Оптимізація асортименту фармакологічної компанії

Також необхідно розглянути ринкову сітуацію по товарам групи В, оцінити можливості розширення ринків сбуту цієї продуккції, якщо є така можливость, або зняття її з переліку реалізуємої продукції, якщо продукція не є рентабельною. Управління перспективними видами продукції надаст можливость підприємству віднести товарі групи В або до групи А, або, якщо вона нерентабельна - до групи С. Це дозволяє зберегти ринок сбуту і не загубити споживачів.

Група С не є принципово важливої у структурі реалізуемої продукції. Її перелик складає 4 групи, при цьому сума реалізації в загальном об'єме складає 3,28%. На управління цією групою не слід привертати особливої уваги. Введеня ціх видів продукції в асортимент доцільно з точки зору надання фірмою полного перелика товарів для споживачів.

3.3 Управління асортиментом продукції на основі матриці Бостонскої консультаційної групи

В основі Бостонскої матриці, чи матриці росту/доли ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якого товар у своєму розвитку проходить 4 стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), ріст (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака») . При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюється: негативний прибуток переміняється її ростом і потім поступовим зниженням. Бостонска матриця концентрується на позитивному і негативному грошовому потоках, що асоціюються з різними бізнесами-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці. Для цього бізнесу-одиниці підприємства класифікуються по показниках відносної долі ринку (ВДР) і темпів росту галузевого ринку. Показник ВДР визначається як доля ринку бізнесу-одиниці ділений на долю ринку найкрупнішого конкуренту. Друга перемінна - темп росту галузевого ринку (ТРР) - заснована на прогнозах продажів продукції галузі і зв'язана з аналізом життєвого циклу галузі.

Для побудови матриці БКГ фіксується по горизонталі значення відносної долі ринку, по вертикальній осі - темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на 4 частині, виходить шукана матриця. Значення перемінної ВДР, рівної 1 визначає продукти - ринкові лідери - від послідовників. Що стосується другий перемінний, те звичайно темпи росту галузі 10 і більш відсотків розглядаються як високі. Вважається, що кожний із квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу.

В основі матриці БКГ лежить дві гіпотези.

Перша гіпотеза заснована на ефекті досвіду і припускає, що істотна доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаного з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези виходить, що самий великий конкурент має найбільшу рентабельність при продажі за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

Друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і припускає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових засобах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп росту ринку не великий (зрілий чи стагнирующий ринок), те товар не має потребу в значному фінансуванні.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди) можна виділити чотири групи ринків, з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Малюнок 3.4 Матриця росту/долі ринку Бостонскої консультаціонної групи: 1 - новатор; 2 - послідовник; 3 - невдача; 4 - посередність.

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи його продукт потрапляє в один із квадрантів матриці відповідно до темпу росту галузі, у якій працює підприємство, і відносної долі ринку. У даному методі важливо чітко визначити галузь, у якій працює фірма. Якщо галузь визначена занадто вузько, то фірма може перетвориться в лідера, при широкому визначенні галузі фірма буде виглядати слабко.

Матриця росту/ долі ринку має багато загального з кривої життєвого циклу товару. Однак її перевага чи відмінність від простої моделі життєвого циклу товару (галузі) полягає в комплексному розгляді визначеного набору продуктів, що можуть знаходиться на різних стадіях життєвого циклу, і при виробітку рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони мають потребу в істотній фінансовій підтримці центра. Поки ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, залишається небезпека, що вони не зможуть стати товарами-«зірками». Головне стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». У категорію товарів-«зірок» можуть потрапити як нові продукти, так і нові товарні марки продукції підприємства. Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий.

Товари-«зірки» - це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить засобів, для того щоб підтримувати високу долю динамічно розвивається ринку. Але, незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий доход досить низький, тому що вимагаються істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту, що б скористатися досвідченої кривої.

Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-«зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, чи бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їхня привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на досвідченій кривій. Такі бізнеси-одиниці не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства. Для того щоб феномен товарів-«дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне керування продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в стагнирующих галузях дуже тверда. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку долі ринку і пошук нових ринкових ніш.

Товари-«собаки» - це продукти, що мають низьку долю ринку і не мають можливості росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема галузь може бути неприваблива через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнесів-одиниць нульові чи негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є товаром що доповнює для товару-«дійної корови» чи «зірки»), то від цих бізнесів-одиниць варто рятуватися. Однак, іноді, корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілої» галузі. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і великих нововведень, у корені змінює переваги споживачів, що дозволяє підтримувати конкурентноздатність продукції навіть в умовах малої долі ринку.

Таким чином, бажана послідовність продуктів наступна - «проблема» «зірка» «дійна корова» «собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, що припускає, у тому числі, рішуче відмовлення від безперспективних продуктів. В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару-«корови», 1-2 «зірки», трохи «проблем» як заділи на майбутнє, і, можливо, невелике число товарів-«собак». Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар-«корову», багато «собак», трохи «проблем», але не має товарів «зірок», здатних зайняти місце «корів». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може привести до фінансових труднощів 9, с. 94.

Висновки

У роботі був проведений аналіз методів управління структурою асортименту продукції з метою підвищення фінансових результатів ТОВ “Фарма -Трейдінг”.

У першій частині була розглянута сутність даного питання, розглянута в сучасних економічних літературних джерелах. Питання управління асортиментом є актуальним на сучасному етапі розвитку економіки України. Довгий час у нашій країні асортиментне питання зважувалося шляхом виконання плану який доводили вищі органи. Тому колись оцінка асортименту зводилася до порівняння планових показників з фактичними. У роботі було з'ясовано, що номенклатура продукції, реалізованої підприємством робить величезне значення на фінансові результати, а саме на прибуток від реалізації продукції і в остаточному підсумку на чистий прибуток.

Далі був оцінено фінансовий і економічний стан компанії в 2000 - 2001 роках. У 2001 році знизився прибуток від реалізації продукції на 268 тис. грн., рентабельність продажів знизилася з 5,02% до 3,95%. Чистий прибуток у 2000 році склав 110,9 тис. грн., а в 2001 році підприємство понесло збитки в розмірі 367,9 тис. грн.

На підприємстві протягом 2000-2001 р. відбувався значний ріст дебіторської заборгованості в активі балансу (78,3% на кінець 2001 року) і кредиторська заборгованість у пасиві (92,9%). Як бачимо доля дуже висока. Це негативно позначилося на фінансовому стані підприємства. Коефіцієнт фінансової залежності підприємства на кінець 2001 року складає 97,8%, показники абсолютної, швидкої і поточної ліквідності істотно нижче нормативних показників, у підприємства не тільки немає власних оборотних коштів, але і частина основних активів забезпечена позиковими коштами.

Були розраховані для підприємства показники ділової активності. Коефіцієнт загальної оборотності капіталу знизився, що означає затримку кругообігу засобів підприємства. Коефіцієнт обороту оборотних активів також знизився. Але, загалом, цей показник є досить високим. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів значно збільшився, однак зниження оборотності дебіторської заборгованості привело до зниження оборотності мобільного капіталу. Зниження коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості (і відповідно ріст терміну обороту дебіторської заборгованості з 57 до 83 днів) свідчить про недостатню увагу керівництва підприємства до даного питання. Така ж ситуація спостерігається і з кредиторською заборгованістю. Фондовіддача необоротних активів характеризує ефективність використання необоротних активів. На підприємстві спостерігається значне зниження даного показника. У 2000 році 1 грн. необоротних активів дозволила одержати 109,39 грн. виручки, а в 2001 році - 62,29 грн. Коефіцієнт оборотності власного капіталу зріс. Два останніх показники дуже високі і могли б характеризувати роботу підприємства з позитивної сторони, однак, на основі попереднього аналізу структури розміщення капіталу, можемо зробити висновок, що таке високе значення обумовлене малою долею необоротних активів у загальній структурі капіталу. Така ж ситуація і з коефіцієнтом оборотності власного капіталу - його доля в загальному капіталі підприємства нижче 10%.

Був проведений аналіз асортименту продукції й оцінений його вплив на суму прибутку підприємства. Були виявлені найбільш прибуткові види продукції.

Далі приведена методика управлінням асортиментом продукції на основі рангового аналізу. Запропоновано заходи щодо зміни об'ємів продаж найбільш рентабельних видів продукції і зниженні долі в об'ємі реалізації низькорентабельних товарів. На основі запропонованих заходів була розрахована уточнена структура асортименту й оцінені її наслідки. Запропонована структура виявилася більш ефективною. Реалізації розрахованої кількості товару дозволить одержати підприємству додатковий прибуток.

Далі рекомендовано керувати асортиментом продукції на основі методу АВС (діаграма Лоренцо-Поретто). Результати отримані з використанням даного аналізу аналогічні з результатами рангового аналізу. Це дозволяє зробити висновок про правильний вибір методів управління асортиментом продукції.

Був вивчений метод планування асортименту на основі матриці Бостонскої консультаційної групи.

Методи, запропоновані в даній роботі, можуть бути використані при управлінні діяльністю підприємств, що здійснюють реалізації різноманітного асортименту товарів. Їхнім достоїнством є простота і дешевина використання. З застосуванням сучасних засобів обробки інформації реалізації даних методів не зажадає істотних витрат часу і відповідно витрат на оплату праці економістів, на яких можна покласти додаткові функції по управлінню асортиментом.

Перелік посилань

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 1999. - 688 с.

Лахтiонова Л.А. Фiнансовий аналiз суб'эктiв господарювання: Монографiя. - К.: КНЕУ, 2001. - 387 с.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

П(С)БУ 3 «Отчет о финансовых результатах»/Бухгалтер №1-2 2001 г. стр. 45.

П(С)БУ 4 «Отчет о движении денежных средств»/Бухгалтер №1-2 2001 г. стр. 51.

Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 520 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией - М, 1998.

Фінанси підприємств: Підручник/ Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Подєрьогін. 3-тє вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2000. - 460 с., іл.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. - 288 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. Пособие. - СПб.: «Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000 г. - 326с.

Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч.посібник - К.: КНЕУ, 1998. - 316 с.

Закон України «Про внесення змін до Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств»// Урядовий кур'єр.- 1997. - 12 черв. - №105-106.

Основи менеджменту. - К.: Вища шк., 1995. - 242 с.

Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Пер. с англ. - М.: Высш. шк., 1994. - 270 с.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Росийская практика. - М.: «Перспектива», 1998.

Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев: «Итем», «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995.

Ковалев В.В. Управление финансами. - М.: «ФБК-ПРЕСС», 1998.

Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Пер.с франц. - М.: «Финансы и статистика», 1994.

Краткий курс по экономике предприятия. Под ред.Ушаковой Н.Н., Савельева Е.В., Гуляевой Н.Н. Пер.с нем. - Киев: «Генеза», 1998.

Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. - М.: «Перспектива», 1992.

Стратегическое планирование/ Под.ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 440 с.

Размещено на Allbest.ru