Стратегия рыночного успеха консалтинговой компании на примере McKinsey & Company, The Boston Consulting Group и Accenture

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Консалтинг -- в переводе формально консультирование. А фактически вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития. Это широкий комплекс консультационных и практических услуг, с одной стороны, а с другой -- услуги в управлении и организации бизнеса. Консалтинг -- деятельность специальных компаний по консультированию руководителей и менеджеров предприятий в области экспертной, технической и экономической деятельности. Консалтинговые компании предоставляют услуги по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, ноу-хау и т. д.); по оценке торгово-политических условий экспортно-импортных операций; по разработке и проведению маркетинговых программ и т. п., по регистрации фирм различных форм собственности.

Целью данной курсовой работы является выявление критериев успеха консалтинговых компаний на примере трех из них: McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Accenture.

В ходе работы было проведено исследование информации о стратегиях выше приведенных компаний.

Объект исследования: консалтинг.

Предмет исследования: стратегия рыночного успеха консалтинговой компании.

Задачи:

1. Обзор теоретических основ консалтинга.

2. Описание российских подразделений западных консалтинговых компаний

3. Рассмотрение критических факторов успеха относительно консалтинговых компаний

4. Проведение исследования внутрикорпоративных стратегий трех консалтинговых компаний.

Гипотеза: одним из основных критериев рыночного успеха консалтинговых компаний служит добросовестность и честность по отношению к клиентам.



1. Общая характеристика состояния международной торговли консалтинговыми услугами

Объективная необходимость в развитии и систематизации консалтинговых услуг возникла в первые годы ушедшего столетия, что привело к созданию в 1913 г. Международной федерации инженеров-консультантов со штаб- квартирой в Лозанне (Швейцария), членом которой была в то время и Российская империя.

В настоящее время функционирует большое число национальных и международных ассоциаций консультантов, которые формируют стандарты управленческого консультирования. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узко ограниченной каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области.

Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Возможный подход к определению понятия «консалтинг» в самом широком смысле этого слова следующий: консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научных, технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области проблем заказчика.

В то же время, консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирована рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника.

Главное содержание консалтинга можно определить как профессиональную помощь специалистов в управлении предприятиями и фирмами, в диагностике проблем, финансово-экономическом анализе, формировании стратегии, в разработке программ "оздоровления " предприятия и выхода его из зоны банкротства, в разработке ассортиментной, финансовой, инвестиционной, технической и технологической политики.

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга.

В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию? Во-первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в восприятии потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

И, наконец, в-третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис - консалтинга.

Мировая практика выработала требования, предъявляемые к консалтинговой компании. Деятельность квалифицированного консультанта или консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов и т.п.

2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многим клиентами.

6. Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Перейдем теперь к рассмотрению классификации консалтинговых услуг.

1.1 Классификация консультационных услуг

Особенность консультационных услуг заключается в том, что любую из них клиент может, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и др.

2) методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует услуги в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого синтетического подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО (Европейская Федерация Ассоциаций Консультантов по Организации Производства). В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), связи с общественностью и др., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) - такие виды консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп (рис. 1):



Рис. 1. Группы консультационных услуг

Виды консультирования как виды помощи в форме советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются следующими вопросами:

· оценкой состояния организации в целом и характеристикой внешней для нее среды;

· определением целей и системы ценностей организации;

· разработкой стратегии развития, оценкой эффективности менеджмента;

· прогнозированием;

· организацией филиалов и новых фирм;

· управлением нововведениями;

· изменениями формы собственности или состава собственников;

· приобретением имущества, акций или паев;

· совершенствованием организационных структур;

· приватизацией, управлением проектом;

· управлением качеством и др.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и др. Здесь основная задача - оптимизировать управление организацией.

Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

· распределение функций между отделами и подразделениями;

· оптимизация количества уровней управления;

· налаживание трудовой дисциплины;

· соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, его роли в принятии решений;

· ведение делопроизводства;

· планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

· поиск источников финансовых ресурсов;

· оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

· укрепление финансового положения организации на перспективу.

Здесь занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатеже способности и др.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

- расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения;

- управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок;

- система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какого вида помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассматривать следующие вопросы:

- принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований;

- планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста;

- мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей: как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать:

Ш для улучшения психологического климата в организации;

Ш обогащения содержания работы;

Ш установления системы вознаграждений и поощрений.

- оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и др. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия служит не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучить деятельность потенциальных конкурентов.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач:

· выбор технологии производственного процесса;

· стимулирование производительности труда;

· оценка и контроль качества продукции;

· анализ издержек производства;

· планирование производства;

· использование оборудования и материалов;

· конструирование и совершенствование продукции;

· оценка работ и др.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методов оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии жизненно необходимы для современных организаций. Но консультант по менеджменту - это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за отсутствия соответствующей информации или задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Специализированные консультационные услуги - это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи описанных групп. Они отличаются либо методами, либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, экологии, материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное, юридическое консультирование).

По результатам рейтингового агентства «Эксперт Ра», в настоящее время лидером в отрасли является сектор ИТ-консалтинга (см. график 1).



График 1.



2. Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х - начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой четверки»: PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры: российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя - и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.

Основным источником заказов для них в этой сфере служит программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав там несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Для России более привычно понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос - таков ответ», т.е., если вопрос сформулирован «можно ли?», то ответом будет «можно» или «нельзя»: по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.

В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические черты экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и др.) и процессного или обучающего консультирования.

Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

В настоящее время рынок управленческого консультирования - быстрорастущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что «консультант» - синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия.

С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов организации.

Интересна специфика консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант - клиентных отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России. То, что сегодня происходит в России, характеризуется как переход страны к рыночной экономике. В России кардинально изменяется ситуация. Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако, предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и др.), поскольку, на их взгляд, это более «понятно» и «прибыльно». В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

· осознание необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

· потребность в освоении современного менеджмента, но давление традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

· отсутствие необходимой информации при одновременной острой заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

· стремление к хозяйственной самостоятельности, несмотря на социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и др.);

· желание принимать независимые серьезные управленческие решения в условиях рассредоточения капитала предприятия среди многочисленных акционеров;

· опасение возможной критики со стороны;

· боязнь утраты конфиденциальности;

· отсутствие гарантии результатов;

· неспособность оценить реальные возможности консультантов;

· убежденность в достаточности своих знаний о предприятии.



2.1 Российские подразделения крупных западных консалтинговых компаний

консалтинговый успех внутрикорпоративный

PricewaterhouseCoopers. Член «большой четверки» аудитроско-консалтинговых корпораций. В России впервые появилась в 1913 г., а в 1989 г. возобновила свою деятельность. Офисы в Москве, С.-Петербурге, Южно-Сахалинске, Тольятти. Услуги в области аудита финансовой и бухгалтерской отчетности, налоговый и юридический консалтинг, корпоративное обучение, сопровождение крупных сделок. В 2002 г. «айтишное» крыло консалтингового направления приобретено компанией IBM и переименовано в IBM Business Consulting Services (стратегия, оптимизация процессов и структур, управление финансами, внедрение ERP, CRM, SCM, управление персоналом, аутсорсинг бизнес-функций.) Выручка от консалтинговых услуг в 2005 г. - 2 628 689 т. руб.

Accenture. Крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга и аутсорсинга. Разработка и внедрение бизнес-решений на базе ИТ-продуктов (ERP производства SAP, Microsoft, Oracle; CRM, CSM). В России работает с 1992 г. Слияния и поглощения, стратегическое планирование и бизнес-архитектура, оптимизация бизнес-процессов, управление финансами, управление отношениями с клиентами, управление производственно-сбытовым циклом и логистикой, развитие кадрового потенциала, стратегия информатизации, выбор и внедрение информационно-технологических решений, разработка ПО, аутсорсинг.

McKinsey & Company. Одна из наиболее авторитетных международных консалтинговых компаний, в России работает с 1992 г. Лидер в области управленческого консалтинга, концепция которого разработана основателями фирмы. Корпоративные финансы, маркетинг, операционный консалтинг, организационный консалтинг, слияния и поглощения, стратегический консалтинг, построение и запуск нового бизнеса, управление человеческими ресурсами, финансовый консалтинг.

The Boston Consulting Group (BCG) - международная консалтинговая компания. Стратегическое консультирование и разработка стратегий, создание новых бизнес-процессов. На российском рынке с 1990 г. Московский офис открыт в 1994 г. Оценочный показатель выручки в 2005 г. 350 000 - 1 000 000 т. руб.

Roland Berger. Международная консалтинговая компания. Реализовала первые проекты еще в Советском Союзе (1988 г.), когда международные компании только присматривались к российскому рынку. В 1994 г. открыла Московский офис с полным спектром консалтинговых услуг. Исследования рынка, разработка отраслевых и корпоративных стратегий, реструктуризация бизнесов, оптимизация затрат и др.

A.T.Kearney. Международная консалтинговая компания, в России работает с 1992 г. Прогнозы и исследования национальных рынков, аудит информационных систем, стратегии развития ИТ.

Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные для нее проблемы. Говорить о том, что кто-то из них чувствует себя неуютно на нашем рынке, не приходится - у них крепкий тыл, высококвалифицированные специалисты. А само присутствие их на российском рынке - залог того, что он перспективен. Однако в целом российская среда является далеко не дружественной к западным консультантам. Одним из наиболее распространенных среди руководителей предприятий мнений об иностранных консультантах является то, что они (зарубежные консалтинговые фирмы) не стараются, а точнее не могут, разобраться в нашей российской действительности и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта. Западная консалтинговая фирма - это не панацея от всех бед, накладки, ошибки, просчеты имеют место и в их работе.



Приоритетные направления деятельности международных консалтинговых компаний на российском рынке:

Компания	Виды консалтинговых услуг, оказываемых компанией на российском рынке	Доля в совокупной выручке (%)
Accenture	информационные технологии	50,0
	услуги в области стратегического планирования и организационного развития	30
	услуги в области финансового управления	20
The Boston Consulting Group	услуги в области стратегического планирования и организационного развития	75,0
A. T. Kearney	консалтинг в области организации производства товаров и услуг	45,0
	услуги в области стратегического планирования и организационного развития	40
	услуги в области финансового управления	15
McKinsey & Company	услуги в области стратегического планирования и организационного развития	100,0
PricewaterhouseCoopers	налоговый и юридический консалтинг	34,0
Roland Berger	услуги в области стратегического планирования и организационного развития	50,0
	услуги в области финансового управления	50

Данные взяты с сайта рейтингового агентства «Эксперт РА»



3. Стратегия рыночного успеха консалтинговой компании

Для того, чтобы выявить основополагающие критерии рыночного успеха консалтинговых компаний, необходимо учитывать критические факторы успеха. Поэтому, в самом начале нашего исследования, мы бы хотели привести их краткое описание.

3.1 Критические факторы успеха

Существует такое высказывание «Пренебрежение к знаниям - это храбрость!». Тогда можно сказать, что консалтинговые компании часто работают с очень «храбрыми» людьми, или компаниями. Большинство консультантов делает то, что они делают, не только из-за денег, но из-за удовольствия, которое они получают, когда их знание используется, чтобы помочь кому-то ещё.

Мы не можем сейчас утверждать, что практика консалтинга сейчас отличается пышным здоровьем. Чтобы добиваться успеха, мы обязательно должны понять, так называемые критические факторы успеха (КФУ) в системе деятельности консалтинговой фирмы.

Определение КФУ. Критическим фактором успеха является элемент модели бизнеса консалтинговой компании, который необходим для организации или её проектов, чтобы достигнуть своей миссии. Пять основных теоретических источников КФУ для консалтинговой компании (далее фирма):

· КФУ1 - отрасль, в которой фирма осуществляет свои операции

· КФУ2 - способы управления консалтинговой фирмой

· КФУ3 - факторы внешнего окружения, которые фирма не может контролировать

· КФУ4 - временные критические факторы успеха (вход фирмы на рынок)

· КФУ5 - групповые (возможности за счёт создания союзов фирм)

Данные критерии являются базовыми, но, как правило, на практике консалтинговые компании используют собственно созданные критерии успеха.

В нашем исследовании мы провели обзор данных критериев успеха.

3.2 McKinsey & Company

McKinsey&Company - одна из успешных компаний в мире в области стратегического консультирования, была создана в 1923 году Джеймсом О. Маккинзи. Впоследствии была перекуплена Марвином Бауэром, с помощью которого компания достигла значительных успехов в сфере консалтинговых услуг.

Рис. 2. Хронология покупки Марвином Бауэром фирмы McKinsey&Company

Марвин Бауэр внес огромный вклад в развитие компании. Он выявил основные критерии индивидуальности для McKinsey & Company. В нее вошли:

ь Возможность для каждого сотрудника компании, разделяющего ее ценности, стать ее лидером. Хотя Марвин и направлял работу фирмы и постоянно развивал все то, что было важно для ее успеха и создания управленческого консалтинга, он не был «богом» -- напротив, всем сотрудникам фирмы предоставлялась возможность брать на себя роль лидера.

ь Общий для всех подход к решению проблем, направленный на то, чтобы быстро подойти к их сути и найти творческое и эффективное решение.

ь Постоянное стимулирование активных и верных действий (а также культивирование соответствующих потребностей клиента), которые ведут компанию к успеху.

Марвин напряженно работал над тем, чтобы ключевые параметры индивидуальности фирмы усваивал каждый сотрудник, который приходил в McKinsey.

Успехи Марвина и его последователей были результатом следующих принципов:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе. Марвин никогда не скрывал правду от клиентов: это, как он считал, было бы не в их интересах.

2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей. Марвин Бауэр был последователен в том, каких ценностей он придерживался, какую организационную культуру создавал, как понимал миссию компании и отношение к другим людям. Он знал, кем он был, во что верил, чего мог достичь, а чего нет. Все люди, с которыми он сталкивался в течение своей долгой жизни, имели дело с одним и тем же Марвином Бауэром. Он был человеком, который никогда не пытался говорить им то, что они хотели услышать, если это расходилось с его собственным мнением, и который всегда игнорировал модные веяния в сфере менеджмента.

3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой». Почтение и внимание Марвина к фактам стали легендой. Он всегда настаивал на том, чтобы были собраны все существенные данные, включая те, которые относятся к внешней среде, чтобы разобраться в ситуации и контексте происходящего в бизнесе, чтобы был проведен анализ фактов, а затем предложены действия, основанные на этих фактах, к какому бы трудному решению они ни подталкивали. Он тщательно заботился о том, чтобы была получена вся важная информация, а потом умел ее осмыслить и систематизировать все детали так, чтобы этот анализ был убедительным и подсказывал необходимое направление действий. Он также понимал, что проблемы бизнеса часто вызваны изменениями внешней среды, поэтому именно люди, работающие «на передовой» -- торговые представители, непосредственно взаимодействующие с клиентами, или рабочие, испытывающие трудности из-за недостатков в конструкции оборудования или сложности, связанные с его настройкой и эксплуатацией, -- часто первыми осознают необходимость перемен и оказываются готовыми их осуществить.

4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий.

5. Вдохновлять людей и требовать от них максимального результата. Разными способами Марвину удавалось добиться того, чтобы фирма и ее работа были важны для каждого ее сотрудника. Фирма для большинства сотрудников стала самым важным и значимым явлением в их профессиональной карьере. Марвин больше, чем кто-либо другой, способствовал этому постоянно и самыми разными способами: делая короткие ремарки во время бесед с сотрудниками, тренингов и деловых совещаний, уделяя этому внимание в служебных записках и директивах. При этом он мог быть очень требовательным и беспощадным. Например, он считал, что нельзя тратить зря ни одной минуты, и поэтому даже обеденное время консультанты должны использовать для встреч со своими прежними и потенциальными клиентами.

6. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике.

На сегодняшний день компания имеет 84 отделения по всему миру, а ее штат насчитывает около 7000 специалистов из 89 стран. Может быть, она и не самая большая в области стратегического консультирования в мире (крупнейшие бухгалтерские фирмы имеют большую практику), но определенно самая престижная. У нее более тысячи клиентов, в том числе 100 из 150 крупнейших компаний мира, администрации многих штатов, государственные органы США и правительства других стран. McKinsey - признанное имя в международных деловых кругах.

Чтобы достичь такого высокого уровня, McKinsey привлекает лучших выпускников большими заработками, перспективой быстрого карьерного роста, зависящего только от персональных достижений, а также шансом работать с элитой делового сообщества. Взамен она требует полной отдачи: посвятить себя обслуживанию интересов клиентов, приспособиться к изнурительному расписанию с длительными командировками и выполнять работу только с высочайшим качеством. Тому, кто принимает стандарты McKinsey, обеспечено быстрое продвижение. Все, кто не может приспособиться, подпадают под неумолимое правило фирмы: «Расти или уходи».

Как все крепкие организации, фирма имеет мощную корпоративную культуру, основанную на общих ценностях и опыте. Каждый сотрудник проходит через жесткие тренинги и страдает от бессонных ночей в офисе. Посторонним может казаться, что фирма монолитна и неприступна. В одной книге по управленческому консалтингу McKinsey сравнили с иезуитским орденом.

Процесс решения проблем по McKinsey

Эталоном процесса решения проблем можно считать модель, применяемую в McKinsey. Рис. 3 иллюстрирует эту теоретическую модель решения проблем, состоящую из шести отдельных элементов. Сосредоточимся на выделенных жирным шрифтом пунктах этой модели.

Рис. 3. Модель стратегического решения проблем

· Потребности компании. Нельзя решать проблему без самой проблемы, или, шире, без существующей у клиента потребности. В бизнесе эти потребности бывают нескольких форм: конкурентные, организационные, финансовые и операционные.

· Анализ. Определив проблему, можно начинать поиск решения: или самостоятельно, или с помощью McKinsey (либо другой консалтинговой организации). Процесс решения проблем в McKinsey основан на фактах и направляется гипотезами. Он начинается со структурирования проблемы - определения ее рамок и разделения на компоненты, - которое позволяет выдвинуть начальную гипотезу относительно решения. Следующий шаг - разработка анализа (определение тех его видов, которые нужно провести для подтверждения начальной гипотезы), а затем сбор необходимых данных. И наконец, интерпретация результатов анализа с целью увидеть, подтверждают они выдвинутую гипотезу или опровергают ее, а затем разработка рекомендаций для клиента.

· Презентация. Найденное решение ничего не стоит, пока его не примет клиент. А чтобы оно было принято, вашу презентацию нужно структурировать, чтобы она четко и кратко передавала ваши идеи и убеждала аудиторию в обоснованности вашего решения.

· Управление. Успешный процесс решения проблем требует грамотного управления на нескольких уровнях. Необходимо правильно сформировать, мотивировать и развивать команду по решению проблемы. Клиента нужно постоянно информировать о ходе дел, вовлекать его в процесс и воодушевлять. А отдельные члены команды (в данном случае вы) должны найти такой баланс между жизнью и карьерой, чтобы соответствовать ожиданиям клиента и команды и при этом не сгореть на работе.

· Внедрение. Даже если ваше решение принято, его еще нужно внедрить. А для этого - выделить достаточные внутренние ресурсы, вовремя реагировать на возникающие препятствия и сосредоточиться на выполнении необходимых задач. Кроме того, нужно создать процесс повторения цикла: постоянно заново оценивать внедрение и корректировать направление сил организации, чтобы осуществить при необходимости дополнительные изменения и улучшить результаты.

Лидерство возникает на стыке решения и внедрения. Руководители организации должны создать для нее стратегическое видение. Они также должны воодушевлять тех, кто будет внедрять решение, и правильно делегировать полномочия.

«Инструменты McKinsey» сосредоточиваются на центральном треугольнике процесса консалтинга - анализ проблемы, презентация и управление, - представляющем собой повседневную работу команды консультантов в McKinsey.



3.3 The Boston Consulting Group (BCG)

The Boston Consulting Group (BCG) -- мировой лидер по вопросам стратегии и общего управления, консультирующий компании в различных отраслях экономики по всему миру с 1963 г. BCG разрабатывает и помогает внедрять эффективные инновационные стратегии, которые позволяют нашим клиентам достигать и удерживать конкурентные преимущества.

В настоящее время 66 офиса BCG расположены в 38 странах мира. Команда компании -- это более 3.300 профессиональных консультантов высочайшего класса. Большинство из них имеют степень Магистра делового администрирования (MBA), полученную в лучших бизнес-школах: University of Pennsylvania: Wharton, Stanford University GSB, Harvard Business School, University of Chicago GSB, INSEAD, Northwestern University: Kellogg и т.д., а также богатый практический опыт управления, приобретенный за время работы на руководящих должностях в различных областях экономики. Специалисты BCG находятся в постоянном поиске новых методов, анализируя международный опыт и обмениваясь накопленными знаниями, они генерируют новые идеи, что позволяет компании успешно развиваться и постоянно удерживать интеллектуальное лидерство. В результате, BCG создает уникальные концепции, в том числе - уже ставшие классикой стратегического консалтинга.

BCG оказывает консалтинговые услуги компаниям, работающим во всех основных отраслях экономики: финансовый сектор, высокие технологии, телекоммуникации, тяжелая промышленность, фармацевтика, потребительские товары и розничная торговля, энергетика, природные ресурсы и др. Большинство клиентов BCG -- компании, входящие в число 500 ведущих предприятий США, Азии, Европы и Австралии. Для многих из них BCG стала надежным постоянным партнером.

История BCG - это история развития стратегического бизнес-мышления. Консультанты и эксперты BCG создали ряд уникальных концепций, которые стали классикой стратегического консалтинга. Кривая опыта, конкуренция, основанная на времени, концепция постоянного роста и общая ценность компании для акционеров -- эти идеи BCG стали неотъемлемой частью стратегий многих фирм, обеспечив их устойчивые конкурентные преимущества. Эти же концепции BCG вошли в современную науку управления и изучаются в ведущих бизнес-школах мира. Подтверждая интеллектуальное лидерство, BCG поддерживает свои инновационные идеи: консультанты компании являются авторами статей для ведущих деловых изданий и книг, раскрывающих концепции и идеи BCG.

BCG оказывает консалтинговые услуги корпорациям всех отраслей на всех рынках.

Основные направления BCG:

· Брендинг

· Корпоративные финансы

· Электронная коммерция

· Энергетика

· Потребительский сектор

· Финансовые услуги

· Здравоохранение

· Товары промышленного назначения

· Информационные технологии

· Операции

· Организация

· Ценообразование

· Розничная торговля

· Стратегия

· Технологии и коммуникации

· Путешествия и туризм

Тесное взаимодействие и предпринимательский дух в работе продолжают оставаться главными чертами, характеризующими BCG.

Все консультанты BCG сочетают высокий профессионализм с нестандартным мышлением. Они чувствуют себя комфортно в ситуациях с элементами неопределенности -- видят в этом скорее возможность для получения интересных результатов, а не препятствие.

Видение, ценности и стратегия.

Принципы компании BCG неизменны: она стремится быть образцом профессионализма, компанией номер один для ключевых клиентов и самым привлекательным работодателем.

Общие ценности компании не подвластны времени. Они представляют собой краткое описание основных принципов, отличающих корпоративную культуру BCG.

Добросовестность

Ничто не может быть важнее репутации компании, и поэтому главной отличительной чертой является приверженность высочайшим стандартам добросовестной работы. В BCG твердо придерживаются принципов устойчивого развития и ответственности в ходе ведения бизнеса.

Исключительная ценность наших услуг для клиентов и рынков

Эта компания играет важную роль в повышении эффективности деятельности как рынков капитала, так и клиентов наших фирм-участниц. Выполнение этой задачи требует постоянной бдительности и неизменного выполнения взятых на себя обязательств.

Командный дух

Культура взаимодействия и сотрудничества, для которых не существует границ, Ї это является конкурентным преимуществом для данной компании, и делается все для ее развития и сохранения.

Использование преимуществ культурного разнообразия

Клиенты фирмы сталкиваются со сложными деловыми задачами, решение которых требует разностороннего мышления. Благодаря работе с людьми, принадлежащими к различным культурам, обладающими разным опытом и стилем мышления, сотрудники компании BCG совершенствуют свои профессиональные и лидерские качества.

Главным достижением данной консалтинговой компании является матрица BCG.

Матрица BCG -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - «проблема».

1. Товары - «проблема» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование с высоким потенциалом, и их превращение в «звезд».

В категорию товаров - «звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

2. Товары - «Звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары - «звезды» становятся «дойными коровами».

3. Товары - «Дойные коровы» - это продукты, или бизнес - единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес - единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

4. Товары - «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес - единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойные коровы» или «звезды»), то от этих бизнес - единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корень меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

3.4 Accenture

Aсcenture является крупнейшей в мире консалтинговой компанией, имеющей успешный опыт работы в 18 отраслях во всех ключевых сферах бизнеса -- стратегическое планирование, оптимизация бизнес-процессов, управление отношениями с клиентами, управление персоналом, внедрение информационных технологий и аутсорсинг процессов. Головной офис расположен в Нью-Йорке. Со штатом примерно в 214000 сотрудников, компания обслуживает клиентов более чем в 120 странах мира. Accenture имеет обширные связи с ведущими мировыми компаниями и правительствами.