Управление деловыми конфликтами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Психология управления»

на тему: «Управление деловыми конфликтами на предприятии»

Семенова Саргылана Алексеевна

Группа ГиМУ № 3

Содержание

Введение

1. Общие понятия конфликта

1.1 Типология конфликта

1.2 Классификация конфликтов

1.3 Стадии и структура конфликта

1.4 Уровни конфликтных ситуаций

1.5 Виды конфликтов и причины их конфликтов в организации

2. Что мешает в решении конфликта

3. Стратегия поведения в конфликтной ситуации (Сетка Томаса - Килмена)

4. Конфликт в организации

4.1.Последствия конфликта в организации

4.2.Правило поведения в условиях конфликта

5. Метод снятия психологического напряжения в условиях конфликта

6. Психологические особенности личности

6.1 Темперамент

6.2 Язык жестов и поз

7. Модель решения конфликтов

7.1 Изменить восприятие

7.2 Изменить поведение

7.3 Изменить окружающую среду

7.4 Баланс общих интересов

8. Управление конфликтами

9. Решение конфликтов

10. Анализ полученных результатов и рекомендации

10.1 Уровень групповой сплоченности по отделам

10.2 Уровень групповой сплоченности по организации в целом

10.3 Уровень конфликтности, в целом по организации

10.4 Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

10.5 Анализ причин конфликтов на уровне организации

Заключение

Список литературы

Введение

Что такое конфликт знают все. И у большинства это слово вызывает малоприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт или помимо собственной воли попадающие в него, обычно стремятся поскорее завершить его наилучшим для себя образом. Мало кто заинтересован в конфликте самом по себе. Конфликты подобно несчастливым семьям, непохожи друг на друга. Человечество за свою историю накопило огромный опыт, как в завязывании, так и в разрешении самых разнообразных конфликтов - от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в 20 веке к формированию особой области знаний о конфликтах и способах их урегулирования - конфликтологии. Ныне во всем мире в различных учебных заведениях, читаются курсы конфликтологии, а также готовят профессионалов - конфликтологов. В нашей стране также конфликтология введена как особая дисциплина в учебные программы ряда вузов.

В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. И в рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука - конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вул, «жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Поскольку каждый конфликт всегда связан с эмоциями, то человек начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью, а также негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Сегодня конфликты - повседневная реальность. Для эффективного решения возникающих проблем каждому человеку необходимо усвоить определенный минимум теоретических знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуаций. В данной курсовой работе я попытаюсь раскрыть и охватить широкий диапазон тем, способы предотвращений, урегулированию и разрешению, связанных с конфликтной ситуацией на предприятии.

структура конфликт организация стратегия поведение

1. Общее понятие конфликта

Что такое конфликт? Слово «конфликт» пришло в русский и другие языки из латинского, это слово стали употреблять с 19 века. В латинском языке conflictus означает буквально столкновение. Вряд ли среди нас найдется тот, кто никогда не попадал ни в какие конфликты. Как сказал Диксон «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс».

В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. А также пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой:

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

1.1 Типология конфликта

Если рассматривать типы конфликтов по причине возникновения, то можно выделить три основные разновидности:

- Конфликт целей - стороны по-разному оценивают ситуацию.

- Конфликт познания - у сторон расходятся взгляды по решаемой проблеме.

• - Чувственный конфликт - в его основе лежат отношения людей друг с другом.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся на основу. Так например, конфликт может быть внутри личностным, межличностным, между личностью и группой, в которую она входит, между организациями или группами одного или различного статуса.

1. Внутриличностный конфликт - вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности, часто кажущимися или являющимися несовместимыми: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями и т.п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой адаптационный, неадекватной самооценки.

2. Межличностный конфликт- наиболее распространенная форма конфликта в организациях . Это, как правило, борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Такие черты характера, как импульсивность, вспыльчивость, стремление доминировать, бесцеремонность в обращении и др., порождают напряженность в человеческих отношениях и в конечном счете могут привести к конфликтам

3. Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа - между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за непринятия нравственного облика и характера руководителя.

4. Межгрупповой конфликт возникает между большими социальными группами (Социальные, политические, межкультурные и т.д.) различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления.

5. Конфликты в организациях, где конфликтующими сторонами являются группы - коллективы подразделений организации.

6. Мотивационные конфликты возникают из - за ущемления значимых для субъекта мотивов (безопасность, престиж, принадлежность к определенному сообществу, самореализации, чувство собственного достоинства)

7. Конфликты коммуникации возникают, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, то есть никто не обращает внимание на промахи шефа. Аналогичная ситуация возникает, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится не уверенным.

8. Конфликты власти и безвластия возникают, в случае если рабочей группой руководит слабый начальник, который имея цели, не справляется с препятствиями на пути к их достижению. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека. Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

9. Социальный конфликт - это ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие - то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг друга.

10. Различные типы конфликтов связаны между собой. В ходе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа (например, внутриличностный - в межличностные, межличностные - в групповые)

1.2 Классификации конфликтов

1. По горизонтали - между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу.

2. По вертикали - между людьми, находящимися в подчинении друг к другу

3. Смешанные - в которых, представлены и те и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. В среднем они составляют 70 - 80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам», так как каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима также классификация по характеру причин, вызывающих конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ …», тремя группами причин, обусловленными :

Трудовым процессом;

- Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей, плохой психологической коммуникацией и т.д.

- Личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью бестактностью и т.д.

Конфликты также по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

1.3 Стадии и структура конфликта

Обычно считают, что конфликт - явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. Но в то же время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив, зачастую процесс выработки решения становится более эффективным, а люди могут выразить свои мысли и удовлетворить личные потребности. Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще полагают, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны. Можно выделить две группы конфликтов:

- функциональные

- дисфункциональные

Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности бизнеса, а дисфункциональные приводят к разрушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

В структуре конфликта выделяются:

1. Конфликтующие стороны

2. Предмет противоборства

3. Конфликтное действие

4. Конфликтное сознание

5. Средства и методы действия

6. Поле конфликта

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

I. Потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

II. Переход потенциального конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

III. Конфликтные действия;

IV. Снятие или разрешение конфликта;

V. Послеконфликтную ситуацию, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей)

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Следующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю - практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

1.4 Уровни конфликтных ситуаций

Установлено три уровня конфликтных ситуаций:

- Спор, когда идет обсуждение, в рамках которого открываются новые возможности;

- Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают, чтобы достичь цели с лучшими результатами, что стимулирует развитие творчества и инициативности;

• - Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона стремится помещать другой в достижении каких-либо целей.

1.5 Виды конфликтов и причины их конфликтов в организации

Организация - сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные, вертикальных, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые, позиционные, открытые, закрытое, конструктивные, деструктивные и др.

Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно - трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные.

В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально - техническая база, недостатки финансирования и т.п.) В основе субъективных причин - субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений.

Например:

1) Организационно - технологическая

2) Социально - экономическая

3) Внеформальная

4) Социально - психологическая

5) Социально - культурная

Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.

1) Организационно- технологические конфликты. Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с системой труда) является система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих факторов (режим работы, технология производства, структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т.д.) А также немало важные причины являются низкий уровень организации труда и управления.

2) Конфликт в социально - экономической системе организации. Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, соц.- экономические. Распределение финансов и ресурсов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов. Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов:

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненных потребностей членов организации и их семей

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, , повлекшие за собой ухудшение условий трудового коллектива

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениям

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения труда)

1) Конфликты в административно - управленческой системе. Являются по сути одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями, группами, индивидами и т.д.) так и внешними (между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.) Возникновение, решение и последствия внутренних конфликтах в немалой степени зависят от методов управления организацией. Существует два типа управления: авторитарный - жесткая формализация всех производственных отношений; демократический - дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (конфликты на местах). Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей. Управление социальными организациями - достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно - управленческой системой связаны следующие виды конфликтов:

1. Внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;

2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями подразделений;

3. Конфликты между администрацией и основной массой работников;

2) Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации, является одной из разновидностей организации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций. С одной стороны, она возникает по поводу производственных отношений (например, производства или реализации продукции), т.е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.

3) Конфликты в организации, с функционированием социально-психологической системой отношений. Помимо внеформальных и формальных отношений, образуется в любой соц. Организации спонтанно образуется система неформальных (социально-психологические) связи и отношения. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактах. Неформальные отношения складываются спонтанно и непринужденно в ходе общения людей. Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основной причиной объединения людей в неформальной организации являются - взаимный интерес, а основным принципом членства - свобода выбора. Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение, а также - это мощная сила, навязывать свои «правила игры» формальным структурам, а при определенных условиях и доминировать в организации , сводя на нет усилия руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находится в социально - психологической системе.

2. Что мешает в решении конфликта

В споре проявляются естественные человеческие рефлексы - уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или «борьба до победного конца», провоцирующая силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:

- Каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков.

- Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно.

- Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов.

Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

3. Стратегия поведения в конфликтной ситуации (Сетка Томаса - Килмена)

- Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину и найти адекватный способ разрешения конфликта, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом - Р.К. Килменном стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте

- Конкуренция или соперничеств;

- Сотрудничество;

- Компромисс;

- Приспособление;

- Игнорирование , или уклонение;

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы захотите удовлетворить свои интересы, действую при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим (Сетку Томаса - Килмена)

Позволяющая проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения, которая в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Сетка К.У.Томаса - Р.К. Килмена

стиль конкуренции сотрудничества стиль компромисса стиль уклоненная приспособления

4. Конфликт в организации

Конфликт в организации- столкновение субъектов совместной деятельности в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация - основная ячейка в структуре современного общества.

Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельности для достижения определенных целей. При этом формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный состав, отношение власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила и т.п.) задаются спецификой и параметрами самой организации. Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности. А затем все это выплескивается сильной волной недовольства, негатива и агрессии. Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:

- Стихийные мини - собрания (беседы нескольких человек)

- Увеличение числа неявок на работу

- Снижение производительности труда

- Увеличение локальных конфликтов

- Массовые увольнения по собственному желанию

- Распространение слухов

- Коллективное невыполнение указаний руководства

- Стихийные митинги и забастовки

- Рост эмоциональной напряженности

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:

- Уход от конфликта

- Компромисс

- Сотрудничество

- Силовое решение

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции Р.Ф. до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношений «рабочий - наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а отдельной организации- Коллективный договор, в котором как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной, а роль посредника или арбитра - неформальные лидеры.

4.1 Последствия конфликта в организации

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь, как негативные , так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующее:

- Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия

- Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

- Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной потребности, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма

- Падения мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем, снижение производительности труда и рост текучести кадров

- Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и его последствий

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

4.2 Правила поведения в условиях конфликта

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выборы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил в вашей практической деятельности по продуктивному и творческому разрешению конфликтных ситуаций.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «прошу извинить», «буду очень признателен», «если вас это не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать - один из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

8. Предложите собеседнику на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте , то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.

9. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

10. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношений.

5. Методы снятия психологического напряжения в условиях конфликта

Приведу несколько методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

Практика делового общения:

1. Переключение на другой вид деятельности - связан с двигательной деятельностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги, полейте цветы, заварите чай, переставьте стол, пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору, подержите руки под холодной водой, подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья. Если вы дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 10-15 минут, примите контрастный душ, перемойте посуду. Постарайтесь практиковать данный метод, в те моменты, когда вы чувствуете, что теряете самоконтроль.

2. Визуализация - мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем если не можете излить свое раздражение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию.

3. Уменьшение оппонента в росте - представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшается в росте, что превращается в комок грязи, который вы можете наступить, а его голос становится все слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным и влиятельным.

4. Заземление - представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе, как эта энергия отпускается в ноги и свободно уходит в землю.

5. Настроение - возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузится в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии со своим настроением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист, переверните его и на обратной стороне напишите 8 -10 слов, отражающих ваше настроение. Пишите первые слова, которые придут на ум. Затем еще раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая свое состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его, скомкайте обрывки и выбросите в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавляетесь от плохого настроения и обретаете успокоение.

6. Мой дом - для реализации этого упражнения необходимо сесть, расслабиться и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, лес или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое любимое кресло, диван. Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течении дня. «Побыв» в нем 5-7 минут, вы ощутите прилив сил.

Я перечислила лишь несколько методов. В литературе можно найти и другие методы и упражнения, выберите наиболее приемлемые для себя. Регулярное использование их приведут к тому, что гнев и раздражение покинут вас, а конфликтная ситуация и оппонент могут показаться малозначительными. Они помогут вам продуктивно пройти через кризис и почувствовать себя более уравновешенным и спокойным.

6. Психологические особенности личности

В жизни нет совершенно одинаковых людей. Очень важно не выходить за рамки «своего мира», учитывать и с уважением относиться к различиям между людьми. Это позволяет понять других, раскрыть их способности и таланты, вовлечь каждого сотрудника в общее дело, изменить обстановку взаимоотношений, сделав ее максимально эффективной для работы. Чем больше мы знаем о ценностях и привычках коллег и партнеров, тем легче будет общение с ними. Мы отличаемся друг от друга возрастом, телосложением, образованием, личным опытом, привычками, вкусами, отношением к тем или иным жизненным ценностям и многим другим, в том числе и темпераментом. Знание свойств темперамента может помочь построить хорошие взаимоотношения. Безусловно, это знание особенно важно в коллективе. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Рассмотрим краткие характеристики типов темперамента и некоторые советы по общению с людьми разных типов. Существуют 4 основных типа темперамента людей.

6.1 Темперамент

Холерики - легко возбудимы, их речь и движения стремительны, реакция импульсивна, они быстро мыслят, способны на мгновенную смену полярных чувств. Холерики работоспособны, инициативны, любят трудности и умеют их преодолевать, стремятся к самостоятельной работе, плохо подчиняются власти, общительны, часто бывают эмоциональными и деловыми лидерами.

Таких людей не стоит стараться подавлять, нельзя допускать резкого тона в общении с ними, а лучше наладить с ними хорошие отношения. Холерики нуждаются в социальном признании, в служении высоким целям. Ошибки холерика можно вынести на коллективное обсуждение, так как холерики наказаний и аудитории не боятся. Люди такого склада хорошо работают с меланхоликами и флегматиками, но никогда с холериками.

Сангвиники - подвижны, энергичны, уравновешенны, имеют быструю реакцию, живую речь и движения, обладают высокой работоспособностью, но трезвы и расчетливы. Сангвиники не выносят монотонной и однообразной работы, но очень хорошо справляются с опасными и ответственными заданиями.

Для сангвиников необходима яркая цель - новые и интересные задачи. Отношения с такими людьми лучше строить формальные, т.к. они склонны к анализу личностных проблем. Женщины-сангвиники очень чувствительны к личным отношениям, поэтому им необходимо постоянно чувствовать поддержку. Поощрение и положительная оценка их деятельности мобилизует сангвиников к активным действиям. А разбор ошибок лучше проводить в присутствии очень ограниченного круга лиц.

Флегматики - медлительны, но чувства бурные; неинициативны, повторяют ошибки, имеют медленно нарастающую, но длительную и глубокую реакцию на произошедшее; работоспособны, но им необходимо длительное время, чтобы втянуться в работу. Хорошо работают в спокойной обстановке, если труд монотонный. Лидерами в коллективе флегматики бывают редко. При терпеливости и постоянстве темперамента флегматики способны на мощные взрывы, если их терпение долгое время несправедливо эксплуатировалось.

Бунт флегматика очень трудно погасить, поэтому лучше стараться не доводить отношения с ним до конфликта. В коллективе флегматики хорошо уживаются с людьми всех типов темпераментов, а споре могут спокойно выслушать, но остаться при своем мнении. Флегматики незаменимы в стрессовых ситуациях - они не поддаются панике и отчаянию, а анализируют ситуацию и выбирают правильную стратегию поведения. При работе необходимо привлекать флегматиков к активной деятельности, заинтересовывать их, а чтобы «оживить» полезно организовать совместное дело с сангвиником и меланхоликом.

Меланхолики - эмоциональны, речь и движения медлительные и плавные, очень наблюдательны, не способны длительное время переносить нервные перегрузки. Работоспособность зависит он настроения, необходима постоянная эмоциональная поддержка.

В коллективе меланхолики нередко находятся в позиции ведомых, они избегают лишних волнений, стараются уйти от конфликтов, теряются от неожиданностей, болезненно переживают свои ошибки и склонны преувеличивать неприятности.

6.2 Язык жестов и поз

Жесты и позы подсказывают нам, как вести себя во время спора или конфликта, как лучше отреагировать на слова оппонента. Эта дополнительная информация поможет предотвратить возможную бурю, если вовремя разрядить назревающий конфликт. Особенно важно понимать жесты и позы защиты, неодобрения. Любой из нас понимает, что сложно вести беседу с человеком, у которого насуплены брови, наклонена вперед голова, широко расставлены на столе локти, пальцы сжаты в кулаки и сцеплены в замок.

Холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыбка говорят, что собеседник «на пределе» и может произойти срыв. Руки, скрещенные на груди, с пальцами, как бы впившимися в бицепсы, свидетельствуют о неприятии позиции оппонента, человек с трудом сдерживает себя, чтобы не перебить говорящего. В таких случаях лучше замедлить речь и движения, как бы предлагая партнеру сделать то же самое.

Если собеседник дергает скатерть, скручивает галстук или поигрывает авторучкой - он нервничает.

Приподнятые плечи и опущенная голова, рисование на листе бумаги - собеседник оскорблен. В этом случае нужно постараться переключить разговор на другую тему, а позже выяснить причину обиды.

Даже самый искушенный человек не в состоянии контролировать движение своих зрачков, которые непроизвольно расширяются или сужаются, передавая информацию о реакции на ситуацию. Сужение зрачков - означает потенциальную опасность - несогласие, обида, защита.

7. Модель решения конфликтов

Эти материалы были разработаны для проведения тренингов для сотрудников корпорации Марриотт. Эта организация отличается тем, что уделяет большое внимание комфорту и удобству работы персонала. Марриотт - одна из первых корпораций, которая разместила на территории своей штаб-квартиры детский сад и ясли, облегчив женщинам уход за ребенком и обеспечив возможность полноценной работы во время декретного отпуска. Надо отметить, что все материалы тренинга изложены очень доступным языком - это одна из основных целей подготовки обучающих программ. Такие материалы доступны для понимания людям различного уровня образования и социального статуса.

Улучшение работы и решение возникающих проблем - ключ к успеху и процветанию бизнеса. А чтобы предотвратить появление конфликтов необходимо знать как, почему, когда они возникают, и что нужно сделать для их разрешения. Очень важно разделить деловые и личные проблемы.

В решении проблем предлагается использовать модель «Планировать-

Делать-Проверять-Реализовывать» (Plan-Do-Check-Act). Такая модель построена на необходимости предварительного осмысления и планирования решения проблемы, которое включает в себя:

План:

- идентифицировать проблему,

- сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение,

- проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения,

- выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.

Деятельность - воплощение способа решения проблемы.

Проверка - анализ эффективности выбранного способа и проверка достижения желаемой цели.

Реализация - если цель достигнута, то необходимо внедрить новую систему в жизнь.

Под проблемой здесь подразумеваются самые различные аспекты: взаимоотношения, конфликт, рабочий процесс, способ изготовления деталей и т.д. Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом Демингом, а в Марриотте на основе этого придумали «6-ступенчатое Колесо решения проблем»:

Идентифицировать и выбрать проблему - необходимо четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. Возможно, что конфликт состоит из нескольких проблем, которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

Анализ проблемы - изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.

Поиск возможных решений - постараться найти несколько способов решения возникшей ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

Выбор плана и цели - здесь рекомендуется даже посовещаться с коллегами, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями. Итак, необходимо выбрать план и цель, которой мы хотим достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснуться изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).

Реализация плана - воплощение намеченного плана в жизнь.

Анализ плана - убедиться в том, что проблема решена и желаемые цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново.

7.1 Изменить восприятие

Первый шаг такого познания - это понимание ценностей, верований, образования и воспитания других людей. Это и делает каждого из нас уникальным, непохожим на других. Наши убеждения могут восприниматься другими людьми иначе. Естественное психологическое стремление каждого человека - окружить себя людьми, привычки и ценности которых схожи с нашими. Если составить список своих кумиров - музыкантов, актеров, спортсменов, политических деятелей - то выяснится, что все они чем-то похожи. Как это преодолеть? Нужно стремиться понять индивидуально каждого человека, не воспринимая его, как представителя какой-либо группы. Можно также попробовать стать членом коллектива или организации, где вы представляете меньшинство. Это могут быть группы, придерживающиеся различных идеологических, этнических, религиозных, культурных или политических представлений. Стоит задуматься, например, как бы вы хотели видеть поведение других, будучи человеком с ограниченными физическими возможностями, инвалидом.

7.2 Изменить поведение

Создание благоприятной обстановки предполагает активное вовлечение всех без исключения членов коллектива. Каждый человек прекрасно чувствует негативное отношение к себе. Поэтому, необходимо создать такую обстановку, когда любой член коллектива чувствует себя в безопасности и не стесняется попросить о помощи, потому что не ощущает себя слабым или хуже других. Для этого нужно искать поддержки у людей с иными жизненными ценностями и привлекать их к процессу решения конфликтов. Полезно также приглашать представителей меньшинства, "изгоев" на общие вечеринки, ужины или поездки на природу. Тогда мы сумеем смотреть на окружающих не через призму своего субъективного восприятия, мы увидим новые возможности и ярких интересных собеседников.

7.3 Изменить окружающую среду

Уважение к внутреннему миру других - основа хороших межличностных взаимоотношений. Поэтому, необходимо следить за поведением членов коллектива и немедленно пресекать попытки расизма, религиозных или сексуальных гонений, которые очень сильно влияют на поведение гонимого. Такая защита меньшинств может быть истолкована как излишняя чувствительность - не страшно. Главное не игнорировать конфликт, а постепенно преодолевать стереотипы.

Иногда мы не замечаем, что наши комментарии обидны, что сарказм неуместен. Ведь если бьльшая часть группы нас поддерживает, то мы можем не обратить внимания на одного человека, который с нами не согласен или даже оскорблен. Важная задача руководства - объяснять невольным обидчикам их поведение, подкрепляя примерами; останавливать негативные комментарии, возможно даже ввести официальные правила поведения в офисе, которые создадут здоровую моральную обстановку.

7.4 Баланс общих интересов

Баланс общих интересов приводит к успешному сотрудничеству. Отсутствие баланса приводит к "перетягиванию одеяла на себя", к басне о лебеде, раке и щуке. Очень простой пример: некоторые любят работать самостоятельно, другие предпочитают коллективный труд. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы, способные помочь или полностью дезорганизовать работу.



Необходимо узнать у каждого члена коллектива, что он считает общим интересом. Мнения будут разные. В манере поведение некоторые предпочитают, к примеру, прямо высказывать мнения, другие - отмалчиваться; одни рискуют, другие - основательно готовятся и анализируют ситуацию перед принятием решения. Но общность найти можно и нужно. Это достигается путем обсуждения и анализа последствий, положительных и отрицательных результатов. И выясняется, что различия нам не мешают, а помогают.

Если различия общности интересов являются причиной конфликта, то необходимо групповое обсуждение целей и задач организации, ее деятельности. Обсуждение должно быть максимально открыто для всех мнений. И, наконец, у всех появится новое общее пространство взаимоотношений, которое приведет к динамизму, обмену мнениями, новому типу мышления. Самое главное, что каждый человек остается самим собой, но вносит свой вклад в общее дело.

8. Управление конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены - может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые были рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме:

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:

- Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

- Подробные разъяснения требований к работе;

- Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

- Слияние подразделений для решения общей задачи;

- Системы поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

9. Решение конфликтов

Несколько советов для эффективного решения межличностных конфликтов, связанных с особенностями личностей:

- Делать акцент на гармоничности отношений и поддерживать ориентир на деловое общение - сотрудничество, общая цель работы или переговоров, выгоды для делового процесса не могут дать повода для возникновения конфликта.

- Выяснить особенности культуры и верований каждого члена коллектива. Поговорить с каждым представителем группы о стиле взаимоотношений и его личном вкладе в работу, помочь увидеть свое поведение "со стороны", преодолеть субъективное мнение о других, объяснить нецелесообразность очень личностного восприятия.

- Будьте честны сами с собой. Следите за своей собственной реакцией на происходящее, за своим поведением, которое должно быть примером для окружающих. Сотрудники непроизвольно стараются копировать в той или иной степени поведение своего начальника. Руководителям важно всегда быть объективными в решениях, отдавать предпочтение принципам, а не личностям.

- Активно взаимодействуйте с неформальными лидерами. Борьба с ними только обострит взаимоотношения, а сотрудничество приведет к положительным результатам.