Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ 4
• 1.1 Экономическая эффективность менеджмента 4
• 1.2 Методики расчета эффективности менеджмента в торговых предприятиях различного типа 7
• 1.3 Оценка факторов успеха торговой организации 14
• 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "РИАЛ-ПЛЮС" 16
• 2.1 Экономическая характеристика предприятия 16
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Риал-Плюс» 19
• 2.3 Выводы и рекомендации 31
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 37
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 55
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3 56

ВВЕДЕНИЕ

Торговля - обширнейшая область предпринимательской деятельности и сфера приложения труда - получила в последние годы новые импульсы своего развития, существенно расширив "поле и правила игры" в экономике переходного периода.

В нее влилось много новых предприимчивых людей, в ряде случаев коренным образом поменявших свою профессию и жизненные ориентиры.

Менеджерам таких предприятий приходится ежедневно сталкиваться с множеством проблем организационного, экономического и финансового характера, которые приходится решать интуитивно, методом "проб и ошибок", приобретая постепенно практический опыт. Однако умение грамотно, а главное, эффективно торговать - это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на небольшой практический опыт, здравый смысл и интуицию сейчас уже недостаточно. Основным критерием эффективности работы предприятия в данной ситуации выступает правильная и рациональная организация системы менеджмента. С целью определения результатов менеджмента на торговых предприятиях проводят оценку этих показателей с использованием ряда методик.

В связи с актуальностью целью данной работы является исследование системы торгового менеджмента на предприятиях торговли.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) рассмотреть понятие менеджмента и основные показатели

2) рассмотреть методики расчета эффективности менеджмента в торговых организациях разного типа

3) рассмотреть оценку факторов успеха торговой организации.

4) Анализ деятельности конкретного предприятия, с последующими выводами и рекомендациями.

Исследование деятельности предприятия сферы торговли проводится на базе бухгалтерских документов за три года, документов, учредительных документов предприятия, внутренних организационно-исполнительных документов.

Теоретическая значимость изучаемого вопроса обоснована тем, что изучением этой проблемы занималось множество авторов:

Практическая значимость исследуемой темы обусловлена тем, что по окончанию анализа, предприятию будут даны конкретные рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности его деятельности.

менеджмент торговый управленческий

1. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ

1.1 Экономическая эффективность менеджмента

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости [3, с. 189].

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления [7, с. 265].

Эмд=(Пт-Пб)/(Руп - Руб) Где

Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,

ЭМД - эффективность деятельности менеджера;

Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах ЭМД за 1997-1998 года = - 8,71 это говорит о том , что экономическая оценка деятельности менеджеров очень низка , в следствии снижения прибыли на 34 %

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников:

* морально-психологический климат

* уровень конфликтности в коллективе

* удовлетворенность работников своим трудом

* уровень заболеваемости работников

* уровень травматизма работников

* уровень механизации и автоматизации труда

* рациональность режимов труда и отдыха

* уровень компьютеризации административно-управленческого труда К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников предприятия, можно отнести:

* обеспеченность детскими дошкольными учреждениями* обеспеченность лечебными учреждениями

* обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения

* средняя заработная плата работников, в т.ч. по категориям

* текучесть кадров.

К показателям, характеризующим организацию и мотивацию труда,

относятся [7, с. 89]:

* дисциплина труда

* материальное и моральное стимулирование работников

* уровень организации и оснащенности рабочих мест.

Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем, некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие не могут быть выражены количественно.

1.2 Методики расчета эффективности менеджмента в торговых предприятиях различного типа

Для предприятий оптовой торговли предлагается ряд показателей для оценки экономической эффективности системы менеджмента.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы [5, с. 134].

1) Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2) Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

3) При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Для предприятий розничной торговли предлагается ранговый метод определения эффективности менеджмента.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

Показатели, для которых периодичность учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя среднесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.

Таблица 1

Система показателей, включенных в НСП [1, с. 120]

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущества перед другими методиками расчета эффективности:

осуществляется системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

1) известные закономерности роста эффективности обобщаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

2) поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то при использовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

3) поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

4) так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Анализ эффективности деятельности

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы [3, с. 210]:

1) Разрабатывается нормативная система показателей.

2) Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3) Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств чисел - упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются: 1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков "-" и "+"); и 2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

К_откл = 1 -

где Y_S - разность между фактическим и оптимальными рангами;

n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

К_откл = 1 -

где М_S - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных [6, с. 140].

1.3 Оценка факторов успеха торговой организации

Розничная торговля представляет собой производственную деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного использования.

Розничный маркетинг имеет много общего с потребительским. Сходство заключается в необходимости формирования марки (дифференциация, качество, постоянство), внимания к товародвижению и элементах маркетинга - микс (продукт, цена, место и продвижение товара). Розничным маркетологам так же необходимо удовлетворять потребности, как конечного потребителя, так и промежуточных звеньев. Скажем, управляющий магазина может пожелать взять на себя роль самостоятельного представителя фирмы.

Различия в основном касаются подбора кадров и внимания к деталям в конкретном магазине - здесь этот процесс будет более сложным, чем в случае потребительского маркетинга. Наверное, вы не раз слышали, что три главных сектора розничной торговли - это размещение, размещение и еще раз размещение торговой точки. Точно так же, как и контроль над демографической ситуацией в стране, поддержание адекватного набора торговых точек является более чем непростым делом.

Тем не менее, самой большой проблемой остается вопрос кадров. Возросла возможность обучения, в большинстве магазинов полчаса в неделю отводятся на специальные обучающие программы.

Целью является формирование личных взаимоотношений клиента с каждым служащим, находящимся «на передовой» и составляющих торговой марки между собой.

В магазинах и в небольших торговых точках между владельцем и служащими всегда устанавливались особые отношения. Сотрудники работали не на магазин, а для людей. В современной компании розничной торговли нередко персонал магазина незнаком с исполнительным директором и даже не знают его по имени. Начальники приходят и уходят.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "РИАЛ-ПЛЮС"

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Полное официальное наименование исследуемого предприятия - Общество с ограниченной ответственностью "Риал-плюс".

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в рублях, печать, и другие реквизиты, выступает в суде от своего имени.

Правовое положение предприятия определяется Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества.

Основная цель деятельности фирмы - получение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг.

Предмет деятельности ООО "Риал-плюс":

производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

Организационная структура ООО "Риал-плюс" представлена на рис. 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура предприятия "Риал-плюс"

Для анализа эффективности организационной структуры управления предприятия необходимо дать краткую характеристику всем составляющим его подразделениям. Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который является одним из его учредителей. Генеральный директор осуществляет стратегическое руководство деятельностью Общества, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу и др. В организационной структуре предприятия условно можно выделить подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (финансово- экономический сектор, коммерческий сектор) обладает в определенной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Организация процессов управления ООО "Риал- плюс" построена на сочетании принципов линейно- функционального построения управленческих структур. Линейная структура управления ООО "Риал-плюс": нижестоящее звено (отдел, руководитель, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Функциональная структура управления ООО "Риал-плюс" выражается в том, что при каждом секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рис. 2.1.).

Генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений предприятия (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры). Директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, коммерческий директор.

Главный бухгалтер является ответственным за ведением бухгалтерской документации, учета и отчетности. В обязанности главного бухгалтера входит: ведение бухгалтерского учета, составление отчетов, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрифирменных резервов, предоставления необходимой информации руководству для принятия управленческих решений.

Коммерческий директор координирует работу отдела снабжения и сбыта, возглавляемые начальниками. В ходе анализа деятельности коммерческой службы предприятия, функции каждого коммерческого подразделения будут рассмотрены более подробно.

Реализация продукции осуществляется через собственную торговую сеть (5 торговых точек). Торговые точки расположены по городу Хабаровска: Центральный рынок, рынок "Южный", Авиагородок, рынок "Красная речка", рынок "Индустриальный".

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Риал-Плюс»

Основные экономические показатели деятельности ООО "Риал-плюс" представлены в табл.2.1. Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что компания имеет некоторое ухудшение показателей эффективности управления и торговой деятельности.

Наибольший объем продаж фирмы приходится на 2004 г. По сравнению с прошлым годом объем товарооборота в отчетном периоде сократился на 1356,0 тыс. руб., (или на 8,7%), что свидетельствует о сокращении объема продаж мясомолочной продукции фирмы.

Аналогичная тенденция изменения наблюдается по валовому доходу предприятия, при сохранении уровня дохода - 20,0 %, абсолютная величина валового дохода фирмы "Риал-плюс" в отчетном году уменьшается в сравнении с прошлым годом на 8,6 %.

Доход - сложная категория, формируется из затратной и прибыльной составляющей. Данные табл.2.1. показывают, что в анализируемом периоде наблюдается рост уровня издержек обращения фирмы: 2003 г.- 14,5 %, 2004 г. - 15,1 %, 2005 г. - 15,7 %. Такая тенденция изменения уровня совокупных издержек (в сравнении с изменением валового дохода) расценивается для предприятия отрицательно.

Таблица 2.1.

за 2003 - 2005 гг.

Объем закупок молочной продукции составил в отчетном году 6981,3 тыс. руб. Наибольшая доля закупок в общем объеме приходится на продукцию Переяславского молокозавода. За анализируемый период удельный вес продукции данного производителя возросла с 39,6 % (2003 г.) до 41,5 % (2005 г.). Динамика поставщиков молочной продукции отражена на рис.2.7.

Объем закупок мясопродукции сократился в абсолютном выражении на 736,3 тыс. руб.(или на 14,2%) и составил 4463,5 тыс. руб.

Рис.2.8. Динамика поставщиков мясопродукции в динамике

Как видно из рис. 2.8. сохраняется тенденция роста доли продукции ЗАО "Кооператор" в общем объеме закупок мясной продукции: 2003 г. - 46,8 %, 2004 г. - 58,6 %, 2005 г. - 61,5 %. Доля продукции СХОАО "Краснореченское" соответственно сокращается.

Для ООО "Риал-плюс" вопросов выбора поставщиков является важным фактором своевременного удовлетворения потребительского спроса. От выбора поставщика зависят: издержки, качество, своевременность поставок и др., а следовательно и объем товарооборота. Все это приводит к необходимости тщательного выбора поставщиков. Как видно из проведенного анализа деятельности отдела снабжения ООО "Риал-плюс", предприятия прошло этап отбора поставщиков товарной продукции. В настоящее время фирма работает с постоянным числом поставщиков мясомолочной продукции. При выборе поставщиков фирма использовала определенный стратегический подход, основные характеристики которого состоят в следующем:

Поставщики - непосредственные производители мясомолочной продукции, расположенные сельскохозяйственных районах хабаровского края.

Поставщики производят свою продукцию по ценам ниже аналогичных производителей Дальневосточного региона (г. Комсомольск-на-Амуре, г. Находка, г. Владивосток, г. Благовещенск).

Предприятия-поставщики производят качественную свежую продукцию без консервантов.

Однако предприятия-поставщики имеют разные подходы к рынку. Например, СХОАО "Краснореченское" начинает активно развивать по городу сеть своих специализированных магазинов, стационарных торговых точек, где продается исключительно мясомолочная продукция предприятия. Это явилось одним из факторов сокращения поставок мясной продукции на ООО "Риал-плюс". В тоже время производители молочной продукции (Переяславский, Вяземский, Бикинский молокозаводы) созданием подобных сетей не занимаются. Направление их деятельности - производство и продвижение своего товара. В этой связи ООО "Риал -плюс" - является элементом дистрибьюторской сети данных предприятий.

Деятельность отдела сбыта характеризуется следующими основными показателями: объем и структура товарооборота. Ассортимент реализуемой продукции ООО "Риал-плюс" представлен следующими товарными группами: молоко и молочные продукты; мясо, колбасные изделия; (см. табл.2.3.). Каждая товарная группа представлена определенным набором товаров.