Проектирования системы управления организации на примере туристической компании "Бета-трэвэл"

Размещено на http://www.allbest.ru/

54

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новосибирский государственный технический университет

Факультет бизнеса

кафедра экономики сервиса

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

Тема: Проектирования системы управления организации на примере туристической компании "Бета-трэвэл".

Новосибирск 2010 г.

Содержание

Введение

1. Системный подход в управлении

1.1 Определение понятия «система»

1.2 Классификация систем

1.3 Практическая часть

II. Целеполагание в управлении 3

2.1 Определения понятий «миссии», «цель», «задача»13

2.2 Характеристика целей и их видов. Метод построения дерева целей

III. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3.1 Теоретическая часть

3.2 Практическая часть

IV. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Определение понятия «функция управления» и ее классификация

4.2 Краткая характеристика общих (основных) функций управления

4.3 Практическая часть

V. Проектирование организационной структуры управления

5.1 Определение понятия «организационная структура управления» и характеристика ее основных видов

5.2 Принцип построения организационных структур

5.3 Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Туризм и сфера услуг начали развиваться еще в древности. Сначала это были путешествия с целью нахождения пропитания, занятия охотой, рыболовством и военными действиями. И по сей день туризм остается перспективной, развивающейся отраслью экономики. Число туристических фирм возрастает с каждым годом, а качество предоставления услуг улучшается. Туризм становится неотъемлемой частью жизни населения. Поэтому данную тему в наши дни можно считать актуальной.

Цель курсовой работы - проверить теоретические знания и умение применять на практике основные положения дисциплины, получить навыки разработки организационной структуры управления объектом социально-культурной сферы. Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть системный подход в управлении: дать определение понятия системы и привести ее классификацию

2. Привести определения понятий «миссия», «цель», «задача»

3. Провести анализ внешней и внутренней среды выбранного предприятия организационный структура управление

4. Дать характеристику целей и их видов

5. Рассмотреть основные организационные структуры управления.

В практической части нужно спроектировать систему управления организации на примере туристической фирмы " Бета-трэвэл ". Описать внешнюю среду системы с выделением факторов прямого и косвенного воздействия. Сформировать миссию для туристической фирмы. Провести анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы «Бета-трэвэл» методами Pest -- анализа, модели М. Портера, SWOT -- анализа. Построить структуру управления фирмы. Объектом изучения в данной работе служит туристическая фирма «Бета-трэвэл», а предметом выступает ее организационная структура.



I. Системный подход в управлении

1.1 Определение понятия «система»

В настоящее время нет единства в определении понятия «система». В первых определениях в той или иной форме говорилось о том, что система - это элементы и связи (отношения) между ними. Например, основоположник теории систем Людвиг фон Берталанфи определял систему как комплекс взаимодействующих элементов или как совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой. А. Холл определяет систему как множество предметов вместе со связями между предметами и между их признаками. Ведутся дискуссии, какой термин- «отношение» или «связь» - лучше употреблять.

Позднее в определениях системы появляется понятие цели. Так, в «Философском словаре» система определяется как «совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой определенным образом и образующих некоторое целостное единство», или «объединение некоторого многообразия в единое и четко расчлененное целое, элементы которого по отношению к целому и другим частям системы занимают определенные положения.». Также можно рассмотреть следующее определение: система- является таким множеством элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношения направлены на достижение заданных целей и результатов.

Система - от греч. «systema», буквально означает "целое, составленное из частей соединение".

Вообще, все многообразие подходов к определению понятия "система" (а их известно более сорока, можно разделить на следующие группы. Первую группу составляют определения системы как выбираемой исследователем любой совокупности переменных, свойств или сущностей (такой подход характерен для У.Р. Эшби, а также М. Тоды и Э. Шуфорда. Если следовать подобной логике, то системой могут оказаться два любых произвольно выбранных объекта, имеющих в действительности настолько слабые

взаимосвязи, что они либо не могут быть уловлены наблюдателем, либо ими можно пренебречь.

Вторую группу составляют определения системы, связывающие ее с целенаправленной активностью. Например, И.М. Верещагиным система определена как "организованный комплекс средств достижения общей цели". Н.Г. Белопольский считает, что материальная система - это созданная с определенной целью природой или человеком часть объективного материального мира, которая состоит из относительно устойчивых взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, развитие и совершенствование которой зависит от взаимодействия с окружающей средой. Если имеются в виду только искусственные системы, остается непонятным, почему из поля зрения выпали естественные. Если же, как во втором определении, рассматриваются оба типа систем, то для природных объектов нужно признать существование субъекта, задающего цель, что выходит за рамки научного исследования, по крайней мере в современных условиях. Далее, помимо развития и совершенствования, в системах могут происходить процессы деградации и разрушения, которые зависят не только от взаимодействия систем с окружающей средой, но и от внутренних свойств самой системы. Следовательно, ни первая, ни вторая группы определений не дают адекватного понимания системы.

Третья группа базируется на понимании системы как множества элементов, связанных между собой. В этом случае встает вопрос, можно ли определить что-либо через понятие множества, не имеющее определения и вводимое для каждого конкретного случая? Э.Р. Раннап и Ю.А. Шрейдер также выступают против определения системы через множество, заметив, что любая система допускает возможность различных ее членений, каждая из которых является множеством, т. е. систему можно рассматривать как множество, но сама по себе множеством она не является, с чем трудно не согласиться.

Четвертую группу составляют наиболее общие определения системы как комплекса элементов, находящихся во взаимодействии. В этом случае может возникнуть заблуждение, что любые, даже очень слабо взаимодействующие объекты могут быть отнесены к категории "система" и рассмотрены с системных позиций.

Таким образом, наиболее корректным, простым и понятным определением можно считать определение данное одним из основоположников общей теории систем Л. фон Берталанфи, которое я уже приводила в самом начале своей работы.

1.2 Классификация систем

Существует много различных подходов к классификации систем. Приведем основные способы классификации.

Первый кто сформулировал классификационные признаки был Стеффорд Бир. Она состоит из двух критериев. Рассмотрим их:

По степени сложности выделяют системы:

· простые -- содержащие небольшое количество элементов и число связей между ними.

· сложные -- содержащие большое количество элементов и число связей между ними.

· очень сложные -- настолько сложные, что их точно и подробно описать уже нельзя.

По характеру поведения выделяют:

· детерминированная -- система, в которой составные части взаимодействуют четко определенным образом.

· стохартическая (вероятная) -- система, для которой характерно изменение во времени ее состояния или характеристик под влиянием различных случайных факторов.

Таким образом, главное различие детерминированной и вероятностной систем состоит в определении степени предсказуемости результатов взаимодействия

как составных частей системы, так и системы с внешней средой.

Эту характеристику систем можно представить в виде таблицы:

Системы	Признаки систем	Простые	Сложные	Очень сложные
Детерминированные	Число элементов	Небольшое	Большое	-
	Число связей	Небольшое	Большое	-
	Поведение	Вполне определенное	Вполне определенное	-
Вероятностные	Число элементов	Небольшое	Большое	Весьма большое
	Число связей	Небольшое	Большое	Весьма большое
	Поведение	Случайное, поддается описанию	Случайное, поддается описанию	Случайное, не поддается описанию

Следующие классификации:

По отношению к внешней среде выделяются системы:

· открытые -- способные обмениваться со средой массой, энергией и информацией. Они взаимодействуют с окружающей средой и приспосабливаются к ее изменениям.

· закрытые -- изолированные от внешней среды. Такую изоляцию следует считать условной из-за всеобщей взаимосвязанности процессов природы и общества. Вместе с тем, иногда возможно считать, что система настолько мало связана с внешней средой, что этим можно пренебречь.

По признаку изменения системы в зависимости от фактора времени:

· статические системы -- состояние которых с течением времени остается практически неизменным.

· динамические системы -- изменяющие свое состояние во времени.

По признаку однородности входящих в систему элементов:

· гомогенные -- системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость.

· гетерогенные -- системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойствами взаимозаменяемости.

По степени организованности:

· хорошо организованные системы -- означающие возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой и целями системы.

· плохо организованные (диффузные) -- характеризуются некоторым набором макро параметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всей системы, а только по представительной выборке компонентов, определяющих объект или процесс в целом (например, охотничье общество).

· Самоорганизующиеся (саморазвивающиеся)- характеризуются признаками свойственными диффузным системам и специфическими признаками, такими как: способность адаптироваться к внешней среде; менять структуру; формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучшее.

Различие систем предполагает различные подходы к управлению ими.

1.3 Практическая часть

Туристическое агентство «Бета-трэвэл» находится в г. Новосибирске. турагентство получило лицензию и вот уже 5 лет успешно занимается турагентсткой деятельностью. Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует тур- путевки в курортные города дальнего зарубежья Европы, Азии и Африки: Кипр, Греция, Турция, Египет, ОАЭ, Чехия, Франция, Италия, Болгария, Тунис. А также туры по России в такие места как

Горный Алтай, Черноморское побережье, Горная Шория, Байкал и многое-многое другое. Эта фирма также работает напрямую с некоторыми базами отдыха, пансионатами, санаториями и другими службами размещения. «Бета-трэвэл» оказывает дополнительные услуги -- это продажа авиа билетов.

Фирма ориентирует свою деятельность на предоставление безопасных и качественных туров, создание партнерских отношений с надежными и крупными туристическими операторами, а так же с транспортными компаниями. Агентство заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве с клиентами и в привлечении новых туристов.

Внимательный и заботливый персонал способствует удовлетворению всех потребностей клиента. Это осуществляется благодаря предоставлению большого количества разнообразных предложений и обслуживанию высококвалифицированных работников туристического агентства.

Данный экономический объект можно представить в виде системы как совокупности составляющих ее подсистем следующим образом:

1 уровень

2 уровень

Менеджеры по продаже занимается предложением туров клиентам и соответственно их продажей. А отдел маркетинга, в который входит маркетолог и PR-менеджер, занимается:

· изучением и анализом туристского рынка

· непосредственное участие в создании туристического продукта компании (каталоги, буклеты и др. печатная продукция)

· проведение рекламной кампании всех турпродуктов и специальных предложений фирмы среди турагентов

· содействие продвижению турпродукта фирмы на туристическом рынке

· участие в организации тематических выставок и семинаров

Теперь представим данную организацию в виде гомогенной и гетерогенной системы. Как уже известно, гомогенные системы состоят из однородных элементов и допускают взаимозаменяемость. А гетерогенные --это системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойствами взаимозаменяемости. В агентстве «Бета-трэвэл» из персонала всего два менеджера. Один из которых является одновременно и директором и бухгалтером, а также в любой момент может заменить менеджера. В этом случае данная организация может быть представлена как гомогенная система. С другой стороны менеджер не может заменить директора и бухгалтера в одном лице, так как данная специальность требует определенных специфических знаний и навыков, которыми менеджер не обладает. В таком понимании туристическое агентство представляется нам гетерогенной системой.

Далее дадим характеристику туристической фирмы с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности.

По характеру поведения, выбранная мной туристическая фирма «Бета-трэвэл», является детерминированной системой. Так как составные ее части взаимодействуют четко определенным образом. А по степени сложности организация является простой, так как содержит небольшое количество элементов и число связей между ними.

По отношению к внешней среде фирма, безусловно, открытая, так как постоянно взаимодействует с внешней средой: туроператорами, службами размещения, транспортными кампаниями, рекламными организациями, клиентами и т.д.; обменивается с ней, приспосабливается. По степени организованности агентство является хорошо организованной системой, так как можно четко определить элементы системы, их взаимосвязи между собой и целями системы.

Описать внешнюю среду системы с выделением факторов прямого и косвенного воздействия можно следующим образом:

К факторам прямого воздействия относят:

· потребителей -- люди разных возрастов, со средним и высоким уровнем достатка;

· поставщики -- туроператоры, службы размещения, транспортные кампании, рекламные организации;

· конкуренты -- новосибирские турфирмы, пример «Эль -тур», «Афина Паллада», «Стар-трэвэл» «Натали-турс» и т.д.

· система государственных институтов - Федеральный закон об основах турдеятельности.

К факторам косвенного воздействия можно отнести: научно-технический прогресс, экономические, социо-культурные, политические, демографические факторы. Эти факторы важно учитывать при стратегическом планировании фирмы, так как они влияют на деятельность организации. В данный период времени актуальным примером будет экономическая ситуация в мире -- это кризис. Он очень сильно влияет на работу туристических фирм. Число клиентов падает и многие фирмы просто вынуждены закрываться, поэтому туристические организации всегда должны быть готовы к такому повороту событий: иметь хороший капитальный запас, а также стабильные надежные связи с поставщиками.

Приведем анализ поведения элементов системы при изменении факторов внутренней и внешней среды. Самые распространенные случаи это, когда оплаченные/забронированные места, билеты по каким- либо причинам «срываются». В этом случае туристическая фирма должна быстро среагировать и предоставить клиенту места в другом отеле такого же уровня или уровнем выше. Таким образом, можно приобрести нового партнера и, возможно, постоянного клиента. Так как посмотрев на умение организации оперативно справляться с экстренной ситуацией, клиент в следующий раз отдаст свое предпочтение заслужившей его доверие фирме. В моей жизни такой пример был, когда приехав в отель, обнаружилось что номера, которые мы оплатили, не освободили предыдущие туристы и, более того, продлили свой отдых в этом номере, а свободных мест в этом отеле больше не было. Так как отель представлял собой комплекс зданий разного «звездного уровня», то нас поселили в отеле уровнем выше, без какой-либо доплаты. Невозможно не отметить, что из-за этого казуса наш отдых не только не испортился, а даже улучшился.

Однако существуют капризные клиенты, которые настроены на определенное место и не хотят его менять. Тут уже большую важность приобретает профессионализм менеджера, а также определенные знания и умения в области психологии общения с клиентом: умение убеждать и находить обходные пути. В таких экстренных ситуациях можно выделить способных, добросовестных и профессиональных менеджеров, а менее квалифицированных либо удалить из организации, либо доучить. Эти ситуации можно отнести к положительным факторам.

Следующим примером может послужить ситуации, когда, определенные изменения в законодательстве мешают открываться новым организациям, так как предъявляются довольно жесткие требования. Это создает ряд сложностей. Однако с какой стороны посмотреть: жесткие требования предусматривают наличие качественной продукции и серьезную ответственность, которую несет организация. В этом случае плюсы для клиентов, которые -- уменьшается возможности риска, купить некачественный продукт или вовсе быть обманутым. Для фирмы же это появление ряда преимуществ перед другими туристическими фирмами и стать лидером в этой сфере.



II. Целеполагание в управлении

2.1 Определение понятий “миссия”, “цель”, “задача”

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные личные цели. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о таких составляющих как: миссия, цель, задача. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко представлять круг своих клиентов, их потребности, которые предприятие берется удовлетворять. Основная общая цель организации называется «миссия».

Миссия (лат. missio -- посылка, поручение) -- предназначение, призвание, цель существования организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности и принципы в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия , которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя она и имеет всегда общий философский смысл, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия определяет статус фирмы, дает направление для формулировки путей ее развития, конкретизирует масштабы деятельности фирмы, вид продукции услуг, тип рынка.

На выработку миссии влияют следующие факторы:

1. история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.

2. существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

3. состояние среды обитания организации (внешней среды)

4. ресурсы организации, которые она может привести в действие для достижения своих целей

5. отличительные особенности, которыми обладает организация

Миссия должна быть выражена в простых определениях и удобных для восприятия формах, письменно изложена и широко известна персоналу предприятия.

Общая цель предприятия достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководителей всех уровней управления и исполнители будут принимать решения, и действовать на основе различных несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования

организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, говоря иначе, цель -- это генеральный план действий, обеспечивающий желаемое состояние объекта управления и его параметров в будущем.

Целям присущи следующие свойства:

· Соподчиненность -- то есть цели вышестоящего уровня обуславливают цели ниже стоящего уровня.

· Развертываемость -- то есть общая цель конкретизируется несколькими более локальными целями.

· Соотносительная важность -- определяется приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировку. Стратегические цели определяют направление развития, то есть траекторию. При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик.

При формулировании целей должны выполняться ряд условий:

1. цели должны быть ориентированы во времени

2. цели должны быть достижимыми

3. для крупных организаций цели должны быть множественными

4. цели должны определяться в первую очередь в тех отраслях от которых зависит выживание предприятия

Миссия должна переводиться в конкретные цели всех отраслей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных задач.

Следом за целями идут задачи. Задачи организации -- это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи организации можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией существует тенденция делать все задачи как можно более специализированными.

Примеры миссий компаний:

Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи: "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Компания ДАРЬЯ - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России: "Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления".

POLAROID - мировой лидер в области фотографии: "Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлеть на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

BBC - британская телекомпания: "Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем: "Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков".



2.2 Характеристика целей и их видов. Метод построения дерева целей

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

1. цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели.

2. цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.

3. цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

4. поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.

5. цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.

6. цели не должны носить разрушительный характер.

Прежде всего, следует различать общие, или глобальные, цели, разрабатываемые для фирм в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые -- перед подразделениями.

Наряду с уровневой классификацией применяется и организационная, основанная на системном подходе.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические, тактические и текущие.

Стратегические цели определяют характер деятельности на длительный период времени и для их реализации требуются большие затраты. Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическими, отражают отдельные этапы их достижения, например, проведение капитального ремонта. Текущие цели определяются исходя из стратегии развития фирмы, и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

2. По временному признаку с позиции их реализации цели разделяют на долгосрочные, среднесрочные, и краткосрочные.

В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два -- три года.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

3. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

4. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в количественных и качественных показателях.

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и совершенствовать механизм управления организацией.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, -- функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов --- термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Структура «дерева целей».

Конечная цель

Основные цели

Задачи

Направления решения задач

Задания

Виды деятельности

Элементарные действия

Правила построения «дерева целей»:

1. Построение начинается с формулировки цели 0го уровня

2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению

3. Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели

4. Цели должны поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания

5. Каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде комплекса подцелей следующего уровня

Управление по целям -- это способ мотивации помогающий преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведения работника. Для руководителей всех подразделений организации определяется главная область их ответственности выраженная в конкретных заданиях.

Дерево целей позволяет четко соотнести связи подчинения и руководства с существующей системой подчиненности в организации.



III. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3.1 Теоретическая часть

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей; и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Приведем краткую характеристику основных методов анализа: Pest-анализ, модель «Пять сил конкуренции» (М. Портера), SNW-анализ, SWOT-анализ, матрица угроз и возможностей, профиль среды.

Pest -- анализ

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.[4]

Основные положения PEST - Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразное.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Pest- анализ рекомендуют отслеживать в виде таблицы:

	Политика	Р		Экономика	Е
1.	Выборы Президента РФ	1.	Общая характеристика экономической ситуации в стране (подъем, стабилизация, спад)
2.	Выборы Государственной Думы РФ	2.	Ожидаемые изменения в смежных отраслях
3.	Изменение законодательства РФ	3.	Прогнозируемый уровень инфляции
4.	Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности	4.	Динамика курса российского рубля к доллару США и евро
5.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	5.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
6.	Международная ситуация (особенно важно для сферы туризма)	6.	Прогнозируемое изменение внешних издержек
	Сценарий №1: политика		Сценарий №1: экономика
	Сценарий №2: политика		Сценарий №2: экономика
	Социум	S		Технология	Т
1.	Изменения в базовых ценностях	1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменение в уровне и стиле жизни	2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Экологический фактор	3.	Новые продукты
4.	Отношение к работе и отдыху	4.	Технологические изменения в отрасли и смежных отраслях
5.	Отношение к образованию	5.	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
6.	Демографические изменения
7.	Изменение структуры доходов и расходов
	Сценарий №1: социум		Сценарий №1: технология
	Сценарий №2: социум		Сценарий №2: технология

Модель «Пять сил конкуренции» (М. Портера). Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера

Эта модель включает исследования следующих факторов:

1. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

· большое число конкурентов;

· однородность выпускаемых товаров;

· наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

· высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

· зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением

потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей.

В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

2. Угроза появление новых конкурентов. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

· экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

· дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

3. Угроза появления товаров/ услуг заменителей. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

4. Способность поставщиков диктовать свои условия.

5. Способность потребителей диктовать свои условия. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

· в давлении на цены в целях их снижения;

· в требованиях более высокого качества;

· в требованиях лучшего обслуживания;

· в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Анализ микроокружения организации на основе модели «Пять сил конкуренции» (М. Портера) предлагается выполнять при помощи таблицы. Которая выглядит следующим образом:

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1.Влияние потребителей	Перечень всех групп потребителей	Необходимо выделить предпочтения каждой группы и оценить, каким образом учитываются интересы каждой группы клиентов на предприятии СКСиТ (уровень сервиса, предоставление дополнительных услуг и т.д.)
2.Влияние конкурентов	Указать основных конкурентов	Определить, на какие группы клиентов предприятия каждый конкурент «покушается», выделить сильные и слабые стороны конкурентов
3. Влияние поставщиков	Указать основных поставщиков (учесть также и коммунальные услуги, услуги связи и т.п.)	Оценить стабильность и возможность дальнейшего сотрудничества
4.Влияние продуктов-субститутов	Необходимо учесть продукты (услуги)-заменители, предо-ставляющие различным группам клиентов другие возможности удовлетворения потребности	Оценить развитие интересов клиентов и их возможные предпочтения
5. Влияние новых конкурентов	Изучить возможность появления новых конкурентов.	Оценить барьеры вход на рынок потенциальных конкурентов.

SNW- анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».[3] Для составления SNW - анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S ильная	NНейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
2,1	Бизнес №1
2,2	Бизнес №2
2,3	Бизнес №3
2,4	Бизнес №4
2,5	Бизнес № 5
3	Оргструктура
4	Финансы, как общее финансовое положение
4,1	Финансы как состояние текущего баланса
4,2	Финансы как уровень бухгалтерского учета
4,3	Финансы как финструктура
4,4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентно способность в целом
5,1	Продукт №1
5,2	Продукт №2
5,3	Продукт №3
5,4	Продукт №4
5,5	Продукт № 5
6	Структура затрат (в целом), в том числе
6,1	Бизнес №1
6,2	Бизнес №2
6,3	Бизнес №3
6,4	Бизнес №4
6,5	Бизнес № 5
7	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе
7,1	Как материальная структура
7,2	Как умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
10	Способность к лидерству в целом, в том числе:
10,1	Способность к лидерству 1-го лица
10,2	Способность к лидерству всего персонала
10,3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11,1	Качество материальной базы
11,2	Профессионализм ключевых специалистов
11,3	Профессионализм персонала основной сферы деятельности
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18,1	С федеральным правительством
18,2	С правительством субъекта федерации
18,3	С органами местного самоуправления
18,4	С системой налогового контроля
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19,1	С корпоративным
19,2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегичесике альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
...

SWOT- анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT -- анализ. Сначала, с учетом конкурентной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Матрица SWOT

	Возможности: 1.	Угрозы: 1.
Сильные стороны: 1.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

На пересечении разделов образуются четыре поля:

«СИВ» - сила и возможности;

«СИУ» - сила и угрозы;

«СЛВ» - слабость и возможности;

«СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации.

u В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.

u Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.

u Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

u Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT -- анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Матрица угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют дольшое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.