Разработка путей совершенствования системы управления мотивацией персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка путей совершенствования системы управления мотивацией персонала на предприятии

Введение

Утверждение о том, что качество управления человеческими ресурсами является одним из ключевым фактором успешности компании, сегодня уже мало кто подвергает сомнению.

Тем не менее зачастую менеджер и владельцы организации относятся к сфере управления персоналом как чему-то второстепенному. К сожалению, весьма широко распространено мнение, что специалисты по кадрам находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Источником подобных представлений является отсутствие измеряемых показателей работы службы персонала.

Между тем мероприятия по управлению персоналом имеют экономическую и социальную направленность и соответственно дают экономические и социальные эффекты. Экономические эффект достигается прямым путем за счет совершенствования работы отдела кадров. В результате внедрения различных мероприятий организация может получить экономию рабочего времени, сырья, материалов и энергии, а также повышение качества продукции и т.д. Что касается социального эффекта, он выражается в удовлетворенности трудом, сокращении текучести кадров, совершенствование системы найму и отбору, формировании благоприятного социально-психологического климата и в конечном итоге становится составляющей экономического эффекта. Мотивация персонала для эффективного управления является актуальной.

При написании выпускной квалификационной работы была поставлена следующая цель: разработка путей совершенствования системы управления мотивацией персонала на предприятии.

Для достижения данной цели определены задачи:

1) Подобрать и проанализировать научную литературу

2) Обосновать теоретические понятия «мотивация», «теории мотивации»

3) Определить факторы, влияющие на эффективность управления персонала

4) Разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления мотивации персонала

Данной цели и задачам соответствует структура выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретико-методические основы проблемы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и ее теории

мотивация персонал управление

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2006. с.485

, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие - физиологические - потребности человека лежат в ее основании, а высшие - саморазвитие - представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «X», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества.

В Концепции иерархии потребностей (A. Maslow), выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, связанные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребностей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позволял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т.п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали позитивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегированные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Эго или «Я-концепции». Более того, предполагается, что только около 3-5% от всего числа сотрудников компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении. Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную A. Maslow. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действительно, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

Двухфакторная модель мотивации Автор F. Herzberg. В данной модели рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправданно, во многих российских компаниях - нет. Так, известно, что для сотрудников российских организаций ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.

Таким образом, двухфакторная теория удовлетворения Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов - «удовлетворяющих», или «мотиваторов». «Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т.е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению.

Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток - слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.

Модели мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко уязвимы для критики. Для этого нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации персонала.

К недостаткам относится тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся понять, какие положения той или иной концепции «работают» в российских условиях, а какие - нет.

При знакомстве с моделями мотивации важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особенностей компаний и работающих в них сотрудников.

Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала - конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации.

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления). Концепция, разработанная L. Jewell См.: Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала. - М.: Вершина, 2008. с.21, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника, описывающая простые закономерности.

Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.

Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

стремление к достижению результата;

интересное содержание труда;

значимость деятельности для общества;

общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:

заработная плата;

карьера;

символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

признание;

дополнительные льготы (кредиты, страховка и т.п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Выделяют три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

группа В-работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть
и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.);

группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми.

Трехфакторная модель потребностей (автор D. McClelland). На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

Теория ожиданий. Согласно этой модели, разработанной V. Vroom, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

«Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

«Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

«Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15%, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10%. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае - снижается.

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей.

Концепция справедливости (автор Adams). Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться. Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Руководитель, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный и т.п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

Комплексная теория мотивации (авторы L. Porter, E. Lawler). Работник при такой мотивации получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе.

Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, - высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса - от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.

Мотивация при помощи заработной платы. Несмотря на то, что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение. Она повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.

Таким образом, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные) - индивидуально, к праздникам, юбилеям и т.п.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор Автор Е. Locke. Многие сотрудники говорят, нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие хотят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость. Порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно. Цель должна иметь следующие характеристики.

Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Чтобы задача была для работника мотивирующим значением, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкуренции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. То есть сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи. Если эти критерии непонятны или сформулированы нечетко, то сотрудник будет продолжать работать «спустя рукава».

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства - важные условия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дергает» их по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».

1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские организации, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Общим принципом этих классификаций является объединение более или менее широкого круга факторов в укрупненные группы по их экономической сущности.

На стадии анализа классификации применяются не только с целью оценки достижения запланированного уровня, но также для установления фактического влияния отдельных факторов на уровень производительности труда и определение на этой основе эффективности управления персоналом.

Существующая теория и практика изучения факторов роста производительности труда, котрые позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, предлагаем рассмотреть следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слабо регулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др. Под слабо регулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.). К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.

В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется особое внимание со стороны руководителей низшего звена и специальная квалификация специалистов по управлению персоналом.

Нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

Виды вознаграждений включают три основные группы: экономические, престижные, удовлетворенность работой. Рассмотрим различные методы стимулирования, получившие широкое распространение, которые можно и следует использовать на предприятии с целью увеличения эффективности управления персоналом в виде.

Основные методы стимулирования персонала

	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система «Импрошейр»
Экономические (косвенные)	Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Нематериальные	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда

Следует заметить, что стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования часто оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д.

Наличие такого фактора, как режим гибкого рабочего времени дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными особенностями, что положительно сказывается на эффективности управления персоналом. Многие фирмы, так же предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности.

Таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что носителем информации выступает работник, как участник трудового процесса.

Также повышение эффективности управления персоналом связано с оптимизацией соотношений административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением потерь рабочего времени.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (в дальнейшем будем называть коэффициент использования персонала) характеризует содержание труда. Он служит для сопоставления экономических показателей деятельности предприятия с объемом персонала, задействованного в производственном процессе, т.е. показывает эффективность использования персонала.

При налаженном учете рабочего времени и его потерь, по моему мнению, целесообразно оценивать интенсивность труда через коэффициент эффективности использования максимально возможного фонда рабочего времени.

1.3 Трудности в разработке системы мотивации

Кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие предприятия столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации:

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной организации работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - нет.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала которую можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи

Если систему мотивации создает руководитель, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из предприятия, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

При помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, данная система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

При собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. После принимали его на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост, но это было забыто а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина в том, что существуют: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников - разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значимый этап мотивации персонала.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, - невыполнение руководством своих обещаний.

К такой поддержке персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Так, если речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом от этого намерения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года. В таком случае руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто роны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В предприятии может быть разработана система мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

9. Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины, такой, как кризис предприятие и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнение наиболее успешных сотрудников. Необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

Исходя из вышесказанного я пришел к следующему:

Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие - фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

8. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему
стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Нередко факторами мотивации в компании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

Проанализировав ключевые понятия лояльности и понятия мотивации. В соответствии с темой дипломной работы. Во второй главе нужно сделать большой упор на нематериальное стимулирование как способ повышения лояльности персонала. Мероприятия которые не требуют больших финансовых вложении. А это на сейчас очень важно.

2. Разработка путей совершенствования систем управления мотивации на ООО ЮЦ «ФАКТ»

2.1 Общая характеристика организации ООО Юридический центр «ФАКТ»

ООО Юридический центр «Факт» находится в г. Екатеринбурге, на ул. Викулова, 43, корпус 2, квартира 33, учредителем которого является Проницын М.В.

ООО Юридический центр «Факт» занимается следующими видами деятельности:

1) Подготовка строительного участка;

2) Предоставление юридических услуг:

- составление заявлений, жалоб, ходатайств и т.д.;

- ведение дел в суде;

сопровождение при постановке на учет, снятие с учета транспортных средств и т.д.

3) Предоставление кредитов;

4) Оптовая торговля строительными материалами и т.д.

Планирование работы в ООО Юридический центр «Факт», распределение обязанностей между работниками фирмы, порядок осуществление приема посетителей, сопровождение при постановке на учет, снятие с учета транспортных средств осуществляет генеральный директор. При анализе деятельности фирмы была определена структура управления ООО Юридический центр «Факт», которая состоит из:

1) Общего собрания общества;

2) Единоличного исполнительного органа - Генеральный директор;

3) Трех помощников генерального директора - юристов;

4) Главного бухгалтера;

5) Секретаря.

При исследовании системы управления персоналом предприятия (Приложение 1) были определены факторы, влияющие на эффективность управления мотивацией персонала. Данные факторы охватывают основные стороны деятельности работников (начиная с фактора затрат времени на дорогу на работу и с работы и заканчивая фактором психологической напряженности при общении с клиентами).

Анализ управления организаций ООО ЮЦ «Факт»

Качество управления человеческими ресурсами является одним из ключевым фактором успешности компании. Руководитель компании относятся к сфере управления персоналом как чему-то второстепенному. В нашей организации нет специалиста по управлению персоналом. Поэтому не проводится работа с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Не уделяется достаточного внимания систематическому анализу кадровой работы в организации, не разрабатываются предложения по ее улучшению. Рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами не изучается. Работа инспектор по кадрам в соответствии с должностной инструкцией в основном связана с оформлением документов. Поэтому выше перечисленные проблемы инспектор по кадром не может разрешить. В противном случае у него не останется времени на выполнение своих прямых обязанностей. Инспектор по кадрам выполняет следующую работу. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям.

Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.