Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Определение стратегических направлений развития ОАО "Сибмеханомонтаж"

Введение

Среди управленцев все чаще слышны грустные разговоры о стратегическом планировании: мол, никто в России не умеет этого делать. Сегодня считается достижением, если руководитель умеет проводить мозговой штурм, SWOT-анализ, строить дерево целей. В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании навскидку, на бумажке, от системы бюджетирования. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Стратегическое планирование - это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента вообще. В российских компаниях и группах, где стратегическим планированием занимаются, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план - это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и соответствующей степенью детализации.

Казалось бы, столь дорогая игрушка может интересовать только большой бизнес. Действительно, в полном объеме она доступна, по оценкам специалистов, только крупнейшим банкам. Но уже через год не только крупные, но и большинство средних компаний в России, чтобы выжить, будут вынуждены применять «дешевые» варианты стратегического планирования. Это значит, что руководителям придется осознанно выбирать необходимые страницы документа с названием «Стратегический план», а также методики и процедуры, с помощью которых он будет составлен. Ведь, интегрируясь в рыночную экономику, мы вступаем в эпоху стратегических вызовов: внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только качественных, нерегулярных оценок становится мало - в этом случае стратегия не реализуется, а компания теряет позиции на рынке.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Роль и место стратегии развития фирмы в системе управления

1.1 Понятие стратегического планирования - цели и задачи

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

1.1.1 Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

выпуск продукции более высокого качества

обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

1.1.2 Цели фирмы:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб (схема 1):

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

- доходы с оборота;

- текущие расходы (сырье, зарплата);

- выигрыш или потери от текущей деятельности.

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

- доходы (продажа старого оборудования);

- расходы;

- выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь;

- имеющиеся ликвидные средства;

- резерв ликвидных средств;

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

- план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

3. Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.2 Виды управленческой деятельности в рамках планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

1.3 Распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

1.4 Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

1.5 Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

1.6 Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

2. Объект исследования ОАО «Сибмеханомонтаж»

2.1 Социально-экономическое описание ОАО «Сибмеханомонтаж» как объект исследования

ОАО «Сибмеханомонтаж» представляет собой строительно-монтажную организацию, которая специализируется на выполнении монтажных работ при капитальном строительстве, капитальном и текущем ремонтах, а также на реконструкции и техническом перевооружении действующих предприятий.

Основной целью ОАО «Сибмеханомонтаж» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

Создание производственно-сервисного комплекса для производства продукции производственно-технического назначения.

Общество выполняет также монтажные и специальные работы, ревизию оборудования, эксплуатацию, ремонт и монтаж грузоподъемных механизмов, изготовление металлоконструкций и узлов трубопроводов, производит товары народного потребления, оказывает платные услуги населению, в т.ч. осуществляет организацию отдыха населению, занимается коммерческой деятельностью, разрабатывает проектно-сметную документацию технически несложных объектов капитального строительства, ремонта, реконструкции и технического перевооружения, разрабатывает и реализует «НОУ-ХАУ» в области промышленного строительства.

На сегодняшний день на предприятии трудится более 500 работников. Структура организации и направления деятельности основных подразделений разнообразна. В состав ОАО «Сибмеханомонтаж» входят:

4 монтажных участка и сварочный участок выполняют монтаж оборудования, металлоконструкций, технологических трубопроводов с применением различных способов сварки;

строительный участок работает на внутренние потребности акционерного общества (строительство и ремонт складов, помещений, отделов и т.д.);

отдел снабжения со складским хозяйством (площадь 1000 м²) поставляет предприятию необходимые материалы, комплектующие и т.д.;

отдел главного механика с необходимыми производственными помещениями обслуживает крановое хозяйство и автотранспортный парк;

отдел оперативной подготовки производства осуществляет комплектацию и подготовку монтажных работ;

производственно-технический отдел (он же сметно-договорной отдел) выполняет расчеты с заказчиками, подсчитывает сметную стоимость работ, заключает договора;

подсобное производство, осуществляющее изготовление стальных строительных конструкций и изделий.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества Генеральным директором согласно Уставу. Общее руководство осуществляет Совет Директоров.

От квалификации специалистов любого предприятия зависит его успех и конкурентоспособность на рынке. На должности руководителей и специалистов в ОАО «Сибмеханомонтаж» трудится 37 человек в том числе:

Мастера строительно-монтажных работ и сварочного производства - 6 чел.;

То же, производители работ - 7 чел.;

Начальники участков - 6 чел.;

Начальники отделов - 4 чел.;

Инженеры отделов - 9 чел.;

Участковые механики - 3 чел.;

ИТР подсобного производства - 2 чел., при этом, специалистов с высшим образованием - 62%, со средним специальным - 32%.

Благодаря нашим специалистам, положение общества в отрасли и регионе является заметным. Объем выполненных собственными силами работ составил 48,7 млн. руб., что в два раза превышает объем 2001 г. Сегодня предприятие имеет крепкую техническую базу, мастерскую по изготовлению и ремонту трубопроводных узлов, металлоконструкций; участок по подготовке производства позволяет успешно вести самые сложные монтажные и строительные работы. ОАО «Сибмеханомонтаж» имеет 13 Государственных лицензий на ведение более 40 видов монтажных работ.

Основные объемы освоены на строительстве ОФ «Бачатская-Энергетическая». Кроме того, выполнялись работы на ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод», ООО «Кузнецкий ГОК», на ЦОФ «Беловская», на ОФ разреза «Красногорский», на ДСК разреза «Моховский», и на других объектах.

Кроме того, доходы общества сложились из других источников:

услуги по хранению товарно-материальных ценностей;

услуги автотранспорта;

реализация отдела снабжения;

реализация путевок на базу отдыха «Терсинка»,

что составило в общей сложности 5,96 млн. руб. Расходы составили в общей сложности 53,8 млн. руб. Балансовая прибыль составила 0,83 млн. руб. В распоряжении общества после уплаты налога на прибыль осталось 0,59 млн. руб. По решению Совета директоров ее решено направить на приобретение оборудования.

Приоритетным направлением развития общества является наращивание объемов выполняемых монтажных работ для постоянных заказчиков, а также поиск новых заказчиков. В связи с оживлением строительства в нашем регионе ожидаются новые заказы на строительство обогатительных фабрик. Все эти факторы дают возможность быть, если не лучшим, то обязательно востребованным на рынке строительно-монтажных работ и предприятие ОАО «Сибмеханомонтаж» является именно таким.

2.2 Оценка ситуации ОАО «Сибмеханомонтаж» с помощью SWOТ-анализа

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT представляет собой акроним следующих слов:

Strengths - сильные стороны (фирмы);

Weaknesses - слабые стороны (фирмы);

Opportunities - возможности (внешней среды);

Threats - угрозы (внешней среды).

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

В соответствии с вопросами, попытаюсь найти на них ответы.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Проанализируем каждую составляющую по порядку.

2.2.1 Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимание семь общих областей для анализа и исследования:

Доля рынка и конкурентоспособность.

Разнообразие и качество ассортимента изделий.

Рыночная демографическая статистика.

Рыночные исследования и разработки.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Прибыли.

Любое предприятие старается быть непохожим на другие. «Изюминка» «Сибмеханомонтажа» - мобильность и механовооруженность. «Сибмеханомонтаж» - одно из немногих предприятий не только в городе, но и в области, имеющее такую мощную базу: собственный завод по производству металлоконструкций, мастерскую по изготовлению и ремонту трубопроводных узлов металлоконструкций, участок по подготовке производства, позволяющий успешно вести самые сложные монтажные и строительные работы. Механовооруженность предприятия благодаря мощному крановому хозяйству (от БК-1000, КАТО-75, СКГ-100-63, МКГ-100.1 и МК-40 до кранов грузоподъемностью 10-25 тонн вкупе с грузовыми и спецмашинами) позволяет успешно решать задачи по монтажу любых промышленных предприятий. Сварочный участок предприятия способен решать все задачи сварочного производства. Квалификация сотрудников и оборудование дают возможность производить сварку от ручной дуговой до автоматической, в среде защитных газов.

Имя предприятия создавалось не один десяток лет. По словам директора, их предшественникам работать было проще - тогда существовала централизованная система заказов. Сегодня востребованность в монтажных работах - особенно среди металлургов - ниже. Но чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, мы внимательно следим за рынком монтажных работ - и в стране, и за рубежом. Есть предложения поработать по северу - на добыче природного газа. Есть предложения от москвичей о совместной работе…

ОАО «Сибмеханомонтаж» на сегодняшний день представляет собой вполне конкурентоспособное предприятие, которое способно решить любую из поставленных задач и благодаря этому, предприятие до сих пор является одним из лучших в нашей области.

2.2.2 Финансы

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Финансовая стабильность ОАО «Сибмеханомонтаж» зависит от того, насколько предприятие будет востребовано на рынке монтажных работ. Попробую проанализировать финансовое состояние ОАО «Сибмеханомонтаж» за 2001, 2002, 2003 года и составить прогноз на 2004 г.

Год	Объемы работ, млн. руб.
2001	24,35
2002	48,7
2003	49,2
2004	52,0

Как видно из рисунка 1, 2003 год не слишком отличается от 2002 г., это обуславливается тем, что в 2003 году предприятие работало на небольших объектах, а как следствие, небольшой объект - небольшие деньги. В соответствии с планами на 2004 год, можно предположить, что он будет существенно отличаться от 2003 года. Планируются большие объемы работ на крупных объектах, таких как ОФ «Распадская», разрез «Талдинский», ш. «Денисовская».

Перечень объектов строительства в ОАО «Сибмеханомонтаж»

№ п./п.	Наименование объекта	Выполняемые виды работ
1	2	3
1. Основные объекты, выполненные в 2001 г.
1.	ОАО «Кузнецкие ферросплавы»	Монтаж технологического оборудования по складу готовой продукции цеха подготовки форм, пусконаладочные работы
2.	ОФ «Антоновская»	Монтаж м/конструкций, оборудования, трубопроводов, пусконаладочные работы
3.	ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод», эл. литейный цех	Демонтаж и монтаж грейферного мостового крана, замена подкрановых балок, замена штыревого крана в корпусе №8
4.	ОАО «КМК» Абагурская аглофабрика	Демонтаж и монтаж шламопровода, монтаж крана-перегружателя
1	2	3
5.	ЦОФ «Беловская»	Полная замена одного сушильного барабана; замена основных узлов на втором барабане
6.	ООО «Промгаз»	Монтаж внутренних газопроводов газонаполнительной станции
7.	ОФ разреза «Красногорский»	Монтаж м/конструкций, оборудования, технологических трубопроводов обогатительной фабрики
8.	ОАО «Электросвязь», НГТС, АТС-31	Ремонт системы отопления
9.	Центр реабилитации инвалидов	Реконструкция системы теплоснабжения: монтаж
2. Основные работы, выполненные в 2002 г.
1.	ОАО «Разрез Бачатский»	Демонтаж м/конструкций и сборного ж/бетона здания блока аккумулирующих бункеров и сортировки
2.	ОФ «Бачатская-Энергетическая»	Монтаж м/конструкций, оборудования, технологических трубопроводов обогатительной фабрики, пусконаладочные работы
3.	ЦОФ «Беловская»	Замена вакуум-насосов, вакуум-фильтров, отсадочных машин, установка м/конструкций усиления каркаса здания, монтаж подвесного крана г/п 10 тс
4.	ОАО «Кузнецкие ферросплавы»	Монтаж электромостового крана №19
5.	ОАО «Разрез Моховский»	Монтаж дробильно-сортировочного комплекса
6.	ОАО «НКАЗ»	Замена подкрановых балок в корпусе №6
7.	ОАО «КМК», Абагурская фабрика	Демонтаж крана-перегружателя
3. Основные объекты 2003 г.
1.	ОФ «Бачатская-коксовая»	Монтаж м/конструкций, оборудования и технологических трубопроводов, пусконаладочные работы
2.	ОФ «Шахта Заречная»	Монтаж теплотрассы к главному корпусу; то же, что и по п. 1 настоящего раздела
3.	ОФ «Разрез Талдинский»	То же, что и по п. 1 настоящего раздела
4.	ОФ «Красный брод»	То же, что и по п. 1 настоящего раздела
4. Планируемые объекты на 2004 г.
1.	ОФ «Разрез Талдинский»	Монтаж внутренних газопроводов газонаполнительной станции
2.	ОФ «Распадская»	Монтаж м/конструкций, оборудования и технологических трубопроводов, пусконаладочные работы
3.	Шахта «Денисовская» г. Нерюнгри	Монтаж м/конструкций, оборудования, технологических трубопроводов обогатительной фабрики, пусконаладочные работы. Демонтаж м/конструкций и сборного ж/бетона здания блока аккумулирующих бункеров и сортировки

Все это обязывает строительные организации повседневно заботиться о выполнении плана, экономии материалов, повышении производительности труда, лучшем использовании строительных машин и средств транспорта, сокращении накладных и административно-хозяйственных расходов. Это и понятно, так как превышение сметной стоимости работ означало бы для строительных организаций образование убытков.

Следовательно, строгое соблюдение принятого порядка расчетов за выполненные работы создает важные предпосылки для реализации производственной программы как по объему, так и по стоимости строительства.

ОАО «Сибмеханомонтаж» является подрядной организацией выполняющей работы по заранее определенному заказчиком графику работ и обеспечивающей непрерывный процесс производства. Предприятию будет выгодно выполнить все поставленные перед ним задачи точно в срок, с отличным качеством и наименьшими затратами. В связи с этим, в ОАО «Сибмеханомонтаж» трудятся несколько специальных бригад монтажников, сварщиков и слесарей-котельщиков которые по очереди (по 10 дней) командируются на объект для непрерывного выполнения строительно-монтажных работ. На сегодняшний день предприятию удается выполнять работы согласно графику точно в срок, качественно и с наименьшими затратами.

2.2.3 Производство

Для обеспечения непрерывного процесса производства строительным организациям кроме основных средств необходимы определенные средства, обслуживающие сферу производства (оборотные производственные фонды) и сферу обращения (фонды обращения).

Денежные средства, находящиеся в оборотных производственных фондах и в фондах обращения, образуют оборотные средства строительных организаций. В экономическом отношении эти фонды имеют общие черты. Как оборотные производственные фонды, так и фонды обращения необходимы для осуществления производственно-хозяйственной деятельности подрядных организаций. Как те, так и другие постоянно находятся в движении и призваны обеспечить непрерывность производственного процесса и реализации продукции.

Оборотные средства непрерывно совершают кругооборот. Вначале оборотные средства совершают переход из сферы обращения в сферу производства, превращаются из денежной формы в средства производства - производственные запасы. Далее, они расходуются в процессе производства и по мере его окончания совершают переход из сферы производства в сферу обращения, превращаясь в продукцию (выполненные работы)¹. В результате оплаты выполненных работ оборотные средства вновь принимают денежную форму. Денежные средства снова затрачиваются на образование производственных запасов, создание которых необходимо для возобновления производственного процесса. Вслед за этим повторяется тот же кругооборот средств. В этом кругообороте оборотные средства в одно и то же время находятся в производственных запасах, в затратах на производство, в денежных ресурсах и расчетах.

Состав оборотных средств ОАО «Сибмеханомонтаж» можно проиллюстрировать схемой (см. схему 1).

Средства, использованные на образование производственных запасов, непосредственно связаны с процессом производства и поэтому являются условием для его развития. Вместе с тем интересы любой строительной организации требуют того, чтобы производственные запасы создавались лишь в минимально-необходимых размерах, обеспечивающих непрерывность производственного процесса.

Процесс производства в ОАО «СММ» происходит следующим образом:

1. Составляется Подрядный договор (Субподряда);

2. ОАО «СММ» получает от Заказчика техническую документацию (сметы, чертежи, расчеты);

3. ПТО, ППР, участок подготовки производства обсчитывают на основании тех. документации все необходимое для производства работ (техника, оборудование, материалы, стенды и т.д.);

4. Далее, после всех расчетов, в механическую мастерскую, на участки поступает заказ на изготовление необходимых металлоконструкций;

5. На основании всех документов происходит приемка объекта к производству монтажных работ (приемка фундаментов, геодезическая съемка, строительство площадки и т.д.).

6. Далее, если все в соответствии с чертежами, получают металлоконструкции, технологическое оборудование и приступают к монтажу;

7. По окончании монтажа Заказчику, на подпись, предъявляют промежуточные акты, включая акты на скрытые работы;

8. По окончании п. 7 подписываются акты технической готовности;

9. По завершении монтажных работ выполняются пусконаладочные работы, после чего оформляется акт рабочей комиссии.

2.2.4 Кадрово-организационная составляющая

Лозунг 30-х гг. ХХв. «Кадры решают все!» в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

В разделе 2.1. «Социально-экономическое описание ОАО «Сибмеханомонтаж» как объект исследования» уже упоминалось о квалификации наших работников как ИТР, так и простых рабочих. Напомню эти цифры: средний разряд рабочих 4, на должности руководителей и специалистов в ОАО «Сибмеханомонтаж» трудится 37 человек при этом, специалистов с высшим образованием - 62%, со средним специальным - 32%.

Высокая квалификация специалистов позволяет организации добиваться высоко качества изготавливаемой продукции, а также выполнение качественного и точно в срок монтажа и демонтажа нестандартизированного оборудования. ОАО «Сибмеханомонтаж» всегда был в числе передовых монтажных управлений области по объемам работ, производственным показателям, внедрению новейших монтажных технологий. Опыт инженерно-технических работников и служащих, самостоятельный труд каждого рабочего позволили не только с честью справиться с серьезными проблемами в период перестройки экономики нашего государства, но и достигнуть высоких результатов технико-экономических показателей, выйти на новый уровень качества строительства, отработать новые формы управления производством.

2.2.5 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы.

Политические факторы.

Рыночные факторы.

Технологические факторы.

Факторы конкуренции.

Факторы социального поведения.

Международные факторы.

1. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Активное участие предпринимательских организаций в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Анализируя все вышеперечисленные факторы, хотелось бы привести слова руководителя ОАО «Сибмеханомонтаж»:

«Чтобы быть уверенными в завтрашнем дне, мы внимательно следим за рынком монтажных работ - и в стране, и за рубежом.

Предложений по работе много, но тянет назад чувство страха перед будущим. Ситуация вокруг меняется слишком быстро: мы не знаем, куда повернет правительство, налоговое законодательство, не знаем, кто и куда будет вкладывать деньги. Единственная надежда - деньги частных инвесторов. Раньше у нас были участки в Междуреченске, Прокопьевске и Кемерове. В Кемерове мы занимались, например, строительством почти всех цехов ПО «Азот». Сейчас там осталось два монтажных управления, и даже они не обеспечены работой. Поэтому мы перешли на строительство обогатительных фабрик. Сегодня это главная перспектива. …Будут ли перспективы у металлургии - покажет время. Пока металлурги чисто теоретически обозначили цели, которые не подкрепляются ни деньгами, ни проектами. Тем не менее, мы надеемся, что и дальше будем работать стабильно».

2.2.6 Анализ внутренних сторон организации (слабые стороны)

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В ОАО «Сибмеханомонтаж» имеется множество проблем внутреннего характера, но хотелось бы привести только три из них, т.к. они несут наибольшие потери для организации:

Необходимость обновления имеющегося в обществе оборудования с чрезмерным физическим и моральным износом, отсутствие средств на такое обновление.

Несоблюдение поставщиками - заводами-изготовителями сроков поставки оборудования и металлоконструкций в соответствии с разработанными графиками.

Несвоевременная оплата Заказчиком выполненных обществом механомонтажных работ.

2.2.7 Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью любой организации

При управлении любой организацией (в т.ч. строительной) большое внимание должно уделяться стратегическому анализу рисков, характерных для строительства в целом, специфических региональных рисков, а также рисков, возникающих при модернизации строительных объектов. Группировка риска производится по следующим критериям:

Риски внутренней и внешней среды;

Общеотраслевые и специфические региональные риски;

Риски со значительной тяжестью последствий и легко компенсируемые риски.

К рискам внутренней среды относятся: увеличение безработицы в ходе процессов реформирования отрасли, дефицит кадров технических и инженерных специальностей, инерционное сопротивление персонала изменениям (преобразованиям), социальная незащищенность работников в процессе преобразований, эмиссий акций и т.д.

К рискам внешней среды относят: воздействие со стороны региональных, муниципальных и крупнейших и миноритарных акционеров, крупнейших кредиторов, отсутствие заказов на строительные работы, условия заказчиков по расчетам стоимости СМР, которые приходится соблюдать из-за большой конкурентности на рынке строительства некачественные проекты (идущие параллельно с монтажом).

Специфическими рисками являются: потеря инвестиционного источника.

Среди рисков с высокой тяжестью, трудно поддающихся превентивным мерам компенсации, выделяют отсутствие поддержки со стороны крупнейших акционеров, несогласованность цен (в данном случае, имеются в виду цены в строительстве. - прим. автора) и т.д. Другие риски относятся к группе с легко компенсируемыми последствиями.

2.2.8 Оценка бизнеса ОАО «Сибмеханомонтаж» в целом (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)

ОАО «Сибмеханомонтаж» в целом можно охарактеризовать как профессиональная, высококвалифицированная строительно-монтажная организация. «Умелое руководство, во главу угла которой ставятся сроки, качество и цены, - вот то, что позволяет всем нам быть востребованными на угольных стройках Кузбасса» - слова генерального директора ОАО «Сибмеханомонтаж».

О внутренних проблемах организации можно сказать, что все они решаемые. Что касается первой проблемы, то ее причина существования - отсутствие средств, достаточных для обновления и замены изношенного физически и устаревшего морально оборудования (машин, механизмов). Один из способов решения этой проблемы - неукоснительное соблюдение сроков и объемов регламентных работ, рекомендуемых инструкциями заводов-изготовителей оборудования (планово-предупредительные, текущие и капитальные ремонты, своевременное техническое освидетельствование оборудования с оформлением дефектных ведомостей). Использование схемы лизинга для приобретения дорогостоящего оборудования. Все это обеспечит работоспособное состояние оборудования, отработавшего свой нормативный срок.

Что касается второй проблемы, то организации на стадии подготовки к работе на очередном объекте необходимо предусматривать разработку и согласование со всеми поставщиками оборудования (прежде всего импортного) и отечественных металлоконструкций графики их поставки в нужные для нее сроки, определяемые технологией и последовательностью монтажа, заложенной в согласованных со всеми сторонами проектах производства работ, разработанных специалистами ОАО «Сибмеханомонтаж»; при этом, как дополнение к графикам, работниками отдела оперативной подготовки производства по каждой «захватке» определяется комплектность элементов металлоконструкций, увязанная, опять же, с технологией монтажа. ОАО «Сибмеханомонтаж» на всех стадиях монтажа оборудования и металлоконструкций осуществляет оперативный каждосменный контроль соблюдения условий поставки.

Причина существования третьей проблемы - недостаточная конкретизация условий «Договора подряда», заключаемого с Генеральным подрядчиком до начала строительства; косвенно, в этом договоре оговорены взаимоотношения подрядчика, т.е. ОАО «Сибмеханомонтаж», с Заказчиком. Этот недостаток касается, прежде всего, пунктов относящихся к своевременной оплате выполненных АО работ. Один из вариантов решения этой проблемы - кропотливая работа сметно-договорного отдела АО на стадии разработки проекта договора с соответствующими службами Генподрядчика и Заказчика, при этом все принципиальные положения подрядчиком работ проходят многократное согласование с Генподрядчиком и Заказчиком до окончательного подписания Договора.

Гарантией исключения многих отрицательных моментов, возникающих в процессе монтажа оборудования и металлоконструкций на каком-либо объекте, строящемся при участии ОАО «Сибмеханомонтаж» является анализ всего хода строительства, выполняемый ведущими специалистами АО. Это позволяет выявить все недостатки и недоработки, имевшие место в процессе производства работ, и принять меры по их исключению на следующем объекте.

Несмотря на все вышеуказанные проблемы, организация ОАО «Сибмеханомонтаж» пользуется популярностью в Кемеровской области. Качество работ высокого уровня позволяет организации «обрастать» клиентами и выигрывать тендеры, в которых специалисты АО принимают участие.

Что касается конкуренции, то именно с помощью конкурентов любая организация может самосовершенствоваться. Всем хочется быть первыми, а это главный стимул к которому стремится организация ОАО «Сибмеханомонтаж». Одни работают быстро, а мы еще быстрей, другие качественно, а мы профессионально и т.д. Организация ОАО «Сибмеханомонтаж» не стоит на месте, она постоянно движется к достижению наилучших результатов не только в работе на монтаже, но и в достижении синергии в коллективе, ведь слаженность в работе коллектива - это самое главное качество, позволяющее добиваться высокого уровня производства работ.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

3. Стратегические направления ОАО «Сибмеханомонтаж»

3.1 Анализ стратегического направления ОАО «Сибмеханомонтаж»

3.1.1 Разработка стратегии предприятия

На сегодняшний день в ОАО «СММ» не предусмотрен отдел стратегического планирования производства предприятия в целом. Главным стратегом предприятия является Генеральный директор, который:

руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов и качества выполняемых работ и увеличение прибыли;

обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетам, государственными внебюджетными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес планов;

организует производственно-хозяйственную деятельность на основе прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта в целях всемерного повышения технического уровня и качества работы, экономической эффективности производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов;

принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;

обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

совместно с трудовыми коллективами обеспечивает соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию инициативы и активности рабочих и служащих предприятия и т.д.

Учитывая все особенности руководства Генерального директора необходимо отметить, что большей частью технических работ на предприятии занимается главный инженер.

стратегия организация управление планирование

3.1.2 Реализация стратегии (исходя из сил и возможностей организации)

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.

Выделим важнейшие:

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. Организация ОАО «СММ» производит монтаж и демонтаж металлоконструкций и оборудования, занимается строительством крупных объектов (обогатительных фабрик, зданий, сооружений и т.д.). При этом, ОАО «СММ» имеет мощную производственную базу и высококвалифицированных специалистов, благодаря чему, она весьма конкурентоспособна.

Состояние внешнего окружения. Организация подвластна изменениям не только во внешней среде, но и во внутренней. Деятельность и финансовый рост организации зависит от Заказчиков, т.е. чтобы быть «на плаву» ОАО «СММ» приходится постоянно искать клиентов, либо они сами находят нас. Несмотря на то, что строители и монтажники всегда будут востребованы на рынке, бывают периоды, когда предприятие частично находится без работы.

Характер целей. Согласно Уставу, основной целью ОАО «СММ» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Уровень риска. О рисках в организации ОАО «СММ» я уже упоминала ранее, поэтому я бы сказала, что степень риска средний.

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. О сильных внутренних сторонах организации, можно сказать следующее: специалисты организации давно сработались друг с другом, т.к. работают вместе уже много лет. Коллектив сплоченный и стремится осуществить заранее определенную цель. О слабой внутренней стороне организации могу сказать лишь одно: для достижения наилучших показателей в работе необходим стимул, этот стимул придает клиент (Заказчик). Если обществу предоставляют работу на хорошем объекте, где будут большие заработки, тогда и работоспособность увеличивается и организация труда стабилизируется, а вместе все это приводит к отличным показателям в производстве работ.

Опыт реализации прошлых стратегий. Выработкой стратегии на данном предприятии ранее никто не занимался. Для всех работников была поставлена цель, и каждый стремился претворить ее в жизнь. Но ОАО «СММ» учится на ошибках прошлых лет и старается избегает их повторения. Допустим те проблемы, о которых я указывала ранее, уже решены, тогда предприятие ищет источник убытков и находит решение для их предотвращения.

Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Организация ОАО «СММ» идет в одну ногу со временем. Старается узнавать о новых возможностях на строительном рынке, о новых технологиях производства работ и если придется даже может перепрофилироваться для производства других работ (если не будет заказов на строительство).