руководство фитнес-клуба пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов фитнес-клубе и его конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика услуги. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями поиска информации. Фитнес-клуб «Gym» не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно нашего салона, в отличии от более известных, крупных фитнес-клубов, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них.

Вывод: таким образом, рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность салона.

5. Анализ уровня конкурентной борьбы

Как и для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Фитнес центры конкурируют друг с другом основываясь как на ценовой так и на неценовой политике. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе фитнес-клуба является не столько уровень цен, сколько качество сервиса. Современные успешные фитнес-клубы знают, что путь к успеху - это предоставление клиентам таких услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребностям и желаниям. Барьеры выхода на рынок очень низкие, поэтому высока динамика появления новых компаний. Собственные уникальные методики фитнес-клуба запатентовать невозможно, и они мигрируют вместе со специалистами из компании в компанию. Вместе с низкими затратами на создание бизнеса это приводит к появлению новых предприятий и обострению конкуренции.

Таким образом, фактор конкуренции в отрасли особенно значим.

Рис.3 Влияние пяти факторов на анализируемый фитнес-клуб

Для того, чтобы обеспечить превосходство над конкурентами, компаниям необходимо разработать успешную стратегию.

В данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок и удерживать свои позиции фитнес-клубу «Gym» приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых состоятельных клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнес-клубу следует персонифицировать предлагаемые услуги, с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнес-клуба.

2.6 SWOT-анализ

Таблица 2.2 SWOT-анализ ООО «Gym»

S	W	O	T
S1 - квалифицированный персонал; S2 - разнообразие услуг; S3 - программы тренировок, соответствующие мировым стандартам; S4 - хорошая финансовая база; S5 - высокое качество инвентаря; S6 - хорошая репутация клуба	W1 -дорогостоящее содержание клуба; W2 - отсутствие четкой стратегии; W3 - малочисленная база постоянных клиентов; W4 - небольшой опыт на рынке услуг; W5 - слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио) W6 - снижение спроса на большинство платных услуг (ведение индивидуальных программ)	O1 - ослабление позиций конкурентов; O2 - развитие собственной клиентской базы; O3 - снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет компании только тех инструкторов, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы); O4 - разработка эффективной стратегии продвижения О5 - открытие новых филиалов	T1 - низкие доходы потребителей; T2 - усиление конкуренции на целевом рынке; T3 - снижение курса рубля; T4 - критическое снижение спроса; T5 - трудности прогнозирования макроэкономической ситуации Т6 - появление новых требований к сертификации инструкторов

	O	T
S	S1O5 -за счет обучения персонала, возможно открытие новых филиалов; S3O2 - создание базы постоянных клиентов, имеющих высокий доход и опыт фитнес-тренинга в клубах Европы S5O1 - ослабление позиций конкурентов за счет расширения мощностей; S5O1- достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы	S3T6 - за счет соответствия мировым стандартам инструктора готовы к локальным требованиям сертификации S4T3 - за счет хорошей финансовой базы снижение курса рубля на 15-20% находится в пределах допустимых колебаний при сохранении клиентуры
W	W1O3 - снижение непроизводственных издержек и разработка опционной программы для инструкторов позволит эффективней использовать денежные средства для стимулирования работы инструкторов с клиентами и сохранит бюджет от излишних трат W2O4 - разработка стратегии деятельности организации, которая бы обеспечила организации выживание и развитие, в случае улучшения макроэкономических условий; W3O2 - развитие собственной клиентской базы, за счет внедрения системы лояльности, развития бренда; W4O1 - ослабление позиций конкурентов позволяет нивелировать недостаток опыта на рынке фитнес-услуг и переманить клиентов у конкурентов, расширив клиентскую базу W5O3 - организации необходимо стабилизировать свое финансовое положение, за счет оптимизации непроизводственных издержек; необходимо разработать комплекс мер антикризисного управления и опционную программу для стимулирования работы инструкторов с клиентами W6O1 - компенсирование падения спроса, за счет выхода на дополнительный целевой сегмент;	W2T2 - необходимо разработать четкую конкурентную стратегию организации; W3T2 - развитие базы постоянных клиентов, при увеличении конкуренции на целевом рынке, а также преобладании ценовой конкуренции снизит рентабельность организации, ввиду необходимости применять систему скидок и бонусов как основное средство привлечения потенциальных клиентов; W5T5 - негативные макроэкономические тенденции могут иметь длительный характер, могут повлечь банкротство организации;

Подобные документы

• Разработка стратегии развития для фитнес-клуба "InFit"

  Рассмотрение основ разработки стратегического плана организации. Исследование видения, миссии и целей фитнес-клуба "InFit". Определение конкурентов в отрасли фитнес-услуг, раскрытие возможностей и угроз. Описание варианта стратегии для ООО "InFit".
  
  дипломная работа [424,5 K], добавлен 25.12.2014
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Понятие и этапы стратегического планирования

  Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
  
  дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011
  

• Оценка внутренних возможностей предприятия и влияния внешней среды: SWOT-анализ

  Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.09.2014
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Организация работы фитнес-клуба

  Фитнес-клуб "Спортивный Центр Верхисетский" и организация его работы. Работа инструктора в фитнес-центре и степень его квалификации. Анализ доминирующих мотиваций занимающихся в фитнес-клубах. Перспективы совершенствования работы персонала фитнес-клуба.
  
  дипломная работа [344,0 K], добавлен 21.08.2010
  

• Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE

  Возросшее значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе. Процесс стратегического планирования. Анализ стратегического состояния организации методом SPASE. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
  
  курсовая работа [111,5 K], добавлен 10.07.2010
  

• Планирование в организации на примере страховой компании

  Понятие и процесс планирования в организации. Понятие и виды плана. Анализ планирования на предприятии на примере САО "Пирамида", факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ как основа стратегического планирования. Выбор и разработка стратегии.
  
  курсовая работа [88,4 K], добавлен 08.11.2008
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам