Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Методология исследования мотивации персонала

1.1 Содержание понятия мотивации и управление персоналом

1.2Основные теории мотивации труда

1.3 Основные способы управления мотивацией

2. Мотивация персонала и ее влияние на эффективность

2.1 Анализ мотивации УЖКХ администрации г. Оренбурга

2.2 Анализ работы отдела кадров по мотивации персонала

3. Основные направления совершенствования системы мотивации

персонала УЖКХ администрации г. Оренбурга

3.1 Уровень мотивации работников УЖКХ администрации г.Оренбурга

3.2 Мероприятия по повышению мотивации персонала в УЖКХ администрации г.Оренбурга

3.3 Основные направления совершенствования системы мотивации персонала в УЖКХ администрации г.Оренбурга

Заключение

Библиографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

персонал мотивация труд

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель данной дипломной работы - рассмотреть методологию исследования мотивации персонала и проанализировать теории мотивирования сотрудников на практике на примере УЖКХ администрации г. Оренбурга

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

В качестве объекта исследования выступает Управление жилищно-коммунальной политики г. Оренбурга

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом в Управлении жилищно-коммунальной политики г. Оренбурга.

1. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание понятия мотивации и управление персоналом

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).

Мотивация

Деятельность Направленность

Рис. 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое [4, с.22].

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Приложение 4.)

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Рис 2. Схема мотивационного процесса

1.2 Основные теории мотивации труда

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. - Санкт - Петербург, 2005. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных [6, с.56]. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. (Приложение 1)

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов -на- Дону,- 2006.- 380 с..

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.-336 с.

.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии пределенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Приложение 3).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [7, с.87].

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М.- 2006. - 567 с..

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивировании.

1.3 Основные способы управления мотивацией

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. -М.: ДеКа, 2007. - 316 с.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

-обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

-создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М.- 2006. - 567 с..

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

2.1 Анализ мотивации УЖКХ администрации г. Оренбурга

Управление жилищно-коммунального хозяйства администрации г. Оренбурга, в дальнейшем УЖКХ администрации г. Оренбурга находится по адресу: г. Оренбург, ул. Пролетарская, 216, телефон: 56-02-96

Жилищно-коммунальное хозяйство г. Оренбурга в этом году отмечает 85 лет. Развитие жилищно-коммунального хозяйства Оренбурга тесно связано с историей города. Образование Оренбургского городского отдела коммунального хозяйства как самостоятельного отдела Губисполкома утверждено заседанием Оренбургского городского Совета рабочих и красноармейских депутатов 16 сентября 1922 года. В 1929 году при исполкоме Оренбургского городского Совета народных депутатов образовался Городской отдел коммунального хозяйства.

В штатном расписании этого отдела числились:

- заведующий, секретарь, делопроизводитель, конторщица, статистик, контролер регистратор, архивариус, два кучера, юрисконсульт;

- имелись отделы: бухгалтерия, эксплуатирующая, земельно-хозяйственная, дорожно-строительная части, склады, общежитие, ночлежный дом, и т.д.

Это указывает на то, что данный отдел рассматривал разнообразные проблемы городского хозяйства Оренбурга. Городской отдел коммунального хозяйства решал вопросы, связанные с жилым фондом, архитектурой, инвентаризацией, регистрацией домовладений, содержанием коммунального хозяйства, благоустройством. С декабря 1936г. создается контора «Горсвет», в штате которой кроме всех прочих числились «зажигальщицы», которые зажигали фонари на городских улицах.

В 1938-1958 годах горкомхоз назывался Чкаловским городским коммунальным хозяйством, с 1958 года - Оренбургским (в связи с переименованием города). В обязанности горкомхоза входило ведение коммунального хозяйства в отделах: административном, пожарном, благоустройства, технических предприятий, жилищном, земельном, финансово-отчетном. Он ведал троллейбусным хозяйством, трестом водоканализации, трестом зеленого хозяйства, гостиницами, банями, механической прачечной, трестом похоронного обслуживания. Функции жилищного управления и отдела коммунального хозяйства расширялись с развитием города.

В результате всевозможных реорганизаций УЖКХ города неоднократно меняло свои названия. В 1988 году Производственное управление жилищного хозяйства, которое было организовано в 1983 году, упраздняется и создается Многоотраслевое производственное объединение жилищно-коммунального хозяйства (МПО ЖКХ). Впоследствии МПО ЖКХ претерпело ряд реорганизаций, и в 1999 году постановлением Оренбургского горсовета образуется Управление жилищно-коммунального хозяйства администрации города Оренбурга.

С 2001 года руководит Управлением жилищно-коммунального хозяйства Оренбурга Виктор Иванович Занин. Сейчас жилищно-коммунальный комплекс города - это многоплановое хозяйство, производственная структура которого объединяет такие виды деятельности, как жилищное хозяйство, водоснабжение, водоотведение, теплоснабжение, вывоз и утилизация бытовых отходов, озеленение, освещение, ритуальные услуги и т.д., это значительная часть экономики города, в которой работает более 230 организаций различных форм собственности коммунального комплекса, на которых заняты свыше 10000 человек. Организационная структура Управления жилищно-коммунального хозяйства администрации города Оренбурга представлена в Приложении № 1.

Основной задачей отрасли является обеспечение эффективного функционирования городского жилищно-коммунального хозяйства, удовлетворяющее законные интересы и потребности населения города. Площадь жилищного фонда Оренбурга насчитывает около 11 тысяч квадратных метров жилья.

Протяженность сетей составляет:

- тепловых - 572 км.;

- водопроводных - 1043 км.;

- канализационных - 859 км.;

- электрических - 1126 км.

Общая протяженность улично-дорожной сети 753, 7 км.

Общая площадь зеленых насаждений - 6317 Га.

На протяжении последних 15 лет в отрасли идёт процесс реформирования, обновления, выхода на новый качественный уровень ведения хозяйства. Проводимые преобразования направлены на обеспечение сохранности и эффективного использования жилищного фонда, бесперебойного обеспечения жилищно-коммунальными услугами, необходимыми для жизнедеятельности человека, дальнейшего повышения уровня благоустройства и санитарного состояния территории города, общего комфорта проживания. Жилищно-коммунальный комплекс продолжает двигаться по намеченному пути демонополизации и безубыточного функционирования. Так в городе продолжается реформирование муниципальных предприятий ЖКХ. При этом вопрос привлечения инвестиций в их деятельность становится приоритетным в работе всех служб. С каждым годом улучшается качество содержания жилищного фонда города, увеличивается объем текущего и капитального ремонтов, это происходит благодаря комплексу мер, реализуемых в рамках финансового оздоровления, направленного прежде всего на снижение затрат жилищных организаций и повышения собираемости платежей, а также в результате изменения модели управления жилищным фондом. Управляющие компании и ТСЖ формируют новые взаимоотношения с жильцами многоквартирных домов. Ими проведена большая работа по привлечению собственников жилых помещений к управлению многоквартирным домом. Созданы условия для того, чтобы население самостоятельно определяло объем выполняемых работ на каждом доме и осуществляло контроль за качеством их выполнения, чтобы расходование денежных средств становилось все более прозрачным.

На сегодняшний день 92,7 % жильцов определилось с выбором способа управления домом. В Оренбурге на протяжении многих лет успешно реализуется большой блок целевых муниципальных программ благоустройства областного центра: таких, как: «Двор», «Балконы», «Контейнерные площадки», «Фасады», «Кровли», «Проезды» и т.д.

Следует также отметить, что заметно улучшилось качество уборки придомовых территорий. С каждым годом увеличивается количество цветников и зеленых насаждений.

Все эти меры не только облегчили жизнь горожан, но и значительно улучшили санитарное и экологическое состояние областного центра.

Подтверждение этому - присуждение жилищно-коммунальной отрасли города в этом году высоких наград: город Оренбург был удостоен награды Почетного списка ХАБИТАТ за инновации в жилищно-коммунальной сфере и по итогам Всероссийского конкурса «Самый благоустроенный город России в 2005 году» за высокое качество и надежность городского водоснабжения отмечен свидетельством и специальным призом Федерального агентства по строительству и ЖКХ и общероссийского профсоюза работников жизнеобеспечения.

В своем докладе начальник Управления жилищно-коммунального хозяйства администрации города Виктор Занин отметил, что основной задачей Управления является исполнение установленных действующим законодательством полномочий органов местного самоуправления в организации работы по реформированию и эффективному функционированию городского жилищно-коммунального хозяйства, а также в развитии объектов внешнего благоустройства города.

В 2007 году осуществлялась работа по организации и выполнению капитального и текущего ремонтов многоквартирных домов, продолжались работы по благоустройству придомовых территорий по программе «Двор», по выполнению противопожарных мероприятий, осуществлялось оформление в муниципальную собственность ведомственного жилищного фонда. В прошедшем году совместно с ООО «Оренбург Водоканал» и ОАО «Оренбургская теплогенерирующая компания» велись работы по реализации комплексных инвестиционных программ развития систем водоснабжения, водоотведения, теплоснабжения города.

Управление ЖКХ города осуществляет контроль за содержанием и санитарным состоянием объектов благоустройства и озеленения. Основными направлениями данной работы являются: озеленение города, обслуживание подземной ливневой канализации, сетей наружного освещения улиц города, ремонтные работы мостов и путепроводов, поземных пешеходных переходов, восстановление и благоустройство объектов культурного наследия, фонтанов.

В 2007 году Управление ЖКХ города организовало работу по приобретению 45 газонокосилок, машин и специальной техники для нужд города. Совместно с МУП «Комбинат бытовых услуг» разработаны программа благоустройства городских кладбищ на 2008 -2010 годы и проект программы на 2008-2013 годы по благоустройству городских бань. С 2007 года начато благоустройство пляжной зоны по берегам р.Урал в районе пешеходного моста.

В 2007 году по заявкам организаций, предприятий и физических лиц производился отлов бродячих кошек и собак.

Кроме перечисленных направлений деятельности специалистами технической инспекции Управления ЖКХ города проводился системный контроль за санитарным содержанием территорий города, а также за своевременным выполнением технологических операций и объемов механизированной уборки. По результатам проверок оформлено около 1000 протоколов об административных правонарушениях, на основании которых выписаны штрафы на сумму 600 тысяч рублей.

За прошедший год было принято 11767 заявок от жителей города, из них 1401 по аварийным ситуациям, которые были устранены в контрольные сроки.

Главными задачами деятельности Управления жилищно-коммунального хозяйства администрации города на 2008 год являются:

- привлечение инвестиций для приведения в нормативно-техническое состояние жилищного фонда и инвестиций на восстановление, модернизацию и переоснащение объектов инженерной инфраструктуры города;

- приведение нормативов потребления коммунальных услуг - горячего и холодного водоснабжения в соответствие с Постановлением Правительства РФ от 23.05.2006 № 306 и утвержденным Главой города планом мероприятий;

- повышение уровня квалификации руководящих кадров управляющих организаций, ТСЖ и ТСК;

- разработка программ «Развитие системы ливневой канализации», «Озеленение города Оренбурга», «Реконструкция и ремонт мостов и путепроводов»;

- проведение совместно с Комитетом по управлению имуществом администрации города инвентаризации объектов внешнего благоустройства для включения в реестр муниципальной казны.

2.2 Анализ работы отдела кадров по мотивации персонала

Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Списочная численность работников УЖКХ на 01.10.08 г. составляет 12319 человек. Из них руководителей 163, специалистов - 682, рабочих - 1467 человек. Из числа руководителей с высшим образованием составляет 70% работников, специалистов с высшим образованием 45%. Специалистов со средним специальным образованием - 48%. Практиков (лиц имеющих среднее образование) - 7%.

За 2001-2003 гг. текучести кадров по УЖКХ не наблюдается. Это связано, прежде всего, с тем, что работники заинтересованы в работе - это высокая и своевременно выплаченная заработная плата, выдача премий и других поощрительных выплат, предоставление работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг. Средняя заработная плата одного работника за 2008 г. по УЖКХ увеличилась по сравнению с соответствующим периодом 2007 г. на 678 руб. Рост заработной платы составил 17,4 %.

Анализ показывает, что заработная плата возросла в результате увеличения должностных окладов и тарифных ставок, а также за счет увеличения процента премии.

Известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимо два основных условия: первое - это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это - наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому УЖКХ наряду с внедрением новейших технологий электросвязи уделяет большое внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.

УЖКХ г. Оренбурга тесно взаимодействует с учебными заведениями не только Оренбурга, но и Оренбургской области. Ежегодно заключаются договора на повышение квалификации специалистов предприятия с ВУЗами города.

Перечисленные ниже категории обладают достаточным опытом на предприятии. Структура кадров предприятия, отображенная в таблице 6, показывает, что средний стаж работы на предприятии - руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплины, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются такие как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умению ставить и решать проблемы, распределять время, действовать в экстремальных ситуациях.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УЖКХ администрации г. ОРЕНБУРГА.

3.1 Уровень мотивации работников УЖКХ администрации г. Оренбурга

При разработке и утверждении в УЖКХ г. Оренбурга положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива. Положение о премировании работников подразделения «Западная» представлена в Приложении № 2.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера - экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

1. выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);

2. выполнение нормативов показателей качества услуг электросвязи.

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

1. набор средств материального и морального стимулирования;

2. методы оценки качества труда различных групп работников;

3. способ учета средств стимулирования.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.

Для руководящих работников применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников УЖКХ применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников различных подразделений, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.

Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам УЖКХ г. Оренбурга и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:

1. выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

2. выполнение показателей Анкеты намерений.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников УЖКХ разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям УЖКХ и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам управления.

Условия начисления и выплаты поощрительного фонда.

Выплата поощрительного фонда производится по решению руководящего состава УЖКХ исходя из финансовых результатов работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, выделяемые федеральным бюджетом Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы - поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).

Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Экономика.- 2006. -320 с..

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в УЖКХ включает следующие направления:

1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

2. признание коллектива, одобрение, похвала.

Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами в УЖКХ, определяющими порядок реализации данного направления.

Признание коллектива, одобрение реализуется:

1. присвоением почетных званий работникам УЖКХ

2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников УЖКХ г. Оренбурга почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров, кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители подразделений филиала в УЖКХ ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.