Формирование стержневой компетенции фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1 Теоретические основы методических подходов, используемых при выборе стержневой компетенции

1.1 Понятие стержневых компетенций

1.2 Подходы к процессу формирования стержневой компетенции организации

1.3 Этапы процесса разработки стержневой компетенции

1.4 Правила и процедура разработки стержневой компетенции

1.5 От разработки стержневой компетенции к ее внедрению

2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Универсал-тур»

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Универсал-тур»

2.3 Мероприятия по разработке и выбору стержневой компетенции предприятия

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы, такой стратегией являются стержневые компетенции организации.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стрежневой компетенции единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации осуществления стержневых компетенций в стратегическом управлении фирмой.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стержневая компетенция - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Объектом исследования является процесс формирования стержневой компетенции фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих компетенций.

Целью работы является изучение теоретических основ формирования стержневой компетенции фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ООО «Универсал-тур»).

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и содержание стержневой компетенции;

- рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;

- проанализировать процесс разработки стержневой компетенции;

- рассмотреть этапы разработки стержневой компетенции;

- провести анализ и разработать стержневую компетенцию конкретной фирмы.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

Среди них: И. Ансофф, М. Мескон, А. Томпсон, Д. Стрикланд, М. Портер, Г. Хэмел, К. Прахалад, С. Виханский, В.Д. Маркова и др.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ

1.1 Понятие стержневой компетенции

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства «двигателей» для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна. Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов и систем управления микропроцессорами Sony. Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере, частично, определяет направления расширения и совершенствования основных деловых способностей.

Стержневая компетенция - это установленная на длительный период стержневая продукция, обеспечивающая высокую конкурентоспособность организации к выживанию в длительной перспективе.

1.2 Подходы к процессу формирования стержневой компетенции предприятия

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров. По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Проще говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).

Под стержневыми компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании базовые, пороговые, конкурентоспособные преимущества в долгосрочной перспективе. Ричард Кох называет их основными деловыми способностями. Они определяют уникальные достоинства конечного продукта компании и обеспечение доступности к различным рынкам. Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневую компетенцию, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневой компетенции организации;

- разработка стратегии лидерства.

1.3 Этапы процесса разработки стержневой компетенции

Исходным этапом процесса разработки стержневой компетенции является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Разработка стержневой компетенции предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем она позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стержневой компетенцией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стержневой компетенции организации.

Для реализации задач требуется разработка комплексной стержневой компетенции предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность.

С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стержневой компетенции. Этап планирования стержневой компетенции позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стержневой компетенции по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Этап реализации стержневой компетенции создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

1.4 Правила и процедура разработки стержневой компетенции

Любая стержневая компетенция включает общие правила, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стержневую компетенцию. Важным является и то, что стержневая компетенция никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стержневой компетенции не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стержневых компетенций считается Гарвардская школа бизнеса. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к формированию стержневой компетенции

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
Г. Хэмел, К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

Рассмотрим подробнее этот подхода к формированию стержневой компетенции.

Под стержневыми компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Ричард Кох называет их еще основными деловыми способностями. Они определяют уникальные достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

Стержневые компетенции организации практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуализированных технологий и навыков.

Возможно, другие компании и смогут приобрести либо скопировать некоторые элементы сложной технологии. Однако у них нет доступа к схемам взаимодействия и уникальному опыту, позволяющему осуществлять дальнейшее развитие стержневой компетенции.

Следовательно, хорошая продукция это следствие стержневых компетенций. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами.

1.5 От разработки стержневой компетенции к ее внедрению

Разработка стержневой компетенции - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стержневая компетенция - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стержневой компетенции. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.

Рассмотрев основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стержневой компетенции предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стержневой компетенции предприятия. Основой разрабатываемой стержневой компетенции является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

Составной частью стержневой компетенции являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стержневой компетенции предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

На основе долгосрочной стержневой компетенции разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры стержневой компетенции являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

Реализация стержневой компетенции обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «УНИВЕРСАЛ-ТУР»

2.1 Ккраткая характеристика компании

Туристическая фирма «Универсал-тур» работает на рынке туристических услуг с 1993 года, являясь крупнейшим туроператором Калининградского региона. Фирма принимает на отдых российских и зарубежных гостей, размещая их в гостиницах Калининграда и области. Фирма предлагает услуги по оформлению виз и приглашений для иностранных гостей. Отдыхая в Калининградской области, многие туристы отправляются в поездки за рубеж: соседнюю Литву, Польшу, Западную и Восточную Европу. Приезжают туристы из Екатеринбурга и Новосибирска, Челябинска, Москвы и Санкт-Петербурга, и для каждого гостя, на любой вкус и кошелек сотрудники фирмы могут подобрать интересное и увлекательное путешествие.

Цель компании: обеспечение интересного и полезного отдыха, оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.

Задачи:

- формирование разнообразного и качественного турпродукта;

- эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;

- развитие собственной туроператорской деятельности;

- обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

- расширение своего присутствия на рынке туриндустрии г. Калининграда.

Региональные особенности: эксклавное положение Калининградской области, близость к границе делает туры более экономичными.

Масштаб деятельности предприятия:

- автобусные туры: Польша (туры выходного дня), Германия, Венгрия, Чехия, Австрия, Италия, Франция;

- балтийское побережье: Светлогорск, Янтарный, Куршская Коса;

- авиатуры: Испания, Франция, Италия, Германия, Чехия, Болгария, Турция, Египет, ОАЭ, Израиль, Таиланд.

Современное состояние: фирма многофункциональна и имеет в своем упралении гостиницу в Светлогорске и автобусный парк. Наличие чартерных программ туроператора «Нева», зарубежных туроператоров, Интернет-бронирование.

Перспективы развития:

- привлечение не только иностранных, но и российских туристов на побережье Калининградской области, отправка россиян через Калининградскую область в Европу;

- наличие автобусов позволит снизить расходы на трансферы;

- наличие собственной гостиницы снизит расходы на поселение.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Универсал-тур»

2.2.1 Анализ внешней среды

Проанализируем факторы, воздействующие на деятельность ООО «Универсал-тур».

1. Политические факторы. Деятельность организации постоянно находится под влияние политических событий и решений принимаемых не только в РФ, но и во всем мире. Поэтому руководство организации должно следить за обстановкой в мире, за принимаемыми решениями и законами.

Активно способствует расширению международных туристских связей фактор внутриполитической стабильности страны, которая принимает зарубежных гостей. Так же серьезным фактором межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере экономики, торговли, научно-технических и культурных взаимосвязей, туризма.

Негативные для туризма факторы политического порядка:

- внутриполитическая нестабильность в стране или регионе;

- отсутствие между государствами добрососедских отношений;

- военные конфликты.

Ярким примером влияния политических факторов являются визовые формальности, которые возникают из-за отсутствия соглашений между странами об упрощенном визовом режиме, из-за чего оформление документов задерживается на 1-2 недели.

Значительную роль также играют военные конфликты. Перманентный израильско-палестинский конфликт негативно сказывается на развитии туризма, а следовательно ведет к сокращению числа туристов прибывающих в страны Ближнего Востока на отдых. Как пример из-за войны в Ираке. Серьезную угрозу туризму представляет терроризм и экстремизм. В странах, где туризм оказывает большое влияние на национальную экономику, экстремисты в качестве объектов нападения могут выбирать туристов (как это произошло в Египте в 2005г., когда были взорваны гостиницы в Шармель-Шейхе). В реальном времени экономическая нестабильность в Египте серьезно снизила наплыв туристов в данный регион.

2. Экономические факторы. Влияние экономических факторов на туризм главным образом обусловлено тем, что между тенденциями развития туризма и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием ее граждан. Поэтому государства с развитой экономикой, как правило, лидируют на мировом рынке по количеству туристских поездок своих граждан.

От экономического положения государства зависят не только доходы населения, но и уровень развития материально-технической базы и инфраструктуры туризма.

На деятельность компании влияют такие экономические факторы, как:

- инфляция. Инфляция представляет угрозой для достижения целей организации. Цены растут, даже несмотря на существенное снижение темпов роста в течение нескольких лет;

- безработица;

- уровень доходов;

- курс валют. Изменения обменных курсов существенно влияют на объем туристских потоков между странами с сильными и слабыми валютами. Основной вид иностранной валюты для ООО «Универсал-тур», который используется для расчетов с иностранными партнерами, является евро. Постоянное повышение курса евро по отношению к рублю, ведет к удорожанию услуг, предоставляемых иностранными партнерами фирмы, в рублёвом эквиваленте, что приводит к снижению спроса у клиентов;

- финансовый кризис. Финансовый кризис может привести к снижению уровня продаж. Чтобы этого избежать и сохранить своих клиентов фирме следует ввести систему скидок для постоянных клиентов.

3. Демографические факторы. Наибольшую склонность к активным формам туризма проявляют лица в возрасте 20-40 лет. Как видно из данных таблицы 2 именно эти возрастные категории в России и сокращаются, что приводит к снижению туристов, а преобладающей возрастной структурой общества становится категория людей от 40 и старше лет, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, не дает возможность увеличивать объем продаж среди простого населения.

Таблица 2 - Возрастная структура общества

Года	0-20 лет	20-40 лет	40-50 лет	50 лет и старше
1990	38%	32%	16%	14%
2000	34%	35%	15%	20%
2009	32%	30%	14%	24%

Степень туристской активности в городах значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки. Это объясняется, прежде всего, потребностью в отдыхе (связанном со сменой обстановки), вызванной перегрузками и нервным напряжением. К тому же на решение горожанина о совершении поездки с познавательными целями оказывает влияние общий более высокий культурный и образовательный уровень городского населения

4. Научно-технические факторы. Технологические факторы, связанные с прогрессом в технике и технологиях, в значительной степени воздействуют на развитие туризма, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.

Развитие науки и техники способствует совершенствованию средств массового производства туристских услуг (гостиничного хозяйства, транспорта, бюро путешествий). Так, коренная техническая реконструкция транспорта позволила создать комфортабельные условия для перевозки большого количества путешественников. Удобные, быстрые, сравнительно доступные транспортные средства (прежде всего авиация) для перевозки туристов на большие расстояния в значительной степени способствовали развитию туризма.

Дальнейшее развитие транспорта и его воздействие на туризм будет, по мнению специалистов, идти по двум основным направлениям:

- количественное развитие (увеличение числа различных видов транспорта); качественное развитие (повышение скорости движения, безопасности перевозок и комфорта пассажиров);

- особо следует отметить внедрение в индустрию туризма компьютерной техники, без чего организация массовых туристских путешествий в настоящее время невозможна.

В туристической фирме «Универсал-тур» широкое распространение получили информационные технологии.

Для обеспечения функционирования технических средств и решения с их помощью задач пользователя необходимо соответствующе программное обеспечение. В туристической фирме «Универсал-тур» используются такие распространенные технологии офисной автоматизации, как текстовые редакторы, электронная почта, принтеры, сканеры, ксероксы, факсы, телефоны. В фирме «Универсал-тур» используют такие компьютерные программы как: Microsoft Word, Microsoft Excel, а также программу САМО-Тур. Этот программный комплекс предназначен для автоматизации туроператорской деятельности. Позволяет формировать турпакет из услуг поставщиков, рассчитывать прайс-листы и подготавливать электронный и бумажный каталоги цен. Ведется учет проданных туров, учет платежей за туры и взаиморасчетов с поставщиками. Ведется контроль квотируемых услуг. Готовится полный пакет документов для туриста. Содержит более 200 готовых выходных форм (списков, отчетов, статистических отчетов).

5. Социально-культурные факторы. Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе).

6. Природно-географические факторы. Природно-географические факторы (такие как: рельеф, климат, природные ресурсы, водные ресурсы, растительный мир, животный мир и т.д.) являются определяющими при выборе туристами того или иного региона для посещения. Здесь все зависит от выбора клиента, кто-то хочет позагорать на солнышке на берегу моря, кто-то хочет провести свой отпуск, катаясь на горных лыжах.

7. Конкуренты. Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Она должна приспособиться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Единой стратегии конкурентной борьбы не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке.

Основными конкурентами ООО «Универсал-тур» являются фирмы: «Оникс-Тур», «Анюта», «Согдиана», «Алвис».

8. Партнеры ООО «Универсал-тур» (поставщики туристических услуг). Так как для ООО «Универсал-тур» главное - предоставление своим клиентам качественных туристических услуг, компания сотрудничает с надежными и известными компаниями. Партнерами фирмы являются:

- авиакомпании - Аэрофлот, Lufthansa, Air France и другие;

- отели - «Голембиевски», «Гдыня***», «Koenigshof***», «Stella Maris***», «АТЛАС***».

Наличие таких партнеров положительно сказывается на имидже и репутации компании.

2.2.2 Анализ внутренней среды

Цель исследования внутренней среды - уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Организационная структура предприятия. В повседневной практике иногда бывает трудно определить четкое различие между туроператором и турагентом, так как оба вида фирм могут решать сходные задачи.

Тем не менее, основной задачей турагентов, является реализация туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждения, в то время как, туроператоры, занимаются комплектацией туристического продукта, состоящего не менее чем из трех услуг; размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя.

Туристическая фирма «Универсал-тур» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Универсал-Тур», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Персонал туристической фирмы «Универсал-тур» отвечает следующим требованиям:

- знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг Федеральный закон от 24 ноября 1996 г.;

- знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей»;

- знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма;

- знание Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов;

- знание нормативных документов, определяемые требования к безопасности туристских маршрутов ГОСТ Р 50644-94, ГОСТ Р 50681-94, ГОСТ Р 60690-94;

- знание иностранных языков в объеме, соответствием выполняемой работе;

- знание методов управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе;

- умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;

- владение информацией, необходимой для потребителя;

- повышает свою квалификацию на курсах, семинарах, ездить в рекламно-информационные туры;

- знание должностных обязанностей.

Туристическая фирма «Универсал-тур» имеет бухгалтера, который занимается всеми вопросами, связанными с бухгалтерией, налогообложением, маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

В общем виде организационную структуру турфирмы «Универсал-тур» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:

стержневой компетенция туристический фирма

Схема 1 - Организационная структура ООО «Универсал-тур»

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Управление персоналом. Основной особенностью управления персоналом при переходе к туристическому рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в России, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины «стимулирование» и «мотивирование».

Система материального стимулирования. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия «Универсал-тур» являются:

Материальное вознаграждение:

- заработная плата;

- бонусы;

- дополнительные выплаты.

А также дополнительные стимулы такие как:

- медицинское обслуживание;

- помощь в обучении;

- отпуск и выходные дни;

- страхование.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к эффективной работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Моральное стимулирование работников. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства турфирмы «Универсал-тур» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, вручение почетных грамот, чествования лучших работников и многое другое.

Управление маркетингом. Ценовая политика предприятия. Цена - экономическое понятие, которое означает «количество денег», за которое покупатель готов купить, а продавец согласен продать единицу товара.

Как известно в маркетинге существуют четыре основные стратегии ценообразования:

- максимизация текущей прибыли;

- удержание позиций на рынке;

- лидерство на рынке;

- лидерство в качестве продукта.

Итак, рассмотрим, какими же из данных стратегий пользуется «Универсал-тур».

Туристическая фирма «Универсал-тур» в основном использует 2 стратегии ценообразования: максимизация текущей прибыли и завоевание лидерства по показателям качества товара.

Рассмотрим подробнее. Стратегия максимизации текущей прибыли характеризуется, как стратегия с высоким уровнем цен и которая требует определенных условий, а именно - предложение уникальных или малораспространенных дорогих услуг и когда спрос на те или иные виды туристских услуг значительно превосходит предложение.

Стратегия завоевания лидерства по показателям качества товара требует, чтобы товар фирмы был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это, соответственно, требует установление на товар высокой цены, что было уже отмечено выше.

Что касаемо ценовой политики по отношению к постоянным клиентам, то им предоставляются скидки.

Стимулирование продаж, управление каналами сбыта. Поддержка продаж - это предложение дополнительного мотива для покупки. Ее главное преимущество заключается в многообразии и гибкости методов. Чаще всего для продвижения турфирмами используются различные скидки. «Универсал-тур» предлагает следующую скидок для постоянных клиентов:

- постоянному клиенту - 3%;

- уважаемому клиенту - 4%;

- дорогому клиенту - 5%.

Другим эффективным способом продвижения турпродукта является реклама. Постоянное размещение рекламы турфирмы «Универсал-тур» происходит в газете «Ва-Банкъ». Помимо этого, в самом офисе используются различные красочные проспекты, брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности.

Следующим этапом управлением канала сбыта является участие в работе различных туристических выставок, ярмарок. Выставки и ярмарки имеют огромное значение с точки зрения поиска партнеров и установления деловых связей. Данный вид продвижения относится к стимулированию сбыта, направленному на посредников.

Отдельной страницей управлением канала сбыта хочется выделить интерактивное продвижение через Internet (www.uni-tour.ru)

Стратегия обслуживания. Каждое предприятие разрабатывает свою стратегию обслуживания - это план действий, который определяет, как оно будет конкурировать на соответствующем рыночном пространстве.

Стратегия обслуживания туристов в туристической фирме «Универсал-тур» затрагивает три главных компонента любого предпринимательства:

- потребности клиентов - Какие нужды и затраты потребителей мы обслуживаем?

- способность кампании - Обладаем ли мы достаточными знаниями и удовлетворить эти опытом, чтобы обслуживать потребности лучше, чем кто-либо?

- долгосрочная прибыль - Как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получить достаточную прибыль на вложенный капитал?

Стратегия обслуживания - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических целей в обслуживании, достижение которых служит формированию положительного имиджа туроператора, постоянной клиентуры и устойчивой финансовой позиции на рынке.

2.3 Мероприятия по разработке и выбору эффективной стержневой компетенции предприятия

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможность - это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).

Угроза - тот фактор одной из указанных выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).

В результате анализа деятельности, выявлении сильных и слабых сторон, ООО «Универсал-тур» целесообразно выбрать стержневую компетенцию в виде развития туристических маршрутов в Калининградской области и привлечения российских и зарубежных гостей в анклав России с богатой историей, уникальными памятниками старины, впечатляющими фортификационными сооружениями, единственными в своём роде природными ресурсами, Балтийским морем и солнечным янтарем.

Основная цель стержневой компетенции - формирование конкурентных преимуществ и укрепление позиций компании.

Назначение стержневой компетенции - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Для этого на пути конкурирующих фирм воздвигаются разнообразные препятствия. Например, расширение ассортимента уменьшает вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Повышению приверженности потребителей способствует предоставление скидок, оповещение о снижении цен на товары и услуги.

Для реализации стержневой компетенции следует выполнить следующие мероприятия.

- разработка печатного каталога турфирмы ООО «Универсал-тур»;

- налаживание связей с корпоративными клиентами;

- распродажа туров в не сезон по сниженным ценам.



Схема 2 - Дерево целей турфирмы ООО «Универсал-Тур»

Разработка печатного каталога турфирмы ООО «Универсал-тур»

Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги.

Печатный каталог фирмы ООО «Универсал-тур» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Также необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.

Способы распространения каталога:

- участие в выставках;

- рабочие семинары;

- приглашение в офис за новым каталогом;

- реклама о выпуске нового каталога в журнале «Бизнес»;

- презентации нового выпуска каталога.

Налаживание связей с корпоративными клиентами. Анализ показал, что ООО «Универсал-тур» неэффективно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные: название организации, контактный телефон / факс, E-mail, адрес, страна посещения и срок поездки, цель поездки.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «Универсал-тур».

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туристических услуг.

Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.

Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам. Фирмой организуются распродажи различных туров по всем направлениям со скидками в денежном (от 10% до 60% в зависимости от направления) эквиваленте. Конечно же, вся эта акция будет иметь надлежащего уровня рекламную поддержку на радио, телевидении, в метро, в журналах.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продажам - распродажа по сниженным ценам - является средством стимулирования продажи туров. Дополнительная часть - реклама распродажи - является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования продаж и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.

Цели проведения рассматриваемой акции:

- распространить в информацию о том, что с ноября по декабрь фирма проводит распродажу туров по сниженным ценам;

- увеличить количество потенциальных клиентов;

- увеличить объемы продаж туров, на которые введены скидки;

- увеличить объемы продаж товаров, на которые не введены скидки, благодаря тому, что увеличится количество клиентов фирмы, и они будут покупать не только туры, на которые существуют скидки, но и другие, на которые нет скидок.

Все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение конкурентных преимуществ и укрепления позиции ООО «Универсал-тур».

Простейшим методом определения экономической эффективности стержневой компетенции деятельности ООО «Универсал-тур» является сравнение продаж услуг до, и после проведения мероприятия. По этому методу экономическая эффективность мероприятий определяется либо путем сопоставления продаж услуг за определенный отрезок времени, когда товар (турпутевка) подвергался воздействию мероприятия, с данными за аналогичный период времени, когда товар не подвергался воздействию мероприятия, либо путем сопоставления ежедневной продажи до и после проведения мероприятия в текущем периоде времени.

Первый способ в случае рассмотрения данных, полученных в разные годы, требует корректировки из-за роста цен вследствие инфляции. При использовании второго способа обычно рассматриваются данные за текущий год, поэтому возможно прямое сопоставление значений показателей, без необходимости проведения корректировок. По этой же причине точность результатов, полученных вторым методом, выше точности первого метода, так как при использовании корректировок вносится погрешность.

Окончательные выводы об экономической эффективности мероприятий по разработке стержневой компетенции фирмы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате реализации мероприятия, с расходами, связанными с его осуществлением.

Основным материалом при анализе экономической эффективности результатов мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмы служат статистические и бухгалтерские данные о росте продаж. На основе этих данных можно исследовать экономическую эффективность одного или сразу нескольких мероприятий по формированию конкурентных преимуществ, а также - всей деятельности фирмы по разработке стержневой компетенции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д.

В данной курсовой работе рассматривались теоретические вопросы разработки и выбора стержневой компетенции фирмы, а также практическое применение на примере деятельности ООО «Универсал-тур» г. Калининграда.