? Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы);

? Кино и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся; При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника "расти и совершенствоваться", довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением);

? При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Преимущества дистанционного обучения

? В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников;

? Обучение осуществляется на рабочем месте;

? Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;

? Возможность выбора удобного времени для обучения;

? Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Преимущества деловых игр:

? Позволяют всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение.

? Позволяют обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно;

? Позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы;

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры, и подведение итогов.

Особенно интересен и содержателен разбор игр, когда при ее проведении используется видеозапись.

2. Составьте ориентировочную программу тренинга ораторского мастерства (цель, задачи, основные тематические блоки, перечень методов)

Целевая аудитория: Тренинг публичных выступлений и ораторского мастерства ориентирован на руководителей, специалистов по связям с общественностью, HR-менеджеров, организаторов публичных мероприятий, всех тех, кому интересно и важно чувствовать себя свободно и уверенно, выступая публично.

Цель тренинга: развитие ораторского мастерства как средства для достижения целей личного и профессионального развития.

Концепция тренинга: тренинг публичных выступлений базируется на трёх китах: план (подготовка публичного выступления), управление вниманием (обратная связь с аудиторией) и ораторское мастерство (уверенность общения, импровизация и выразительная речь). Снятие психологических барьеров - при отсутствии критики и на фоне доброжелательной атмосферы, игры, репетиции и индивидуальные рекомендации тренера способствуют интенсивному развитию навыков, необходимых для успешного публичного выступления.

Программа тренинга:

1. Подготовка публичного выступления. Эта линия тренинга обеспечивает решение таких вопросов как:

- Понимание видов, целей, структуры и этапов подготовки выступления.

- Создание благоприятных для выступления ситуационных факторов.

- Развитие тематической компетентности, определение "проблемных зон" в теме выступления.

- Освоение способов работы с текстом выступления, приемов и техник аргументации основной идеи, формулирования отчетливого и эмоционального основного призыва.

- Согласование замысла и способа проведения выступления с характеристиками ожидаемой аудитории.

2. Управление вниманием. В этой линии тренинга отрабатываются приемы и техники развития наблюдательности, чувствительности к изменению настроения слушателей, находчивости в общении с людьми, по-разному настроенными к Вам и к теме Вашего выступления. Среди них:

- Приемы поддержания контакта с аудиторией на всех этапах выступления.

- Способы изучения (диагностики) аудитории.

- Методы вовлечения, мотивирования, завоевывания симпатий, формирования групп "союзников".

- "Мягкие" и "жесткие" техники реагирования на вопросы разного характера (каверзные, дружелюбные, но не по теме, вопросы личного характера, провокационные, деловые, туманные и прочие).

-Способы поведения в трудных или непредвиденных ситуациях.

3. Импровизация и выразительная речь. - Настройка оратора перед выступлением и контроль эмоций (какие бывают "стартовые" эмоции и как трансформировать их в продуктивные рабочие состояния, "внутренние помощники" в выступлениях).

-Преодоление психологических барьеров (страх публичных выступлений, избыточное волнение, боязнь негативных оценок, перфекционизм, влияние неудачного опыта, необоснованно критичное отношение к себе, запрет на импровизацию и т.п.).

- Постановка речи - навыки управления темпоритмом и интонированием речи. Ораторское искусство смысловых пауз и обработка случайных пауз.

- Ораторское мастерство выразительной и эмоциональной речи.

Методы тренинга

Мини-лекции, индивидуальные и групповые репетиции, интерактивные упражнения, имитационное и ролевое моделирование, пресс-конференции, мини-презентации, компьютерные симуляторы.

Билет 18

Работу с клиентом нужно начинать с определения главной цели обучения, каких результатов и навыков хотим добиться. Для обучения менеджеров и специалистов, стоит пообщаться с их руководителем, учесть его пожелания, а также определить для себя, что еще необходимо включить в программу обучения, чтобы добиться лучших результатов и заинтересовать самого клиента в ходе обучения.

И так основные составляющие программы тренинга:

- определение темы

- определение цели, в первую очередь, цель должна описывать общий

результат программы.

- определение задач, задачи должны быть: узконаправленными; измеримыми; достижимыми; реалистичными.

- прописать целевую аудиторию

- прописать ожидаемые результаты, важно осознавать, чего вы хотите достичь.

- прописать регламент тренинга

- определить методологию тренинга

Далее приступаем непосредственно к созданию тематических блоков тренинга для клиентов. Важно понимать, что любой тренинг не должен зацикливаться только на теоретических знаниях. В этом деле лучше соблюдать баланс. Поэтому приобретение теоретических знаний должно закрепляться практическими упражнениями.

Последовательность может быть следующей:

* Теоретическая часть.

* Практическая деятельность.

* Обратная связь.

* Обзор тренером ключевых моментов после проведенного элемента тренинга.

тренинга самопрезентации для лидеров организации

Цель: развитие навыков самопрезентации

Задачи:

1) Теоретическое и практическое освоение концепций эффективной самопрезентации;

2) Формирования позитивного имиджа;

3) Развитие уверенности в себе различными способами.

Методы: лекция, ролевые игры, арттерапия, упражнения на определённую тематику.

Основные тематические блоки:

Тема 1. Первое впечатление:

1) Внешний вид и его роли в восприятии Вас собеседника;

2) Вербальная коммуникация.

3) Как овладеть искусством невербальной коммуникации (мимика, жесты, язык тела);

Тема 2. Уверенность в себе:

1) Саморефлексия своих личностных качеств;

2) Как научиться скрывать недостатки и выделять достоинства.

Тема 3. Поведенческая гибкость:

1) нахождения выхода из различных ситуаций

Билет 19

1. Особенности работы с групповой динамикой в тренинге

Групповая динамика в процессе социально-психологического тренинга

К групповой динамике относятся цели, нормы, структура, сплоченность группы, распределение групповых ролей, фазы развития группы.

В отличие от других форм обучения (лекции, семинары) преподаватель (в тренинге - ведущий, тренер) воздействует на обучаемых не прямо, а опосредованно - через групповые процессы, в частности через групповую динамику, через организацию группового пространства, через создание и поддержание групповой атмосферы эффективного взаимодействия, через организацию обратной связи между участниками СПТ.

Тренер может ускорить или замедлить процессы групповой динамики, частично управлять ею, не столько регулируя ее, сколько стимулируя.

Под групповой динамикой обычно понимаются процессы эмоционального, учебного, профессионального, социального и личного взаимодействия и влияния участников тренинга друг на друга, а также на организаторов и ведущих тренинга.

Групповая динамика или цикл развития группы предполагает четыре фазы:

1. Этап формирования или фаза зависимости (от формального лидера). Ее запускает распределение ролей извне: кто-то учитель, тренер, руководитель, а остальные члены группы беспрекословно подчиняются его лидерской позиции. На данном этапе развития группы вся активность и ответственность принадлежит ведущему. Часто ему приписывают сверхкомпетентность, авторитетность, ожидая от него активности и ответственности. Между тем члены группы чувствуют себя не совсем уверенно в том, что делают. Они ориентированы на понимание цели команды и своей роли в ней. Участники беспокоятся, насколько впишутся в общий стиль работы команды. Они часто ждут разъяснений от ведущего. Члены многих групп начинают прибегать к советам (друг по отношению к другу). Однако совет - это оценочная форма обратной связи. Ведущий должен уводить участников от взаимных советов. Участники демонстрируют друг другу свое публичное Я.

Ведущий должен сломать установку участников по отношению к нему как к учителю, перемотивировать. К концу первого занятия лучше занять недирективную позицию. Чтобы быстрее осуществить переход на 2 стадию цели должны быть определены нечетко. Позволяется вседозволенность. Все это способствует переходу к следующей фазе. Ведущий может на первой фазе вести себя директивно.

2. Этап контрзависимости или фаза конфликта. Фактически фаза контрзависимости - это повторение фазы зависимости с обратным знаком. Группа еще не имеет собственных целей и задач, и в этом смысле не свободна от руководителя, но уже не желает подчиняться ему.

Поскольку данный этап работы характеризуется гиперкритическим отношением к ведущему, то ему не просто в этот период. Он должен быть выносливым к напряжённости, спокойным, рефлексирующим происходящее, защищающающим себя через внутреннюю регуляцию, а не через внешнее наступление. Однако в случае, когда группа не осознаёт конфронта ции, ведущий вынужден усиливать давление для прояснения ситуации.

Во время фазы контрзависимости поведение участников группы становится деструктивным. Можно выделить следующие варианты деструктивного поведения на этом этапе развития группы:

1. снижение среднего уровня групповой активности;

2. большая разница в активности отдельных членов группы;

3. уменьшение реального взаимодействия между членами группы;

4. избегание ответственности (нежелание выполнять поручения);

5. снижение позитивного эмоционального настроя на работу в группе;

6. повышенная ранимость и раздражимость членов группы;

7. желание манипулировать другими членами группы (переадресовка заданий и поручений);

8. нарушения правил групповой работы (опоздания, разговоры, отвлечение от групповой ситуации, отказ от выполнения заданий);

9. сдерживание информации (забывает сказать о том, что необходимо).

Всё, что происходит в группе на этой фазе, можно анализировать в дальнейшей работе. На фазе контрзависимости степень конфликтности в группе зависит от индивидуального стиля тренера, особенностей группы и сложившихся реальных отношений в группе. Для ведущего главное если конфликт созрел, - не закрывать глаза на возникшие противоречия, а как можно быстрее начать их прорабатывать. Существует возможность отреагировать возникшее в группе напряжение через групповую дискуссию, ролевые игры и психогимнаетические упражнения ("выпустить пар").

В случае благоприятного развития группы, когда ведущий ведёт себя конструктивно, пытается разрешать противоречия, наиболее сильные в социально-психологическом плане члены группы видя сложную ситуацию ведущего, переходят на другие позиции, находя себе подходящее место в группе. Конфликты разрешаются, бури стихают, группа структурируется и наступает третья фаза. Обычно это происходит во второй день трёхдневного тренинга.

3. Рабочая фаза или фаза выработки норм и правил продуктивного поведения. Этот этап следует за фазой конфликта, когда члены команды сумеют успешно разрешить свои конфликты. На этом этапе происходит возврат ведущего. Проблемы настолько поднимают эмоциональный тонус, что возникает потребность в разрядке. Как бы участники группы не выражали недовольство ведущим, все равно за ним признают статус главного. Постепенно появляется атмосфера открытости, доверия. Возникает стадия розовых очков. Начинает терять значение проблема лидерства. Внимание направляется на решение проблем. Вырабатываются свои нормы поведения, свой язык. Резко возрастает взаимопонимание и продуктивность группы. Ведущий уже не занимает директивной позиции. Он участвует в группе как ее участник и сохраняет функции режиссера и дирижера.

Члены группы отдаляются на расстояние, где они не мешают друг другу, вырисовываются лидеры, которые знают, что делать, кроме нападения на ведущих и других членов группы, начинается рефлексия по поводу пережитых эмоций. Снижается зависимость от ведущего, который теряет на этом этапе свои лидерские позиции. И если ведущий не готов к "сдаче позиций", то он может тормозить развитие группы.

Участники находят оптимальное место в структуре группы, где они лучше решают групповые и личные проблемы. Часть членов группы берёт ответственность за групповой процесс на себя, следят за возможностью каждого выразить свою позицию, защищают обиженных. Повышается мотивация к продуктивной работе, участники легче передают слово друг другу, каждый пытается показать, чем он может быть полезен для группы. Уменьшается напряжение между тренером и членами группы, а также между участниками группы. Тренер ведёт, но его действия корректируются группой. Каждый имеет право на своё мнение, ищет условия, при которых разные мнения могут сосуществовать. Участники начинают чувствовать себя комфортно друг с другом и со своим лидером и свободно высказывают свое мнение.

Отрабатываются групповые нормы, правила, групповая символика. Выравнивается разница между доминирующими и пассивными членами группы, что позволяет одним отрабатывать наблюдательную позицию, а другим - проявлять и пробовать себя в действии. Постепенно исчезает демонстративная активность.

Однако на рабочей фазе еще не возникает апофеоз продуктивности, так как каждый участник направлен на свои проблемы, не ориентирован на других. Основной мотив совместных действий в этот период работы группы - индивидуальная выгода (невыгодно конфронтировать, выгодно действовать сообща). Во взаимоотношениях в группе недостаёт чувства сопереживания, понимания потребностей и чувств другого. Частично это можно объяснить как остаточное влияние фазы контрзависимости.

Третья фаза даёт участникам чувство неудовлетворённости из-за дистантности в отношениях, повышенной потребности в изоляции друг от друга, из-за которой иногда кажется, что группа уже почти не имеет смысла. Такие переживания сопровождаются усилением чувства одиночества, непонимания друг друга, незащищённости и в результате этого иногда у участников группы обостряется потребность в сближении и переходе к фазе подлинного сотрудничества.

4. Фаза эмоциональной сплоченности или фаза сотрудничества. Эта фаза иногда приходит неожиданно, как чувство непонятно откуда взявшегося объединения, как переживание "высшей точки". На самом деле подобные настроения, эмоции созревали постепенно и накапливались до "критической массы".

Данную фазу характеризует переход от индивидуальной к групповой мотивации, достижения группы в целом становятся более важными, чем индивидуальные результаты. Человек может жертвовать своим успехом в тренинге ради успеха группы.

На протяжении этой стадии члены команды ориентированны на осуществление целей. Для данного этапа характерно непосредственное двустороннее общение между членами команды. Здесь проявляется полная искренность в проявлении чувств и эмоций. Появляется интерес к другому, эмпатия. Структура группы гибкая. Ведущий еще в большей мере выполняет функции рядового участника группы. Все участники группы глубоко эмоционально вовлечены в работу. Принцип платы отходит на второй план (альтруистическая позиция). Продуктивность групповой работы возрастает. Такое состояние длится на всем протяжении цикла групповых занятий. Но возможны рецидивы.

Вероятность перехода к этой фазе зависит как от общего эмоционального состояния группы, так и от наличия эмоционального лидера, который стимулирует сближение членов группы и переход к подлинному сотрудничеству. Этот период характеризуется эмоциональной взаимоподдержкой, радостью отдачи, самопожертвования. Всеобщее принятие, понимание практически снимают защиты и межличностные барьеры. Отсюда радость от общения, восторг от работы, позволяющий за несколько часов сделать очень многое. Открываются неограниченные перспективы сотрудничества, новые возможности каждого. Эмоциональный всплеск, характерный для перехода к этой фазе, стихает, и начинается высокопродуктивная работа.

Любая критика принимается и является конструктивной. Поведение становится раскованным, многогранным, ненапряженным. Эта фаза не означает отсутствия конфликтов. Конфликты есть, но существует основа для их продуктивного разрешения - принятие и стремление понять друг друга.

Фактор, способствующий переходу к 4 фазе - наличие активного, сильного эмоционального лидера. Важен также уровень изначальной априорной мотивации. Кроме этого важна синтонность ведущего, его степень открытости, эмпатические способности.

Несмотря на то, что четвертая фаза считается апофеозом продуктивности, здесь также существуют негативные моменты, например, отказ от индивидуальных интересов в пользу групповых, вследствие высокой сплоченности группа становится эгоистичной, начинает противопоставлять себя окружающей среде и другим группам. В этом случае тренер должен разрушать эту высокую сплоченность, так как противопоставляется "подлинное человеческое общение" в группе реальной жизни. Кроме того, на этом этапе группа очень слабо подчиняется ведущему. Это - оборотная сторона высокой продуктивности и инициативности.

Если в четвертой фазе эмоциональный накал и эмоциональная близость надоедают, начинается опять процесс удаления, и группа возвращается на третью фазу.

Идеальный вариант финального этапа группы - это колебания между третьей и четвертой фазами. Завершение группы на третьей фазе способствует более легкому переносу навыков в реальную жизнедеятельность. Каждый раз ведущий принимает решение, на какой фазе лучше завершить группу.

Важно помнить, что групповая динамика - это стихийный процесс развития группы, и возможности управления им ограничены. Лучше использовать этот естественный процесс развития как материал для групповой работы.

Группа, прошедшая все четыре фазы развития, может вернуться к любой из предыдущих фаз. Например, в группе появился человек, который хочет подчинить себе других ("Бонапарт"), и весь цикл повторится сначала. Однако с каждым разом переход от фазы к фазе происходит все быстрее. Скорость прохождения фаз зависит также от количества членов группы, их индивидуальных особенностей, особенностей взаимоотношении в группе, стиля ведения группы.

В тренерской работе важно чутко улавливать, в какой фазе находится сейчас группа и выбирать степень вмешательства-невмешательства в со работу. На первой фазе ведущий активно организует и направляет группу, на второй фазе - уходит в тень. На третьей и четвертой находит адекватное место в группе, в зависимости от целей, задач, индивидуальных особенностей и стиля ведения группы.

В качестве некоторых рекомендаций ведущему можно отметить следующее: не перескакивать первую фазу, фазу зависимости; подбирать адекватные упражнения для наиболее эффективного прохождения фазы контрзависимости; в третьей фазе создать благоприятные условия для работы каждого; в четвертой следить, чтобы не возникло противопоставления отношений, сложившихся в группе, отношениям, существующим в реальной жизни.

Важно понимать, что описанные стадии групповой динамики не всегда резко сменяют одна другую. Группа не является монолитом, у каждого участника своя динамика работы в группе и свой момент перехода с фазы па фазу. Таким образом, особенности, характерные для последующей фазы, постепенно накапливаются в группе, а в определённый момент они достигают "критической массы" и происходит изменение фазы групповой динамики.

Следует отметить, что все процессы, идущие в группе, взаимосвязаны, дополняют и усиливают друг друга. В зависимости от целей группы акцент делается на одном из них. Так. в случае работы с управленческой командой основным является процесс развития группы. В случае отработки профессиональных навыков, например, работников сферы обслуживания, главным становится процесс обучения. Если основная цель группы - личностный рост участников, то акцент приходится на процесс развития личности.

2. Тренинг целеполагания для менеджеров

Цель тренинга: Систематизация и пополнение знаний участников о базовых элементах и принципах целеполагания.

Задачи тренинга:

Создание/укрепление навыков и умений

· структурной верификации цели;

· построения иерархии целей;

· постановки задач и планирования на основе иерархии целей;

Программа

Блок 1

· Цель, как средство управления деятельностью. Структура и свойства деятельности и цели.

· Отличие плана от цели. Постановка задачи. Планирование на основе системы целей.

Блок 2

· Источники образования целей.

· Создание и анализ иерархии (системы) целей.

Методы работы: мини-презентации по теоретической части, игры, групповые и индивидуальные и практические задания для отработки навыков и умений, обсуждения теоретического материала и опыта участников

Билет 20

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения. За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап -- "Оценка реакции": сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2):

· соответствие программы рабочим заданиям;

· возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;

· качество организации обучения и т. п.

Второй этап -- "Оценка научения". На этом этапе сравниваются показатели "входного" (оценка до начала обучения) и "итогового" (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап -- "Оценка изменения поведения сотрудника". Здесь оцениваются:

· изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;

· способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап -- "Результаты". Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при "входном контроле"). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

· изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;

· анализирует изменения поведения на рабочем месте;

· сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

· положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;

· отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность "научения";

· объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

· адаптированные к потребностям компании программы обучения;

· рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;

· возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное -- значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Развитие любой организации зависит от обучения и развития персонала, значит, самое главное -- научить людей учиться! Тогда они смогут своевременно осваивать новое оборудование и реализовывать сложные технические проекты.

1) ЦЕЛЬ: развитие умений и навыков, необходимых для успешного проведения участниками обучающих мероприятий

ЗАДАЧИ:

1) развить у тренеров лидерских качеств

2) развить навыки работы в сложных ситуациях

3) повысить коммуникативную компетентность

МЕТОДЫ РАБОТЫ:

1)Решение коммуникативных задач в затрудненных ситуациях

2)деловые и ролевые игры для проработки сложных рабочих ситуаций

3) групповое обсуждение

4)мини-лекции и презентации

Размещено на Allbest.ru