Целеполагание в системе стратегического управления экономической организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Целеполагание в системе стратегического управления экономической организации



Содержание

1. Концептуальные основы управления организацией в экономике

2. Миссия организации в системе стратегического управления

Литература



1. Концептуальные основы управления организацией в экономике

Центральное место в проблеме управления развитием экономических систем занимает проблема целеполагания. Всякий субъект экономики (организация, отрасль, регион, государство) функционируют в соответствии с поставленной целью. В общем случае набор целей каждого экономического субъекта и иерархия этих целей уникальны, но главное в том, что они существуют, и субъект экономики всегда функционирует адекватно поставленным целям.

Поэтому можно говорить, что как только появляется государство, одновременно зарождается экономика, и появляются проблемы ее развития. Фактически во всех летописях всех народов можно найти основы управления развитием экономических систем с поправкой на соответствующий период истории.

Прообразы будущей экономической теории уже четко просматриваются в трудах великих философов Эллады - Аристотеля и Платона. Философы немецкой классической школы (Кант, Гегель, Фейербах); философы материалистического мировоззрения (Маркс, Энгельс, Ленин) уделяли достаточно большое внимание проблемам управления экономикой.

Вместе с философским взглядом на проблемы управления формируется экономический подход к проблемам управления развитием экономических систем:

1) классический (А. Смит, Д. Рикардо, Д.С. Милль и др.);

2) неоклассический (Вальрас, В, Парето);

3) кейнсианский ;

либерализм;

русская экономическая школа;

социально - ориентированные экономики.

Основателем и основным разработчиком идей "научного управления" является Ф.У. Тейлор. Его учение базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Основные принципы "научного управления" Тейлора состоят в следующем:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда;

использование функциональных управляющих, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

поддержание дружественных отношений между рабочими и управляющими с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Перенос центра тяжести в управлении на человека явилось отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в 20-30-е годы прошлого столетия. Создателем этой школы является Э. Мэйо. Проведенное эмпирическое исследование показало, что поведение человека и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют между рабочими и управляющими .

В.Д. Скотт выступал за то, что управляющие должны смотреть на рабочих не только сквозь призму экономических интересов, но и с точки зрения социальных потребностей работников. М.П. Фоллет считала, что для успешного управления руководитель должен отказаться от формальных взаимодействий с работниками в пользу гибкого и гармоничного отношения между управляющими и рабочими.

Значительный вклад в развитие бихевиористского направления внес А. Маслоу, разработавший теорию иерархии потребностей, известную как "пирамида потребностей".

Конкретное противопоставление "научного управления" и бихевиористских концепций нашло отражение в теории "X и Y" Д. МакГрегора. В соответствие с этой теорией существуют два типа организаций: организации типа "X", в которых работа выполняется по принуждению, и организации типа "Y", в которых работа является самовыражением сотрудников. В организации типа "Y" людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации.

А. Файоль выделил управление в особый вид деятельности любой организации, такой же вид деятельности, как техническая, коммерческая, финансовая деятельности. Им разработаны четырнадцать принципов управления, от которых зависит успех любого управляющего: разделение труда, наличие власти, четкая дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общим интересам, вознаграждение персонала, централизация, цепи взаимодействия, равенство работников, стабильность персонала, поощрение инициативы, корпоративный дух организации.

Большой вклад в развитие управленческой мысли внес М. Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации. Для того чтобы организация работала "как машина", необходима разработка правил и процедур поведения в любой ситуации, а также прав и обязанностей каждого работника.

Одним из самых выдающихся теоретиков управления является П. Друкер. Наибольшую известность среди теоретических положений теории управления получила его концепция управления по целям. Согласно этой концепции, управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса.

В 80-е годы прошлого столетия была разработана теория "1С", которая утверждала, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести.

Ключевыми составляющими теории управления являются следующие: стратегия (планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов во времени);

- структура (внутренняя композиция организации);

- системы (процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации);

штат (важные группы кадров);

стиль (организационная культура);

квалификация (отличительные возможности ключевых людей);

- разделенные ценности (смысл и содержание основных направлений

деятельности, которые организация доводит до своих работников).

Дальнейшее развитие теория управления получила в работах У. Огучи, который предложил так называемую теорию "Z", в основе которой лежит обращение к каждому работнику организации.

В XX веке как научная дисциплина возникла экономика переходного периода. К числу ученых, работающих в этот период, относятся Е. Гайдар, А. Аганбегян, Н. Петраков, Н. Федоренко⁴, С. Шаталин. В. Брюс, О. Ланге, Л. Самуэж. О. Шик, Р. Дорнбуш Д. Сакс, Д. Стиглиц. М. Бруно, С. Фишер и др.

В 1966 г. А.Чандлером⁵ были впервые проанализированы принципы непрерывной адаптации организаций к изменяющимся условиям хозяйственной деятельности. На основе опыта работы ведущих американских организаций автор исследовал реорганизацию управления путем последовательного изменения стратегии, формальных структур и систем, организационной культуры и поведения персонала.

В результате появилась теория, названная впоследствии эволюционной концепцией. Она получила развитие в исследованиях И. Ансоффа, Б. Карлоффа, Ричарда Р. Нельсона, К. Тоехиро, и ряда других авторов . Их основная идея заключается в том, что внешняя среда организации в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Эта тенденция проявляется, прежде всего, в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии организации должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности, - интенсивность усилий и объемы финансирования НИОКР и маркетинга, дифференциация продукции и технологий.

Необходимость поддержания усложняющейся стратегии приводит к развитию потенциала организаций путем повышения гибкости структур и внедрения все более комплексных систем стратегического управления. Тем самым обеспечивается рост открытости системы и ее внешней эффективности.

Таким образом, в эволюционной концепции управления сочетание внешних и внутренних факторов определяется не случайной ситуацией, в которой система ищет оптимальное состояние равновесия, а логикой эволюционного развития макроэкономики в целом и жизненного цикла отдельных областей хозяйственной деятельности организаций в частности. Точка равновесия в такой системе непрерывно смещается в сторону усиления дифференцированности и усиления изменчивости внешней среды.

Целый ряд аналитиков (Фримен, Розенберг, Винсенти и др.)¹ выдвигает идею о том, что технология подвержена изменениям. В их трудах рассматривается так называемая технологическая парадигма. В ней отражена попытка объединить сущность технологических знаний, на которых основаны инновационные процессы, с организационными процедурами исследования и использования инноваций. Связь между эволюцией технологических характеристик и динамикой рынка в большей мере основана на моделях поведения организаций.

Несмотря на явные успехи в моделировании реальных процессов, эволюционная концепция управления пока не может точно определить природу инновационных процессов, формирующих облик внешней среды, стратегию и внутренние возможности организации².

Объяснить логику развития организаций в большей степени способна сравнительно новая научная парадигма, описывающая законы эволюции естественных сложных систем различной природы - физических, химических, геологических, биологических, социальных, космологических. Эта дисциплина настолько нова, что пока не имеет общепринятого названия. В литературе чаще всего она упоминается как теория хаоса, или синергетика.

Синергетика, основные положения которой были сформулированы профессором Штутгартского университета Г. Хакеном¹ представляет собой эвристический метод исследования открытых самоорганизующихся систем, подверженных кооперативному эффекту, который сопровождается образованием пространственных, временных или функциональных структур, или процессов самоорганизации систем различной природы. Синергетика, изучая законы самоорганизации, самодезорганизации и самоуправления сложных систем, дает универсальное знание законов самоорганизации и развития систем.

В связи с развитием подобных идей широко известен на Западе труд, касающийся эволюционной синергетики Дж. Глика².

Основным "катализатором" теории эволюционной синергетики были исследования ученого-метеоролога Э. Лоренца³.

Понимание того, что даже небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, существенно изменило видение учеными окружающего мира. Тот упор на предсказуемость и управление, который делался в XIX в., проложил путь к пониманию власти хаотичности и случая в конце XX в.

Второй вывод теории эволюционной синергетики заключается в том, что, несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие "рисунки" можно предугадать.

Кроме того, способ, по которому ученые определяют предсказываемые "рисунки" поведения в системе, стал другим. Вместо того чтобы пытаться разбить систему на составные части и проанализировать поведение каждой из них в отдельности, (то есть поступить так, как это делали во времена Тейлора), необходимо было научиться целостному подходу, фокусируя внимание на динамике всей системы. Вместо того чтобы попытаться объяснить, как порядок вписывается в части системы, делается упор на то, каким образом порядок является результатом взаимодействия этих частей в целом. Известный теоретик в области управления Л. Гьюлик в середине 60-х годов писал по этому поводу, что, во-первых, люди не так просты, как машины; во-вторых, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами, где действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость; в-третьих, факторы внешней среды бесчисленны.

Интересно в этом плане исследование, проведенное сотрудниками института Santa Fe (шт. Нью-Мексика), специализирующимися на анализе самоорганизующихся систем. Его описал в своей книге М. Вуолдроп . Исследователи разработали некоторые основные правила, которые Вуолдроп называет "сложные адаптивные системы". Эти системы имеют несколько общих характеристик: во-первых, являются самоуправляемыми, то есть состоят из сети агентов, действующих самостоятельно, независимо друг от друга и без управления из какого-либо центрального звена; во-вторых, эти "агенты" могут объединяться и создавать кооперативный "рисунок" поведения. Самоуправление становится возможным благодаря определенному виду обратной связи³.

Другими словами, самоорганизующиеся системы - это познающие системы особого рода. Способные к познанию через обратную связь с внешней средой, они также вводят это познание (информацию) в свою структуру; в-третьих, можно сказать, что самоуправление через обратную связь позволяет этим системам действовать посредством "подвижной специализации"¹.

Здесь же следует упомянуть и популярную в последние годы на Западе книгу П. Сэнджа, в которой он указывает на наиболее важные проблемы существования и развития сложных систем. Если для Тейлора главные проблемы - неэффективность и бессмысленные затраты, то для Сэнджа - хаос, сложность и их следствие - потеря цели (бесцельность). Критикуя тейлоровскую систему разделения труда на составные части, Сэндж отмечает, что с самого начала нас учат разбивать проблему на части, мир - на фрагменты. Хотя, видимо, в результате сложные задачи становятся более легкими для управления, мы платим за это скрытую от глаз огромную цену, не можем видеть последствия наших действий, теряем чувство связи по отношению к большему, к целому. В результате управляющие являются заложниками самих систем, которыми призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в основе этих систем динамику, ни то, как повлиять на нее, чтобы достичь организационных целей данной организации. Идея об управляющем как о человеке, который знает все и может спланировать работу организации на базе научных методов, в основном не соответствует сегодняшнему дню.

В современных организациях задача руководителей состоит в том, чтобы понять систематические процессы, управляющие человеческим поведением, и использовать их. Когда же руководители понимают динамику этих прототипов, они в состоянии действительно осуществить какие-то изменения. В соответствии с теорией эволюционной синергетики небольшие изменения могут оказывать значительное влияние на физические системы. Так, решающей концепцией в теории систем является система "рычагов", то есть идея о том, что небольшие, хорошо продуманные действия иногда могут вызвать значительные долгожданные улучшения.

П. Сэндж также говорит об осмыслении и использовании систем, что позволит управляющим создать "познающую, самообучающуюся организацию". У него в организациях с участием людей предполагается наличие органичного контроля, который встречается и в природе¹.

Параллельно с синергетическими исследованиями, но независимо от них, в рамках Брюссельской научной школы, вдохновителем которой является И. Пригожий, развивалась теория изменений, обладающая большой эвристической силой.

В целом синергетика и теория изменений на сегодняшний день с трудом отделимы друг от друга, поскольку будучи очень близки по объектам и методам исследования, они впитали понятийный аппарат друг друга. Синергетика и теория изменений составили фундамент концепций самоорганизации, на котором уже построены многие физические, химические, биологические теории.

В общем же изобилие различных концепций развития экономической теории говорит лишь о том, что на сегодняшний день "старые" школы ("мэйнстрим") не готовы отвечать современной "рефлексии".

Итак, мы классифицировали концепции управления организациями. Полагаем, что будущее закрепилось за самоорганизующимися системами и что основной движущей силой является кадровый потенциал системы (управляющие), способные осмыслить сложившуюся ситуацию и принять решение, то есть определить системе цель, без которой движение вперед невозможно. Таким образом, мы подошли к тому, что целеполагание является ядром развития экономической системы, а ее движущей силой являются люди, работающие в системах.



2. Миссия организации в системе стратегического управления

управление экономический либералистский менеджмент

В прошлом разделе мы заговорили об использовании стратегического подхода к управлению организациями. Примеры подобного использования начали прослеживаться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон теории управления лишь в 50-е годы, когда реакция организаций на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

Существующие определения стратегий можно свести к тому, что это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации¹.

Существует немало определений и толкований понятия "стратегия" применительно к бизнесу².

Например, Р. Майлс и Ч. Сноу, на ряду с рассмотрением общего понятия стратегии организации, выделяют четыре типа стратегии и дают их краткую характеристику: оборонительная стратегия, нацеленная на обеспечение стабильности в деятельности организации в течение длительного периода времени; стратегия поиска, свойственная организациям, сконцентрированным на инновациях и использующим в качестве ориентира изменения во внешней среде; стратегия анализа, когда выбор основывается на анализе выявленных успехов или неудач в развитии других организаций; стратегия реакции характерна для нестабильных организаций, которые не имеют стратегической перспективы и вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к изменениям внешней среды.

С другой стороны, П. Дойль¹ давая общую характеристику стратегии организации, считает, что стратегия определяет направление, в котором движется организация, выполняя поставленные задачи. Он же отмечает, что разработка любой стратегии включает в себя 4 элемента: 1) определение проблемы, 2) проработку вариантов стратегии, 3) оценку вариантов и 4) внедрение выбранного варианта стратегии и получение результата. Применительно же к маркетинговой стратегии этот автор выделяет два основных элемента - это целевой сегмент рынка и отличительное конкурентное преимущество, а план маркетинга рассматривает как способ оформления стратегии и принятых решений для их последующей реализации.

Ж.- Ж. Лам-бен при рассмотрении вопросов формирования стратегии организации, выделяет следующие пять видов стратегий², выбор которой зависит от стоящих перед организацией целей:

стратегия концентрации - используется при реализации, когда границы рынка определяются узко и по функциям, и по технологиям, и по группам потребителей (характерна для специализированных организаций, стремящихся занять большую долю рынка в узкой нише);

стратегия функциональной специализации - выбирается, когда организация выполняет одну или несколько функций, но охватывает широкий спектр потребителей (рыночные границы определяются узко по функциям и широко -по группе потребителей);

- стратегия специализации по клиенту - в этом случае границы рынка определяются широко по функциям и узко - по группе потребителей (внимание концентрируется на потребностях определенной группы клиентов);

- смешанная стратегия применяется тогда, когда организация диверсифицирует свою деятельность, предлагая различные функции и/или обслуживая разные группы потребителей;

- стратегия полного охвата рынка предполагает, что границы определяются широко как по функциям, так и по группам потребителей (организация охватывает весь рынок).

Любая стратегия имеет предположительный, вероятностный характер¹. В ней излагается видение основных тенденций и направлений развития страховой организации - как правило, на среднесрочную или долгосрочную перспективу. Стратегическое видение перспектив, сформированное на основе миссии, а также с учетом философии и организационной культуры организации, формализуется в стратегический план развития страховой организации. На основе SWOT-анализа разрабатываются различные сценарии, которые представляют собой аналитические оценки слабых и сильных сторон организации, а также определяются вероятностные тенденции развития страхового рынка и его отдельных сегментов, возможности появления новых страховых продуктов и их жизненные циклы, прогноз действий основных конкурентов и изменений внешней среды². В основе разработки и реализации всех стратегий коммерческого страховщика всегда лежит принцип достижения конечного результата в виде определенного размера прибыли или иной выгоды (увеличение доли рынка, освоение нового сегмента или ниши, получение конкурентного преимущества и т.п.)³.

Стратегии имеют те или иные отраслевые различия. Касательно стратегии страхового маркетинга, Д. Бланд⁴ отмечает, что она "имеет две принципиальные части: цели и методы для достижения этих целей", и делает неожиданный вывод о том, что план маркетинга - "это цель и методы его достижения вместе". На наш взгляд, Д. Бланд ошибочно полагает, что маркетинговая стратегия и план маркетинга есть практически одно и то же. Здесь было бы уместно сослаться на классиков маркетинга и возразить Д. Бланду в том, что понятия "маркетинговая стратегия" и "план маркетинга" имеют не только сходства, но и существенные, в том числе смысловые, различия.

Например, Г. Ассэль¹ рассматривает план маркетинга в качестве основы для разработки стратегии маркетинга, а стратегию маркетинга - как основной метод влиять на покупателей и побуждать их к покупке. С точки зрения Ф. Котлера, маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях: стратегический маркетинговый план (на основе анализа рыночной ситуации ставит глобальные цели и определяет перспективы развития) и тактический план, ориентированный на решение текущих задач.

Таким образом, несмотря на различия в определении разными авторами сущности и содержания понятий "маркетинговая стратегия" и "маркетинговый план", можно сделать вывод, что стратегия - это, как правило, определение перспектив развития организации, изложенных в наиболее общем виде с указанием путей достижения поставленных стратегических целей, направлений развития, используемых для этого технологий, систем обучения и развития персонала, внедрения инноваций, совершенствования организационной культуры и других составляющих успеха деятельности организации. Любой же план, в том числе и маркетинговый, является инструментом конкретизации работы по выполнению в установленные сроки намеченных действий и служит целям управленческого контроля в реализации принятых решений .

Рассмотренные выше подходы позволяют определить процесс разработки и реализации стратегии работы в регионах в качестве комплексного и достаточно самостоятельного направления деятельности страховой организации. Исходя из конкретной ситуации на страховом рынке, в соответствии с принятой общей стратегией развития и региональной политикой страховой организации возможна реализация региональных маркетинговых и иных усилий по трем основным направлениям воздействия: а) на все выбранные сегменты регионального страхового рынка одновременно; б) на предпочтительные или наиболее привлекательные для страховой организации сегменты рынка; в) на каждый из выбранных сегментов рынка отдельно. И решение о выборе того или иного направления деятельности должно соответствовать намеченным стратегическим целям страховой организации.

В стратегии предусматриваются необходимые процедуры и механизмы ее реализации. Реализация региональной стратегии, как правило, предполагает определенную последовательность и этапность конкретных действий по достижению стратегических целей и поставленных задач¹. В зависимости от принятой политики работы в регионах в качестве таких целей могут быть продвижение на конкретный рынок или освоение сегмента страхового рынка. Важным может оказаться закрепление достигнутых позиций на территориях или формирование эффективной системы продаж страховых услуг. Практически всегда предполагается развитие стратегического партнерства, поиск новых форм взаимодействия и совпадающих интересов в развитии бизнеса в регионах с крупными корпоративными клиентами, банками и другими заинтересованными сторонами.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и отличается спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная².

Корпоративная стратегия в организациях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес - стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес -и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне³.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале организации, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

В настоящее время в российской страховой практике все чаще встречается понятие миссия организации. Считаем необходимым остановиться на этом вопросе.

Миссия (от лат. Missio - послание, задание, поручение) организации - это некая глобальная задача, которую она должна выполнить. Данное понятие описывает смысл существования организации и определяет сферу ее деятельности².

С точки зрения теории управления (как науки), миссия - это утверждение, в котором раскрыто отличие данной организации от всех остальных подобных³.

Таким образом, миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру организации⁴. На базе провозглашенной миссии вырабатываются цели организации для осуществления этой миссии.

М.П. Деревлева⁵ в проведенном исследовании рассматривает вопрос о том, что такое миссия организации, для чего нужна миссия, и как и кто вырабатывает миссию организации и выделяет три вида миссии:

миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования организации;

миссия-ориентация - широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал организации, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении организации, об ее отношениях к потребителям и партнерам;

миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении организации на ближайший период и на перспективу, т.е. "видение" будущего состояния организации.

Многие авторы современной литературы по менеджменту обращались к вопросу формирования миссии в рамках стратегического управления организацией¹, но, к сожалению, не существует литературы, посвященной подробному описанию проектирования миссии организации, которая сопровождается конкретными примерами из практики российских организаций.

При разработке определения своего бизнеса необходимо брать за основу потребности рынка, а не те товары и услуги, которые организация предлагает на этот рынок. В противном случае провозглашение миссии будет слишком узким. Миссия организации, основанная на конкретных товарах или услугах организации, ставит рамки видения бизнеса. Если же за основу брать потребности рынка, то определение бизнеса сразу расширяется. Организации с такой миссией уже не предлагают какие-либо товары и услуги своим клиентам, а удовлетворяют их определенные потребности.

Помимо ориентации миссии на потребности рынка и потребителей, которые взаимодействуют на этом рынке, в миссии должна найти отражение уникальность бизнеса - конкурентные преимущества перед другими организациями². На рынках товаров и услуг действует очень большое количество организаций, выпускающих однотипную продукцию, и потребителю очень трудно осуществить выбор, к какой организации обратиться, поэтому в своей миссии организация должна гарантировать клиенту, что именно в этой организации он сможет эффективно удовлетворить свои потребности. Декларируя миссию организации таким образом, руководство привлекает клиентов для поддержки организации в будущем. Таким образом, в миссии организации должна быть сосредоточена в краткой форме вся та информация, которая может дать стартовое представление потребителю о сфере деятельности той или иной организации, а также мотивировать клиентов и партнеров на выбор из существующих альтернатив именно этой организации.

В процессе формирования миссии для конкретной организации наиболее важными являются следующие вопросы: для чего, для кого, о чем, кто создает, как формулировать¹.

Считаем, что текст миссии страховой организации должен включать следующие положения:

- перечень направлений страховой деятельности, прямое или косвенное упоминание о рынках влияния и сбыта, конкурентах;

описание форм сотрудничества, заботы о партнерах, клиентах, акционерах, сотрудниках и т.д.;

принципы, философию и политику организации, подчеркивание стабильности и неуклонного развития, утверждение готовности приложить максимум усилий;

- и другое.

Созданием миссии организации должны заниматься ключевые люди организации, которые определяют наиболее перспективные варианты и доводят текст до максимально возможного, на их взгляд, совершенства . Полученная таким образом миссия доводится до сведения всех сотрудников организации (транслируется сверху вниз), и на ее основе начинается переработка внешних и внутренних взаимодействий организации в необходимых пределах. После выполнения соответствующих преобразований миссия доводится до сведения партнеров и клиентов (транслируется во внешний мир)¹.

Итак, можно сделать вывод, что в стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие "миссия организации" как система основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе (периоде) своей деятельности и развития. Именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Для выбора миссии нужно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?".

Проведенный анализ ранжирования компонентов в формулировках миссии зарубежных страховых организаций показал, что 1-3 места чаще всего занимали дело, развитие или клиенты; 3-5 - работники и прибыль; 5-6-территория. Самым удивительным оказался факт, что ни в одном случае прибыль не заняла первого места, и только в двух случаях она удостоилась второго места². Среди причин, по которым предпочтение отдается не прибыли, а другим целям деятельности организации, можно назвать следующие:

Прибыль является лишь средством для успешного ведения и развития бизнеса.

Во многих секторах рынка возможная прибыль в развитых странах ограничена интервалом в 7-11% годовых. Это значит, что большинство организаций, которые действуют в данном секторе хотя бы 5-7 лет, уже умеют получать минимально необходимую норму прибыли; те, кто не умеет, в течение 1-2 лет со своего сектора рынка выбывают.

"Делать деньги ради того, чтобы делать деньги" - девиз безнадежно устаревший. Он подходит разве что для периодов глубокого и продолжительного кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого социального заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития¹.

Иначе ранжируют компоненты своей миссии владельцы и управляющие российских коммерческих организаций. Прежде всего, большую роль для них играет прибыль - по результатам опросов более 150 руководителей и специалистов сибирских организаций этот компонент устойчиво занимает 1-2 места. Причина вполне очевидна - долговременный общесистемный кризис. Большинство предпринимателей и руководителей коммерческих организаций не научились справляться с кризисными ситуациями, и потому не в состоянии отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не может быть ни дело, ни постоянные клиенты, ни работники, ни территория. На коротких отрезках времени в миссии организации действительно первенствовать может либо прибыль, либо развитие, при этом явно недооцениваются клиенты. Каждый из перечисленных компонентов миссии может оказаться для организации при определенных условиях ведущим на достаточно длительный период времени.

Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые организация может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые организация будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции .

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство организации постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по организации в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями организации и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции⁴. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организации стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности организации в целом; определение конкурентных позиций организации; выяснение возможностей организации на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других организаций, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности организации путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных организаций - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды⁴.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития организации в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Полагаем, что к основным составляющим стратегии страховой организации следует отнести:

І.Анализ макро и микросреды организации, конъюнктуры страхового рынка.

И. Философия организации, ее миссия, цели и задачи.

III. Стратегия в области страховой деятельности (приоритетные виды страхования; сегменты страхового рынка, на которых собирается действовать организация; доля организации в общероссийском объеме страховой премии по годам и видам страхования; место организации в списке крупнейших страховщиков России).

ІУ.Маркетинговая стратегия (продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса; системы продажи страховых продуктов; доля различных форм распространения страховых продуктов в общем объеме страховой премии; новые каналы и передовые технологии распространения страховых продуктов; ценовая политика организации; система формирования спроса населения на страховые услуги; рекламная стратегия).

Инвестиционная политика организации (анализ инвестиционной среды; принципы инвестиционной политики; приоритетные направления инвестиций; прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам).

УІ.Стратегия по работе с персоналом (система подбора и обучения персонала; система стимулирования; корпоративная культура и ценности организации; система коммуникаций).

VII. Региональная политика (краткий анализ регионов России; перечень вновь открываемых филиалов; система взаимоотношений головной организации и филиалов).

УШ. Стратегия в области международной деятельности.

Графически указанная стратегия выглядит следующим образом:

Стратегия страховой организации



Рис. 9. Стратегия страховой организации

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу¹. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована организация; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к использованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

В Приложении 6 представлена базовая модель экономической системы, состоящая как минимум из трех блоков: блока ресурсов (человеческих, материальных и организационных); функционального блока (потребляющего ресурсы для осуществления деловых процессов); блока бизнес - процессов по продуктам (комплекса функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда можно выделить три уровня стратегического развития организации.

Отмечаем, что главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР). Следовательно, одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации.

Можно выделить два главных фактора, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней².

На наш взгляд, только когда совпадают точки зрения индивида и организации на эти основополагающие факторы, становится возможным их полноценное и эффективное взаимодействие.

Полагаем, что в момент вхождения индивида в организацию необходимо изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, необходимо знать те ценности, без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, на наш взгляд являются:

- миссия и основные цели организации:

- допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации:

- имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

обязанности, которые должен будет взять на себя человек, заняв определенную роль в организации;

поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

На этапе вхождения нового члена в организационное окружение организации приходится решать одновременно три задачи:

разрушать старые поведенческие нормы входящего человека;

заинтересовывать его в работе организации;

прививать ему новые нормы поведения¹.

Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи. При этом, как отмечалось, одним из главных факторов успешного вхождения индивида в организацию является его знание основной цели организации. Для самой же организации постановка цели является просто необходимой, так как в виде целей фиксируется конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация².

Опыт работы страховых организаций Костромского региона показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений страховщиками не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

В организации должна быть создана система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий в каждой организации опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, то есть превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

В соответствии с эволюцией экономических систем и современным представлением организации, в которой главную роль на сегодняшний день играет кадровый потенциал, базовая модель, представленная в Приложении 6 должна претерпеть существенные изменения.

В Приложении 7 представлена модель стратегического управления¹. Отличие ее от предыдущей состоит в следующем. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженности работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения страховыми организациями принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Заметим, что организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды, разработку, принятие и реализацию стратегии.

Как было сказано выше, в основе стратегического управления организацией лежит процесс поиска указателей целей или, говоря иначе, процесс целеполагания.

Предлагаем очертить рамки целеполагания для любой исследуемой системы:

цель конкретной системы может быть равна или быть частью цели вышестоящей системы или общества (качество);

цель должна строго соответствовать объективным потребностям среды, но не ниже внутренних возможностей самой системы (количество).

Отмечаем, что целеполагание предусматривает обязательный учет возможностей исследуемой системы (организации).

Предлагаем данное понимание механизма целеполагания отразить в виде следующей зависимости:

Mi-MMmUmNn), (2)

где Л/*/ - уровень притязаний по целевой характеристике і в период t; f_t -функция цели; M_t.i - фактический уровень, достигнутый в предыдущем периоде; U_t.j - уровень достижения, выведенный из прошлого организационного опыта; N_t.j - уровень, достигнутый другими экономическими системами в аналогичных ситуациях¹.

Также не следует забывать, что при анализе цели ее обязательно нужно увязывать с конкретным субъектом (индивидуальным или коллективным), определяющим целеполагание. Цель выражает желаемую конечную точку движения не столько объекта исследования, сколько субъекта исследования, определяющего задачу целеполагания. Объективная реальность передается с помощью информационной системы субъекту хозяйствования, который разрабатывает стимулы целенаправленных действий для трансформации целевой системы в желаемое состояние (см. Приложение 8).

Весь технологический процесс стратегического управления развитием организации представлен в Приложении 9³. Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку цели, оценку потенциала, условий, позиции и конкурентного преимущества организации. Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога лучших отраслевых результатов, а также выбора и принятия предпочтительной цели. Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях рыночной экономики.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за рынки сложилась так называемая рационалистическая модель управления. Ее характерные особенности заключаются в следующем:

больше - значит лучше;

стремление к низким издержкам производства;

прогнозирование и долгосрочное планирование деятельности;

всеобщий контроль за исполнением решений;

преимущественно денежное стимулирование труда;

ориентация главным образом на финансовые результаты (прибыль). Рационалистическая модель управления просуществовала вплоть до 80-х годов, именно тогда стали говорить о кризисе управления, поскольку эта модель перестала отвечать целям и задачам бизнес - деятельности, так как, во-первых, она не обладала той гибкостью, которая необходима в условиях новой конкуренции (а не подавления), во-вторых, эта модель игнорировала человека (и потребителя, и работника организации), в-третьих, рационалистическая модель управления поощряла громоздкие структуры и чрезмерную централизацию, что мешало быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Основными чертами современного управления бизнес - деятельности являются:

гибкость экономической стратегии;

профессионализм в управлении организацией;

ориентация на "человеческий фактор" как внутри организации (работники), так и вне ее.

В основе теории управления лежат пять функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация¹ (см. рис. 10).

Рис. 10. Взаимосвязь основных функций управления

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации и ее подразделений.

Организация - это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Координация - вспомогательная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Вместе с тем считаем, что содержание каждой функции управления в различных системах не остается неизменным. Поскольку управление никогда не существует раздельно от объекта управления, содержание функций управления в каждом конкретном случае определяется содержанием управляемого объекта.

На наш взгляд, анализ управления под углом зрения его функций позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, планирование, контроль и регулирование есть функции, которые присущи всем без исключения управляющим системам и составляют сущность управления. Во-вторых, поскольку управление посредством этих функций охватывает все процессы общественного производства, оно имеет всеобщее проявление. В-третьих, оно может реализоваться только в конкретных формах, и поэтому каждая функция всегда наполняется специфическим содержанием соответственно управляемому процессу.

В результате проведенного исследования предлагаем обобщенный алгоритм управления организацией, включающий следующие основные этапы:

1. Анализ внешней и внутренней среды организации, а также целевых установок основных заинтересованных групп.

Основная задача данного этапа состоит в формировании общего представления о деятельности организации на основе изучения множества требований и ограничений, накладываемых на процесс функционирования. При этом ценностные ориентиры основных заинтересованных групп и конкретные параметры внешней и внутренней среды выступают как своеобразные границы, в пределах которых формируется организация.

2. Разработка моделей будущего (целевого) и фактического состояний организации. Мы предлагаем формировать две базовые модели: модель будущего состояния и модель фактического состояния. Первая модель строится на базе технологий целеполагания, организационного проектирования и математических методов с учетом требования оптимального позиционирования организации во внешней среде. Вторая модель структурно совпадает с первой и формируется на основе данных управленческого учета.

3. Реализация целевой программы развития. Система управления переходит в режим реализации подготовленной, документально оформленной и утвержденной программы развития организации.

Оценка результатов реализации целевой программы развития. В ходе реализации целевой программы развития проводится непрерывный контроль параметров состояния организации, фиксирующихся в первичных формах бухгалтерского учета, контрактах, маркетинговых и иных отчетах. Фактические значения параметров бизнес-процессов сравниваются с плановыми (нормативными) значениями. Наличие отклонений является условием перехода к этапу 5.

Анализ отклонений фактических параметров состояния организации от нормативных (плановых) значений, разработка и реализация управленческих решений по сокращению выявленных отклонений. На основе результатов анализа отклонений формируется проект управленческого решения, реализация которого должна привести к устранению выявленного отклонения путем коррекции основных моделей управления, целевой программы развития или конкретных параметров бизнес-процессов.