Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако здесь возникает вопрос: «Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом?» Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности к требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функции при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

· используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

· игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

· используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

· Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

· Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

· Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощрения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

На этапе выработки цели аттестации определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты оценки. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.

1.4 Подготовка и проведение аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто: умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

1) Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2) Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3) Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем.

Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - М.: 2003, с.42-44

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

2. Концепция управления персоналом предприятия

2.1 Нормативные акты по вопросам управления персонала и аттестации

Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.1 гл.1

Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Предполагается выполнение нижестоящими приказами вышестоящих и из согласованность

В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной федеральный закон. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.6 гл.1

Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, работодатель при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, учитывает мнение представительного органа работников (профсоюза).

Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями либо принятые без соблюдения предусмотренного настоящим Кодексом порядка учета мнения представительного органа работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы или иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.8 гл.1

Применительно к аттестации роль законодательства играют постановления Министерства труда и социального развития Российской Федерации.

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

2) официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

3) привлечение более одного независимого лица, производящего оценку;

4) официальная система принятия кадровых решений;

5) доступ лиц, производящих оценку, к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

6) избежание оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

7) эмпирическая проверка данных по оценке результативности труда;

8) стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

9) снабжение лиц, производящих оценку, указаниями по проведению аттестации результативности труда;

10) оценка по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

11) возможность работников ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

2.2 Межличностные различия и мотивация работников

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Методы мотивации формально делятся на две группы:

1. материальные (ним относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании)

2. нематериальные (для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое).

К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса. Саломеева А., Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

2.3 Подготовка руководящих кадров

Особое значение имеет объективность в определении результатов деятельности руководителей и специалистов по выполнению возложенных на них обязанностей и установление, с учетом квалификации, политических, деловых и личностных качеств работников, их соответствия занимаемым должностям, выявление на этой основе перспективных, энергичных, творчески мыслящих и инициативных работников для включения в резерв на выдвижение, а также выработки предложений труда, как отдельных исполнителей, так и коллективов предприятия в целом.

Главной задачей подготовки управленцев следует считать «создание» нового, демократического управленца, способного быть лидером, знающего менеджмент, умеющего создавать команду. Такая задача требует новых подходов к обучению управленцев и повышению их квалификации.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для их обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,2000.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

3. Аттестационные мероприятия на примере ООО «Пронто-ДВ»

3.1 Кадровый менеджмент на ООО «Пронто-ДВ»

персонал аттестация руководитель мотивация

Линейно-функциональную структуру ООО «Пронто-ДВ» (приложение А) обуславливают: средний размер компании (по численности сотрудников), ориентированной на выпуск нескольких однородных продуктов; технология производства достаточно рутинна, и работа выполняется и по определенному четко-установленному порядку; основные цели организации - повышение эффективности внутриорганизационного функционирования системы, высокое качество продукции, высокий уровень технологической специализации рабочих процессов, рациональное использование внутренних ресурсов.

На сегодняшний день в ООО «Пронто-ДВ» работает 82 человека. В связи с развитием предприятия в штатном расписании предусмотрено увеличение количества сотрудников, ведется набор новых менеджеров в отделы продаж. В компании поиском, отбором новых сотрудников занимается специалист по кадрам, окончательное решение о приеме на работу принимает генеральный директор.

Основными каналами поиска персонала в ООО «Пронто-ДВ» являются:

- размещение объявлений в газетах, профессиональных изданиях;

- обращение в кадровые агентства;

- размещение объявлений и поиск резюме в Интернете;

- рекомендации сотрудников предприятия.

Свободные вакансии заполняются посредством внутреннего и внешнего найма. Что свидетельствует о перспективах профессионального развития и карьерного роста на предприятии. В компании проводится обучение сотрудников, профессиональные тренинги, повышающие квалификацию, мероприятия по обмену опытом.

Коэффициент текучести кадров не велик. В основном его составляют сотрудники, работающие на местах, не требующих высокой квалификации с соответствующим невысоким уровнем оплаты труда (например, операторы по набору бесплатных объявлений), либо сотрудники, выходящие на пенсию или в декретный отпуск, редко - сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию.

Критерии отбора новых сотрудников (формальные, профессиональные, личностные) высоки. Поэтому процесс отбора достаточно длителен и проходит в несколько этапов:

- телефонное интервью;

- подача резюме, заполнение подробной анкеты предприятия установленного образца;

- собеседование и психологическое тестирование со специалистом по кадрам;

- собеседование с руководителем отдела, где есть претендуемое вакантное место, и выполнение практического профессионального задания, или тестирование;

- по итогам предварительных заданий, собеседование с генеральным директором предприятия. Принятие решения генеральным директором о приеме на работу, или отказе.

Такая система отбора позволяет полно оценить уровень профессионализма кандидатов, их личностные характеристики.

3.2 Аттестационные мероприятия в рекламном отделе предприятия

Рекламный отдел фирмы является, так скажем, основным. Ведь как у всех коммерческих предприятий, основной целью ООО «Пронто-ДВ» является получение максимальной прибыли и завоевание лидерской позиции на рынке универсальных изданий г. Хабаровска, а данный отдел является основным в формировании прибыли. Функция отдела: обеспечение доходной части предприятия (формирование выручки) привлечение новых клиентов, работа с клиентами, ведение договорной работы с клиентами, обслуживание клиентов (приложение Б).

Один из видов аттестации сотрудника (уже не берем во внимание собеседование и тесты во время трудоустройства). Проводится по окончанию испытательного срока. Вся информация заноситься в «Контрольный лист испытательного срока» (приложение В), в котором выставляются оценка квалификации по следующим пунктам:

- специальные знания (непосредственно специфика работы и групп изданий),

- профессиональные знания,

- достигнутые результаты ( объем принесенного дохода в соответствии с поставленным планом).

В состав комиссии входят (эксперты), которые также подписывают «Контрольный лист»:

- генеральный директор (гл. редактор),

- зам.гл. редактора,

- начальник отдела рекламы.

По окончанию совещания выноситься заключение о результатах прохождения испытательного срока и принимается решение о дальнейшей судьбе испытуемого сотрудника в организации, т.е о продлении с ним в дальнейшем трудового договора. Сотрудника же ознакомляют с результатами собеседования.

Также при собеседовании присутствуют куратор аттестуемого.

ООО «Пронто-ДВ» - часть медиа-холдинга «Из рук в руки», и учредителями периодически проводиться аттестация руководителей среднего звена, например, начальника рекламного отдела. Присылается специальный бланк «Аттестационный лист» (приложение Г) для заполнения, а оценки и соответствующие выводы делаются в головном предприятии «Пронто-Москва» специалистами кадровой службы, психологами.

Так же на предприятии проводятся начальником рекламного отдела еженедельно (ежемесячно) такие виды скрытой оценки работы рекламных сотрудников:

1. динамики сдачи готовых макетов в отдел учета (приложение Д),

2. учетных показателей: контакты агентов за неделю (приложение Е),

3. учетных показателей: отгрузка по сотрудникам и отделу за месяц, по клиентам и продуктам с учетом "дебиторки" (приложение Ж).

Все внутренние аттестации отдела для оценки деятельности, и данные по ней выносятся на еженедельные собрания рекламных агентов, а также доводятся до сведения генерального директора для обсуждения ситуации и принятия решений по ее изменению или улучшению.

На основании результатов оценки работы рекламных агентов и оценки ситуации фирмы в целом руководство организует тренинги продаж. По окончание которых, тренера проводят аттестацию по полученным и усвоенным навыкам работы. Информация по тренингам является интеллектуальной собственностью и распространению и огласке не подлежит.

Заключение

В ходе данной курсовой работы был исследован процесс аттестации персонала на примере ООО «Пронто-ДВ», непосредственно его рекламного отдела. Если говорить об этом направлении кадрового менеджмента как о профессиональном и отработанном, то из представленной информации мы понимаем, что применение аттестационных мероприятий персонала на рассматриваемом предприятии осуществляются только на этапе приема сотрудника и прохождении им испытательного срока. Прочие варианты аттестации - внутренние, носят поверхностный характер, необходимы оценки деятельности.

На основе изученного ситуации в ООО «Пронто-ДВ», связанной с аттестацией персонала предлагаю следующие рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия:

1. На ООО «Пронто-ДВ» аттестационная деятельность в системе управления персоналом развита не всецело, а в отдельных ее подразделениях. В современной конкурентной среде необходима слаженная работа команды фирмы, всех ее подразделений, соответственно введение аттестационных мероприятий на предприятии повсеместно и систематически поможет своевременно выявлять недостатки, проблемы взаимодействия отделов и устранять их или не допускать вовсе.

2. Для проведения действительно профессиональной аттестации на предприятии необходим не просто разбирающийся человек в делах фирмы и в рыночной ситуации в целом, а грамотный специалист по кадровой политике, психологии, социологии. На ООО «Пронто-ДВ» таковой отсутствует.

3. Обеспечение расходной части на аттестационные мероприятия предлагаю обеспечить за счет снижения статей расходов на транспорт предприятия и снижения фонда заработной платы, т.е. решить вопрос интенсивно, а не экстенсивно. Т.к. в последнее время ООО «Пронто-ДВ» пытается увеличить доходную часть за счет необоснованного «раздувания» штата торгового персонала.