Мотивація праці

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СУЧАСНИХ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ

1.1 Поняття мотивації її методи та необхідність

Мотивація в загальному розумінні - це сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій; залежно від поведінки людини - це процес свідомого вибору того чи іншого типу дій, що визначаються комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх факторів (відповідно стимулів і мотивів); в управлінні - це функція керівництва, яка полягає у формуванні у працівників стимулів до праці (спонукати їх працювати з певною віддачею), а також у довготривалому впливі на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури його ціннісних орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Як основна функція менеджменту мотивація пов'язана з процесом спонукання підлеглих до діяльності через формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації. У процесі мотивації передбачається використання в певній послідовності взаємозалежних категорій: потреби людей - їхні інтереси - мотиви діяльності - дії - повнота задоволення [2].

Завдання, які може вирішувати керівництво за допомогою мотивації:

– визнання праці співробітників, що досягли високих результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності;

– демонстрація схвального відношення фірми до високих результатів праці співробітників;

– популяризація отриманих визнання результатів праці співробітників;

– застосування різних форм визнання заслуг;

– поліпшення морального стану працівників через відповідну форму визнання;

– забезпечення процесу підвищення трудової активності співробітників.

Уміле використання мотивації допомагає керівникам розробляти способи досягнення максимальних результатів роботи підлеглих на основі чіткого уявлення про особливості їх поведінки.

Мотивацію класифікують за кількома ознаками (рис.1.1) [8].

Мотивація

за основними групами потреб		за використовуваними способами		за джерелами виникнення		за направленістю щодо досягнення цілей
- матеріальна - трудова - статусна - моральна		- нормативна - примусова - стимулююча		- внутрішня - зовнішня		- позитивна - негативна

Рис. 1.1 Класифікаційна модель мотивації за різними ознаками

Залежно від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову, статусну.

Матеріальна мотивація - прагнення до достатку, більш високому рівню життя - залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів в організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, що застосовуються в організації. Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці [1].

Внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такої. У цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, з змістовністю, корисністю, безпосередньо праці, а з іншого - з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаного з його прагнення зайняти більш високу посаду, виконувати більш складну й відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих сферах організації. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, більш високо не офіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, мати авторитет.

За використовуваним способам розрізняють мотивацію нормативну, примусову і стимулювання.

Нормативна мотивація - це спонукання людини до певної поведінки за коштами ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади і загрозу не задоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог. Стимулювання - вплив не на особистість, як таку, а на зовнішні обставина за допомогою благ - стимулів, що спонукують працівника до певної поведінки. Перші два види мотивації прямі, так як припускають не посередня вплив на підлеглих, третє - непрямий, тому що в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів. За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію внутрішню і зовнішню [7].

Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи завдання, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення визначеної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх. На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, вони сумлінно виконують роботу, витрачають менше сил, краще розуміють завдання та оволодівають знаннями. Внутрішні спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності змінюються потреб, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення. При зовнішній мотивації вплив на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки.

Внутрішня та зовнішня мотивації чітко не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як з внутрішніх, так і з зовнішніх причин. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, так як ефективно управляти можна, лише спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

За спрямованості на досягнення цілей фірми розрізняють позитивну мотивацію, що сприяє ефективному досягненню цілей, і негативну, що перешкоджає цьому. До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів і премій, підвищення авторитету працівника і довіри до нього в колективі, доручення особливо важливої роботи. Негативна мотивація - це перш за все матеріальні стягнення (штрафні санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, створення атмосфери не терпимості, пониження в посаді [5].

Система штрафних санкцій повинна бути не перериваної, не мати «заборонених зон», наслідки санкцій повинні доводитися до всіх працівників і бути зрозумілі. Мотиваційні методи класифікують за об'єктами мотивації, використовуваним стимулом, видом потреби, спрямованості (табл.1.1). Керівникам слід застосовувати їх у практичній діяльності не як розрізнені способи мотивації, а як цілісну систему.

мотивація персонал заробітний плата

Таблиця 1.1

Класифікація мотивації

Ознака	Метод мотивації
Об'єкт мотивації	Колектив Окремі працівники Організаційна поведінка жінок Починаючі співробітники Досвідчені працівники
Стимули	Економічні (матеріальне стимулювання): а) заробітна плата; б) премії; в) грошова винагорода; г) матеріальна допомога; д) участь в прибутку. Не економічні: а) організаційні; б) морально-психологічні.
Вид потреб (згідно теорії А.Маслоу)	Задоволення фізіологічних потреб підлеглих Потреба в захисті та безпеці Причетність і приналежність Повага та визнання Самовираження
Направленість (згідно теорії підкріплення)	Позитивне підкріплення Негативне підкріплення Гасіння дій Покарання

До не економічних методів мотивації відносяться організаційні та морально-психологічні.

Організаційні методи передбачають перш за все залучення працівників до участі в справах організації (їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем як правило, соціального характеру). Важливу роль відіграє мотивація з перспективою отримати нові знання та навички. Вона надає працівникам впевненість у завтрашньому дні і робить їх більш самостійними [8]. Мотиваційне збагачення праці полягає в наданні людям більш важливої, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистісним інтересам і нахилам, широкими перспективами росту.

Велике значення в організації повсякденного морально - психологічного стимулювання має бути відведено найбільш авторитетним членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть виходити не тільки від керівника. Коли доводиться виносити попередження працівнику бажано спиратися на підтримку та ініціативу авторитетних членів колективу. Тоді ефект стимулу буде сильним: адже критикують колеги, друзі [22].

Керівник повинен ретельно спостерігати за підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Тому що з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною весь час. Ось основні з цих потреб.

Фізіологічні потреби:

– надавати працівникам високу оплату праці, що забезпечує життя;

– пропонувати людям гарні умови роботи з точки зору освітленості, рівня шуму, температури та ін.

Потреби в безпеці:

– створити ясну і надійну систему соціального страхування;

– застосовувати чіткі й справедливі правила регулювання діяльності працівників;

– не заподіювати підлеглих до прийняття ризикованих рішень;

– забезпечувати гарантії стабільної роботи, медичного обслуговування, отримання пенсій;

– забезпечувати можливості навчання і освіти для створення стабільності в роботі.

Потреби в повазі та визнання:

– пропонувати підлеглим більш змістовну, цікаву, відповідальну роботу;

– ставитися до співробітників і підлеглих з повагою;

– високо оцінювати проявлену ініціативу, творче ставлення до справи, використанню різні форми вираження визнання заслуг підлеглих;

– сприяти просуванню працівників по службі.

Потреби підлеглих у самовираженні:

– забезпечувати підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал;

– доручати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі, надавати велику свободу у виборі засобів вирішення завдань;

– заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності;

– залучати підлеглих до громадської діяльності в організації.

Для мотивації поведінки людей можна використовувати такі методи, як позитивне і негативне підкріплення, гасіння та покарання.

Метод позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. Позитивне підкріплення спрямовано на залучення персоналу в організацію, збереження складу співробітників, управління витратами на оплату праці. При використанні методів негативного підкріплення заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад прогулів[3].

Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне підкріплення може викликати не тільки бажані, але і непередбачувані негативні реакції, а позитивне - тільки позитивні. Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не тільки вона сама, а форма, спосіб, режим підкріплення. Підкріплення може бути безперервним, періодичним, фіксованим (регулярним), епізодичним (несподіваним) та варіабельним (комбінованим). Безперервне підкріплення припускає, що воно йде за кожним дію. При постійному застосуванні цей метод мотивації дуже результативним, але призводить до раннього задоволенню потреб і швидкій зміні поведінки, коли стимули припиняються. Періодичне підкріплення полягає в тому, що мотивація відбувається не завдяки усім результатам, а через строго певну їх кількість. Воно дає гарний ефект в умовах часто і регулярно повторюваних дій.

Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом після закінчення певного часу. Воно призводить до стійкої реакції. Швидкою і сильною безпосередньо перед стимулюючим впливом, повільною і слабкою - після нього. Епізодичне підкріплення припускає, що стимулююча дія слідує за першим результатом після закінчення випадкового відрізку часу. За ним іде сильна, постійна, стійка реакція [9].

Іноді доцільно підкріплення «авансом», що зобов'язує людину працювати краще. Метод покарання є прямим впливом з метою зміни поведінки, які направляються на припинення негативних дій, не допущення їх в майбутньому і досягнення позитивних результатів. Покарання може мати вид матеріального стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, пониження в посаді.

Рекомендації з застосування методу покарання:

– не можна карати, перебуваючи в стані збудження;

– покарання має бути своєчасним і негайно виконуватися;

– працівник повинен знати, за що його карають;

– за провину однієї людини не можна карати весь колектив;

– за один проступок людина має бути покараний один раз.

Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. В управлінні винагорода застосовується з кількома цілями:

– залучення кращого персоналу в організацію (фірми конкурують на ринку праці, прагнучи залучити найкращих фахівців - у тому числі за допомогою ефективної мотивації);

– стимулювання продуктивної поведінки;

– контроль за витратами на робочу силу (при низькому винагороду працівники будуть звільнятися, а при необґрунтовано високому фірма може збанкрутувати).

Для спонукання працівників до більш ефективної діяльності менеджери використовують два основних типи винагороди - внутрішній і зовнішній. Внутрішнє винагороду забезпечує (або не забезпечує) зміст роботи. Його складовими є почуття досягнення результату, почуття змістовності та значущості виконуваної роботи, самоповага, дружба і спілкування, прийнятні умови роботи [21]. Зовнішнє винагороду виникає не від самої роботи, а дається організацією. Воно може набувати форми підвищення заробітньої плати, просування по службі, надання символів службового статусу та престижу, похвала і визнання з боку керівництва, додаткової виплати.

Існують певні рекомендації з управління винагородами:

– винагороджуючи працівника, потрібно враховувати його особистісні особливості, індивідуальні потреби, інтереси;

– винагорода має бути невідкладною, не відкладатися до моменту підведення підсумків роботи, інакше втрачається гострота моменту (наприклад, президент компанії IBM Томас Уотсон прямо на місці виписував чеки кращим працівникам за досягнення, які він виявляв, виконуючи роль «блукаючого менеджера» під час обходу своїх підприємств);

– іноді малі винагороди часто виявляються більш ефективними, ніж великі (великі премії даються не багатьом людям, решта ж працівники можуть бути ображені, тому що вважають що теж заслуговують на заохочення).

В даний час на більш ніж 75% фірм США впроваджені програми, що передбачають додаткову виплату готівкою - це є одним із інноваційних способів стимулювання робітників. Дослідження, проведене на 1100 фірмах, показало, що така виплата є дуже ефективним засобом поліпшення роботи. Додаткова виплата готівкою і поділ прибутку не являють собою щось нове. В даний час ефективність діяльності фірми на основі поділу прибутку зі співробітниками є незаперечним фактом. Система винагород за раціоналізаторські пропозиції повинна діяти незалежно від системи додаткової виплати готівкою. За раціоналізаторські пропозиції необхідно платити безпосередньо співробітникам, що їх висунули [32].

Система додаткової виплати одержала широке поширення в Японії, де багато фірм будують свою діяльність на основі додаткової виплати своїм співробітникам двічі в рік: один раз перед літніми відпустками і друг раз у першій половині грудня.

Партисипативне управління -- це програми винагороди за працю, які мають на меті підсилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їхніх повноважень у діяльності фірми, їх також називають виробничою демократією або економікою участі. Ефективність мотивації істотно залежить від дієвості систем участі персоналу в доходах, прибутках, власності та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізовуватися самостійно, але найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії) [40].

На відміну від більшості систем оплати праці, побудованих на визнанні індивідуального внеску працівників фірми, партисипативне управління базується на визнанні взаємних інтересів усіх членів фірми, що сприяє інтеграції цих інтересів і посиленню зацікавленості працівників у результатах праці.

Партисипативне управління існує в таких формах:

– участь працівників у доходах;

– участь працівників у прибутках і власності;

– участь працівників в управлінні.

Участь працівників у доходах -- це програма мотивування скорочення витрат фірми за встановленими критеріями: зниження витрат на оплату праці і витрат робочого часу на одиницю продукції, поліпшення якості продукції та ін. Ця програма сприяє посиленню трудової активності, орієнтує працівників на координацію діяльності і взаємодію, долає недоліки спеціалізації. Ця форма участі найбільш ефективна у порівняно невеликих і стабільних фірмах, де добре видно існуючі між підрозділами взаємозв'язки, є можливість контролювати витрати і розробляти стандарти діяльності. Іноді працівники беруть участь не лише в доходах, але й у збитках фірми. Участь працівників у прибутках і власності представляє програму їхнього мотивування шляхом розподілу деякої частини прибутку між ними або за підсумками роботи у формі обумовлених виплат (премій), або після закінчення визначеного терміну відповідно до угод про довірче управління акціями, які належать працівникам.

Ця система участі найбільш ефективна у фірмах, які одержують високий прибуток, що дає змогу встановлювати істотні заохочення для працівників. Крім цього, система визнається ефективною, коли застосовується для менеджерів і фахівців, які своїми рішеннями істотно впливають на діяльність фірми. Для фірми ця форма особливо ефективна, оскільки дає можливість змінювати розміри заробітньої плати під час пристосування до кон'юнктури ринку. Якщо прибуток фірми знижується, це дозволяє їй обґрунтовано знижувати виплати працівникам, і навпаки [43].

Системи участі персоналу в доходах, прибутках, власності й управлінні організацією характеризують такі основні риси:

– співробітництво найманих робітників і роботодавців, оскільки кожен усвідомлює, що результати діяльності підприємства залежать від того, наскільки чесно й продуктивно працює співробітник у тісній взаємодії з іншими;

– розуміння цілей фірми і навколишнього середовища, у якому працює фірма, відносин із замовниками, політики цін і витрат;

– підвищення компетенції керівників і працівників на основі взаємного співробітництва, якісного виконання роботи;

– залучення працівників до системи підвищення продуктивності праці: розробка співробітниками фірм пропозицій щодо підвищення продуктивності праці, мінімізації витрат, поліпшення якості продукції, яка виготовляється;

– залучення працівників до управління підприємством, прийняття управлінських рішень;

– наявність системи поділу результатів між працівниками і фірмою, співробітництва серед працівників і наявність обопільної вигоди; ж) тісна взаємодія всіх рівнів управління фірми.

Зупинимося детальніше на відомих системах участі персоналу в прибутках. Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, у першу чергу, розподіл між ними й компанією того додаткового прибутку, який отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства (організації) або виробничої ділянки, тобто групова чи колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не окремі.

Розглянемо системи групової мотивації, тобто такі, котрі, як колективний розподіл вигод від зростання продуктивності, включають високі норми й заробітну плату, яка залежить від продуктивності, а також механізм колективного розподілу прибутку, який пов'язаний із зростанням продуктивності, оскільки передбачає створення єдиної системи мотивації для всіх підрозділів підприємства.

Серед них варто виділити найбільш відомі системи Скенлона, Ракера, Імпрошеар, оскільки дані методи стимулювання й розподілу прибутку пов'язані із зростанням продуктивності [44].

Система Скенлона заснована на зниженні зарплатомісткості продукції за рахунок економії зарплати порівняно з нормативом і на розподілі між працівниками й компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно -- вироблення в розрахунку на одного працівника. Існує кілька різновидів системи Скенлона. Розглянемо одну з них. Проводиться комплекс розрахунків, при цьому спочатку визначається базова частина фонду заробітньої плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У разі зменшення даного показника за визначений період часу, коли частина фактичного фонду заробітньої плати у вартості продукції буде меншою від базової величини, сума економії, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітньої плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації), і фактичним фондом заробітньої плати. Економія розподіляється в пропорції 1:3 між компанією і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20 % надходить до резервного фонду, а залишок розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску до збільшення обсягів праці (обсягу реалізації).

Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітньої плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект па ділянках, де компонент живої праці найбільш значимий. Система Скенлона ґрунтується на тому, що цілі компанії та особисті цілі працівників знаходяться у відповідності, підтримується високий рівень зацікавленості працівників у високопродуктивній праці. Умовою використання цієї системи є нормальні міжособистісні відносини і тісна взаємодія працівників та управлінських ланок.

Система Ракера заснована на методі досягнення нормативного співставлення чи індексу економічної продуктивності. Передумовою реалізації системи Ракера є система, що передбачає встановлення «стандарту Ракера» -- частки заробітньої плати в обсязі умовно чистої продукції. Він визначається як середня величина за ряд років [52].

Підвищення продуктивності роботи стимулюється на основі скорочення частини заробітньої платні в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії підвищується продуктивність праці, то частина фактичної заробітньої плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж «стандарт Ракера». Обсяг преміального фонду визначається у такому порядку: фактичний обсяг умовно чистої продукції множать на «стандарт Ракера»; від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітньої плати; різниця і є частиною прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва. Частина розрахованого прибутку (1/3), як правило, йде в резервний фонд, а 2/3 -- на щомісячний розподіл. Наприкінці звітного періоду сума резерву розподіляється між працівниками. Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей.

Система Імпрошеар ґрунтується на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), витраченого на виробництво заданого обсягу робіт особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу.

Спочатку визначається базовий норматив -- кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Для кожного виду продукції встановлюється свій норматив часу.

Наступним кроком є порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Однак також існує і певний недолік даної системи оплати праці, оскільки базовий норматив визначається при певному досягненому технічному рівні виробництва, і у разі будь-якого технічного нововведення дана система потребує повного перегляду усіх існуючих нормативів.

Методологію і механізм мотивації за системами Скенлона, представлено в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Методологія механізму мотивації за системою Скенлона

Функціонер	Метод мотивації
Виробничий персонал підприємства	Розподіл економії прибутку в отриманої від економії витрат у результаті зростання продуктивності праці
Формула заробітної плати	Обчислюється загальний базисний коефіцієнт як співставлення попутних витрат на робочу силу і вартості реалізованої продукції за умови стабільності цього коефіцієнту в часі. На основі розрахованого базисного коефіцієнту і реалізованої продукції за конкретний період визначається припустимі витрати на робочу силу, які порівнюють з фактичної зарплатнею, премія нараховується у разі якщо фактична зарплатня нижча від припустимої.
Механізм мотивації	Розробляється методика обліку рекомендацій і пропозицій працівників щодо підвищення продуктивності праці: спеціальним комітетом розглядаються позиції щодо економії виробничих витрат і приймаються ті з них, витрати на провадження яких є економічне обґрунтування.
Практична регламентація	Рекомендовано підприємством які використовують системи колективного розподілу і систему синхронізації цілей організації з цілями співробітників, ефективна для зниження витрат на основі зниження трудовитрат.
Розрахунок нормативу премії	Показник: обсяг продажу; повернення, знижки, надбавки; чисті продажі; зміна запасів (за вартістю чи в «продажних» цінах); реалізована продукція; припустимі витрати на робочу силу базисний коефіцієнт; фактична заробітна плата; преміальний фонд; частка компанії; частка працівників; резерв премії; підлягає розподілу; партисипативна зарплатня; відсоток премії до зарплати працівника.

«Безтарифна система оплати являє собою форму розподілу доходу фірми і мотивації колективної праці на основі формування заробітньої плати кожного працівника залежно від частки колективного фонду оплати праці, розмір якого визначається за результатами діяльності підприємства. Безтарифна система - це один із варіантів працівників за результати діяльності підприємства.

Існує безліч варіантів «безтарифної» системи, основою її є кваліфікаційний рівень, який характеризує фактичну продуктивність працівника. Кваліфікаційний рівень установлюється всім членам трудового колективу, визначається він як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований по підприємству мінімальний рівень зарплати [42].

Але узагальнюючи досвід її застосування на підприємствах, варто виділити такі загальні характерні риси:

– оплата праці кожного працівника залежить від фонду оплати праці, нарахованого за колективними результатами праці;

– визначаються коефіцієнти співвідношень чи вилки коефіцієнтів кваліфікаційних рівнів за професіями і посадами;

– для кожного працівника встановлюється його особистий коефіцієнт кваліфікаційного рівня, який визначає його трудовий внесок: базовий (умовно-постійний) і фактичний. Використання в безтарифній системі «вилок» кваліфікаційних рівнів дозволяє враховувати певні співставлення в оплаті різної складності праці, а також якісні характеристики кожного працівника з точки зору виконання заданих йому обсягів робіт.

Присвоєння працівнику певного визначеного кваліфікаційного рівня не супроводжується паралельним установленням йому відповідної тарифної ставки чи посадового окладу.

Безтарифна модель оплати праці має використовуватися у невеликих трудових колективах, де усі працівники знають один одного, за умови чіткого визначення результатів роботи всього колективу і правильного з точки зору працівників та адміністрації визначення коефіцієнтів кваліфікаційного рівня (частки участі).

Механізм мотивації і рівні співвідношень оплати праці працівників при безтарифній системі оплати праці більш докладно представлені в табл. 1.4.

Зміна характеру залежності заробітків від вироблення, яке стимулюється зазначеними системами, впливає на такі змінні:

– основну тарифну ставку, яка на практиці буває різною і ставиться в залежність від рівня виконання норм виробітку та інших факторів;

– складові частини встановленої норми часу (коефіцієнт темпу роботи, надбавки до норми часу та ін.);

– використання додаткових елементів у вигляді межі («стелі») виконання норм і викупу норм часу;

– при безтарифних системах відмова від відрядних розцінок і фіксованих посадових окладів;

– ув'язування фонду заробітньої плати з реалізованою та оплаченою продукцією, тобто рівень заробітньої плати залежить від надходження коштів на рахунок підприємства за реалізовану продукцію, роботи й послуги;

– відрив заробітньої плати від нормування праці, тобто усунення економічного покарання за зростання продуктивності (якщо відрядні розцінки ув'язані з нормами, то при підвищенні продуктивності норми переглядаються і стають вищими, одночасно знижуються відрядні розцінки, що не вигідно робітникам).

Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках і доходах компанії, але головне у вирішенні даного питання -- це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо [3].

Таблиця 1.4

Мотиваційна модель безтарифної системи оплати праці

Функціонер	Метод мотивації
Виробничий персонал підприємства	Безтарифна система має багато закордонних і вітчизняних різновидів, проте в ній використовується єдина методологія, заснована на частковій системі розподілу фонду оплати праці колективу підприємства, організації.
Формула заробітньої плати	ЗП=ФЗПхК±к, де ФЗП -- фонд заробітньої плати підприємства, організації (є різні підходи до формування; якщо за основу прийняти фінансовий результат трудової діяльності колективу, то фонд заробітньої плати визначиться як частка у фактичному виторзі від реалізації продукції, робіт, послуг і сум фонду споживання, спрямованого на заробітну плату і прирівняні до неї виплати), д. є.; К -- конкретне значення коефіцієнта мотивації праці і-го працівника (встановлюється за сіткою співвідношень в оплаті праці співробітників різних кваліфікаційних груп і прийнятій системі індивідуальної мотивації), бали, частки одиниць чи інші умовні одиниці; Знаменник -- арифметична сума коефіцієнтів мотивації всіх працівників підприємства; К --коефіцієнт надбавок
Механізм мотивації	Кожен працівник у межах єдиної «тарифної сітки» має конкретне співставлення в оплаті праці. Віднесення категорій працівників до кваліфікаційних груп може змінюватися за розсудом керівника підприємства. Мотивація робітників формується під впливом трьох факторів: дисципліна (трудова й технологічна), кількість і "якість праці (нормоване завдання). Стимулюється лише 100%-ве виконання завдання за високими нормами (при обмеженому ринку збуту продукції). Мотивація формується способом зміни
	базисного середнього рівня в межах «вилки» і способом «горизонтальної» зміни кваліфікаційного рівня в цілому. Якщо фактор активності «дисципліна» порушений, то стимулювання за кількістю якістю праці не виробляється. Надбавки, встановлені чинним законодавством і безпосередньо підприємством, нараховуються збільшенням розрахункового коефіцієнта (до оплати) на відповідний коефіцієнт надбавок. Для обліку фактично відпрацьованого часу в звітному періоді коефіцієнт використання місячного фонду робочого часу збільшується на коефіцієнт мотивації праці конкретного працівника.
Практична регламентація	Для лінійних працівників підприємства мотивація праці узгоджується з результативністю роботи виробничих підрозділів за факторами: дисципліна, кількість і якість продукції, робіт, послуг. Для працівників апарату управління мотивація праці узгоджується з результативністю конкретних бухгалтерських рахунків, що дає можливість об'єктивно оцінити їхню роботу. Може використовуватися у поєднанні з іншими системами заробітньої плати чи як самостійна. Вимагає об'єктивного мотиваційного інструмента.

Системи участі в прибутках активізують діяльність працівників, тобто вони орієнтовані на виконання виробничих завдань.

Участь працівників в управлінні -- це програма мотивування їх шляхом надання можливості брати участь в обговоренні і прийнятті рішень щодо діяльності фірми. Схеми такої участі здійснюються на різних організаційних рівнях:

– на рівні робочих груп (участь в управлінні здійснюється за допомогою обговорення і вироблення рішень членами цих груп у рамках представлених повноважень гуртки якості в Японії);

– на інших організаційних рівнях (виробничих підрозділів і управління фірми в цілому) використовується принцип представництва, у ряді країн закріплений законодавчо.

У Німеччині працівники включаються в наглядацькі ради і правління. Участь у профспілковій діяльності дає можливість визначати соціальну й кадрову політику підприємства. Використання схем участі в управлінні може викликати також такі проблеми:

– витрати на координацію і розподіл роботи (обговорення, збори);

– «розмивання» відповідальності під час колективного вироблення рішень;

– ізоляція групи від інших робочих груп, що викликає конфлікти і збої в роботі фірми.

Недоліки партисипативного управління:

– передача найманим робітникам прав приймати рішення стосовно політики фірми сприяє руйнуванню підприємницьких основ господарювання.

– працівники схильні до ухвалення менш ризикованих рішень, а при розподілі доходу орієнтуються на збільшення зарплати, а не на інвестиції.

– працівники уникають ухвалення інноваційних рішень.

– працівникам важко пов'язати власні трудові зусилля з результатами діяльності фірми.

Переваги партисипативного управління:

– долається відчуженість працівників від результатів праці і зміцнюється інтеграція членів фірми.

– підвищується інформованість працівників про діяльність фірми, що сприяє її ефективності та усуненню конфліктних ситуацій.

– зростає макроекономічна і макросоціальна стабільність. Проте останнім часом набирає силу тенденція переосмислення винятково економічного підходу до проблеми мотивації, яка пов'язана з необхідністю забезпечення пріоритету соціального над матеріальним.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстрактної моделі «людини економічної».

У зв'язку з цим дослідження відносин між людьми в системі виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ і послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Звичайно, без спрощення редукції людської сутності й поведінки неможливо було б моделювати економічні процеси. Але якщо поставлене завдання дослідження таких дій людини й суспільства, як вибір рішення, якщо споживач економіки -- індивід, то доводиться звертатися до сфери досліджень науки про поведінку людини й суспільства, тим більше, що й сучасний рівень цивілізації вимагає індивідуалізації об'єкта економіки.

У даному підрозділі мною були розглянуті термін мотивація, її методи та необхідність на підприємстві. Наведені приклади інноваційних методів мотивації та досвід зарубіжних країн у цій сфері.

Для ефективної мотиваційної діяльності більш детально необхідно зупинитись на вивченні персоналу підприємства та управління ним. Це питання буде детально висвітлене у наступному підрозділі.

1.2 Основні концепції управління персоналом підприємства

Управління персоналом - це сукупність принципів, методів засобів і форм впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх інтелектуальних та фізичних особливостей при виконанні трудових функцій. Управління персоналом є складовою частиною менеджменту [2].

Саме люди - джерело творчості, ініціативи, енергії для досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Без управління людьми не може функціонувати ні одна організація - велика або маленька, комерційна або не комерційна. Управління персоналом спрямовано на досягнення ефективності діяльності та справедливості у взаємодіях між працівниками (таблиця 1.5).

Таблиця 1.5

Схема управління персоналом

Розробка та проведення кадрової політики	Оплата та стимулювання праці	Групове управління, взаємовідносинами в колективі та з профспілками	Соціально - психологічні аспекти управління
Визначення необхідності в персоналі та його чисельності	Форми оплати праці	Залучення працівників до управління на нижчому рівні	Мотивація праці робітників та творча ініціатива
Умови найму, відбір та звільнення персоналу	Шляхи підвищення продуктивності праці	Робітничі бригади та їх функції	Організаційна культура підприємства
Навчання та підвищення кваліфікації	Заохочувальна система оплати праці	Взаємовідносини в колективі	Вплив управління персоналом на діяльність підприємства
Оцінка персоналу і роботи служб підприємства		Взаємовідносини з профспілками

Головне завдання в галузі управління персоналом полягає в здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення відповідних завдань [4].

Структура управління персоналом включає в себе наступні види діяльності:

– планування ресурсів (розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат);

– набір персоналу (створення резерву потенціальних кандидатів за усіма посадами);

– відбір (оцінка кандидатів, відбір найкращих із резерву, Створеного в ході набору);

– визначення заробітньої плати і компенсації (розробка структури заробітньої плати і пільг у цілях залучення, найму і збереження персоналу);

– профорієнтація та адаптація (введення прийнятих на роботу працівників в організацію і підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, Що очікує від них організація);

– навчання (розробка програм навчання персоналу в цілях ефективного виконання роботи);

– оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника);

– підвищення, пониження, переведення, Звільнення (розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади а також процедур розірвання договору найму);

– підготовка керівних кадрів (розробка програм, Направлених на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів);

– трудові відносини (здійснення переговорів щодо укладання трудових договорів);

– зайнятість (розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості).

Система управління персоналом спирається на принципи, які реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом будь-якого підприємства. Їх прийнято класифікувати на дві великі групи: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом і принципи, що визначають направлення системи управління персоналом.

Методи управління персоналом підприємства поділяються на три групи: адміністративні, економічні, соціально-психологічні. З їх допомогою відпрацьовуються способи впливу на колективи і окремих працівників для здійснення їх діяльності. Всі види методів органічно пов'язані між собою.

Багато років основними структурними підрозділами по управлінню кадрами на підприємстві були відділи кадрів, що виконували в основному функції найму та звільнення працівників, рідко - організацію їх навчання, ці відділи не виконували усіх функцій по управлінню персоналом, були укомплектовані не підготовленими працівниками [22].

При переході до ринкових відносин почали організовуватись нові структурні підрозділи - служби управління персоналом на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітньої плати, відділ охорони праці і техніки безпеки, відділ соціального розвитку та інші.

Серед багатьох якостей, якими повинен характеризувати спеціаліст по управлінню персоналом, найважливішими є:

– знання бізнесу (сфери діяльності підприємства);

– професійні знання та навички в області управління персоналом;

– лідерство і вміння управляти;

– здатність до навчання і розвитку.

Управління поведінкою персоналу є дуже важливим аспектом в управлінні всією організацією в цілому. Поведінка персоналу - форма взаємодії окремого працівника з навколишньою обстановкою. На поведінку працівника впливають багато факторів, які об'єднуються в три групи:

– природні характеристики особистості, психофізіологічні особливості;

– система інтересів, мотивів, стимулів;

– система управління особистістю та її місце в колективі.

Перша група факторів тісно пов'язана з соціологією, психофізіологією.

Друга група факторів визначає причини поведінки особистості, допомагає пояснити прийняті рішення. Існує багато теорій, що пояснюють поведінку людини. Велике розповсюдження отримали теорії, що пояснюють поведінку людини виходячи з її потреб. Потреби людини - це розуміння відсутності чого-небудь, яке викликає у людини спонукання до дії [24].

На трудову мотивацію впливають різні стимули: система економічних нормативів і пільг; рівень заробітньої плати справедливе розподілення доходів; умови роботи; відносини в колективі; визнання керівництва; цікава робота; бажання визначитись.

В системі управління персоналом більшість часу менеджера з кадрів витрачається на групові види діяльності.

Група - сукупність людей, які мають загальну ціль. Колектив працівників наповнений системою міжособистісних відносин, що проявляються у вигляді групової активності. Існують формальні та неформальні групи (колективи).

Формальні виникають по волі керівництва для організації виробничого процесу, їх завдання - виконання конкретних робіт; неформальні - виникають з ініціативи самих працівників на основі взаємних симпатій, дружніх відносин, для досягнення певної визначеної цілі. На чолі формальної групи стоїть офіційний керівник, а неформальної - неформальний лідер. Неформальний лідер - це спеціаліст, який в силу своїх особистих якостей, професійних навичок або інших якостей користується авторитетом в колективі і має на нього великий вплив [23].

Управління персоналом - це важлива задача, що стоїть перед керівництвом підприємства. Відділи кадрів,служби управління кадрами, відділи соціального розвитку, відділи організації праці та заробітньої плати - є основною рушійною силою мотиваційної діяльності. Стимулювання праці здійснюється багатьма методами і основним є матеріальне стимулювання. Саме оплата праці та її зв'язок з мотивацією є предметом дослідження наступного підрозділу.

1.3 Оплата праці і мотивація

Заробітна плата посідає одне із центральних місць в обліку на підприємстві. Основою організації оплати праці на підприємстві є тарифна система, яка включає: тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники). Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт за їх складністю, а працівників - залежно від їх кваліфікації й відповідальності за розрядами тарифної сітки. Вона служить підставою для формування і диференціації розмірів заробітньої плати [26].

Підприємства й організації при складанні трудової угоди встановлюють кожному працівникові розмір тарифної ставки (посадового окладу), види доплат, компенсаційні і гарантовані виплати, передбачені чинним законодавством.

Відповідно до ст. 1 Закону України «Про оплату праці» заробітна плата - це винагорода, визначена, як правило, в грошовому вимірнику, яку відповідно до трудової угоди власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу. Заробітна плата поділяється на основну, додаткову, інші заохочувальні і компенсаційні виплати [33].

Основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу згідно з встановленими нормами (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові оклади). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для службовців. До додаткової заробітньої плати належать винагороди за працю понад встановлені норми, за трудові досягнення і винахідництво, а також особливі умови праці [34].

Вона включає доплати і надбавки до тарифних ставок і посадових окладів у розмірах, передбачених чинним законодавством; премії працівникам, керівникам, спеціалістам за виробничі результати, включаючи премії за економію конкретних видів матеріальних ресурсів; винагороди за вислугу років і стаж роботи; оплату щорічних і додаткових відпусток згідно із законодавством, компенсацій за невикористану відпустку тощо.

До інших заохочувальних і компенсаційних виплат належать надбавки і доплати, не передбачені чинним законодавством і понад встановлені розміри; винагороди за підсумками роботи за рік; премії за винахідництво і раціоналізацію; за створення, освоєння і впровадження нової техніки; за своєчасну поставку продукції на експорт; одноразові заохочення окремих працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань тощо [36].

Вичерпний перелік основної і додаткової заробітньої плати та інших заохочувальних і компенсаційних виплат міститься в Інструкції по статистиці заробітньої плати, затвердженій наказом Мінстату України від 11.12.95 №323.

Усі державні, кооперативні підприємства і господарські товариства повинні вести окремий облік:

– фонду заробітньої плати робітників і службовців:

– спискового складу;

– позаспискового (позаштатного) складу;

– разових та інших премій, які не включаються до фонду заробітньої плати;

– інших грошових і натуральних виплат робітникам і службовцям.

Джерелами коштів на оплату праці на підприємствах є кошти, одержані в результаті їх господарської діяльності; в бюджетних установах - асигнування з бюджету, а також частка доходів, одержаних у результаті їх господарської діяльності.

У підприємствах недержавної форми власності й об'єднаннях громадян (кооперативах, спільних підприємствах з іноземними інвестиціями, акціонерних та інших господарських товариствах) оплата праці здійснюється відповідно до положень, передбачених установчими документами, з дотриманням норм і гарантій в оплаті праці відповідно до чинного законодавства [42].

Держава згідно з Законом України «Про оплату праці» здійснює регулювання оплати праці працівників підприємств усіх форм власності шляхом встановлення розміру мінімальної заробітньої плати, інших державних норм і гарантій, а також шляхом прогресивного оподаткування доходів громадян.

Форми і системи оплати праці. На підприємствах застосовують дві форми оплати праці - відрядну і погодинну. Кожна з цих форм має різновиди (системи). Так, відрядна форма оплати праці має системи: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, акордна. При прямій відрядній системі оплата праці здійснюється за кожну одиницю виготовленої продукції (виконаних робіт, послуг). Відрядно-преміальна система передбачає, що робітникам, крім основного заробітку, нараховуються премії (за виконання норм виробітку, економію матеріалів, якість продукції тощо). Ця система стимулює покращення кількісних і якісних показників роботи, тому широко застосовується на підприємствах. При відрядно-прогресивній системі виконані роботи оплачуються: в межах норми - за твердими розцінками, понад норми - за підвищеними прогресивно-зростаючими розцінками. Ця система має обмежене застосування (на найважливіших ділянках господарської діяльності), оскільки при її застосуванні темпи зростання заробітньої плати можуть випереджати темпи росту продуктивності праці, що може призвести до перевитрати фонду оплати праці, підвищення собівартості продукції. При акордній системі оплати праці норма і розцінка визначаються на весь комплекс виконуваних робіт (ремонтних, будівельних тощо) [48].

Погодинна форма оплати праці має дві системи: проста погодинна і погодинно-преміальна. При простій погодинній системі праця працівників оплачується виходячи тільки з кількості відпрацьованого часу і тарифної ставки (посадового окладу) відповідно до їх кваліфікації. При погодинно-преміальній системі до погодинної ставки (посадового окладу) за досягнення визначних показників працівникам виплачується премія. Економічна доцільність застосування тих або інших форм і систем оплати праці визначається їх стимулюючою роллю в підвищенні ефективності діяльності кожної ділянки і підприємства в цілому. Порядок нарахування заробітньої плати, належної працівникам підприємства, залежить від форм оплати праці, що застосовуються на підприємстві, і організації виконання самих робіт (в, індивідуальному порядку чи бригадою) [38].

При погодинній оплаті праці основним документом, який служить підставою для нарахування заробітньої плати, є табель використання робочого часу (ф. № П-12 і № П-13). У цьому році для розрахунку погодинного заробітку працівники достатньо знати його розряд, погодинну тарифну ставку даного розряду і кількість відпрацьованих годин за табелем. При розрахунку заробітньої плати за посадовим окладом останній зберігається при відпрацюванні всіх робочих днів місяця. Якщо відпрацьована неповна кількість робочих днів, середньоденний заробіток перемножується на кількість відпрацьованих днів.

При відрядній оплаті праці та індивідуальному виконанні робіт заробіток робітника визначається множенням кількості виготовленої продукції (виконаних робіт, послуг), зазначених у відповідних первинних документах, на встановлену розцінку за одиницю роботи. При бригадній формі організації праці заробітна плата і премії за виконану роботу нараховуються всій бригаді, а потім розподіляються між членами бригади пропорційно до відпрацьованих кожним робітником годин з урахуванням їх кваліфікації (розряду). Для цього роблять розрахунок у такій послідовності:

1) спочатку множенням відпрацьованої кількості годин кожним робітником на їх погодинні тарифні станки і підсумком цих добутків знаходять заробіток бригади за тарифними ставками;

2) потім визначають підношення відрядного заробітку бригади до заробітньої плати її членів за тарифними ставками (коефіцієнт приробітку);

3) множенням заробітку за тарифною ставкою кожного члена бригади за фактично відпрацьований час на коефіцієнт приробітку визначають відрядний заробіток окремих членів бригади.

Оплата праці за понадурочний час здійснюється відповідно до ст. 106 КЗпП України в подвійному розмірі погодинної ставки (при погодинній оплаті праці); при відрядній оплаті праці нараховується доплата в розмірі 100% тарифної ставки робітника відповідної кваліфікації, оплата праці якого здійснюється за погодинною формою, - за всі відпрацьовані понадурочні години [37].

Оплата праці в нічні години (з 10 годин вечора до 6 годин ранку) відповідно до ст. 108 КЗпП України здійснюється в підвищеному розмірі, який встановлюється генеральними, галузевими (регіональними) угодами, але не нижче 20% тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час.

Оплата праці у святкові і неробочі дні згідно зі ст. 103 КЗпП України здійснюється в подвійному розмірі.

Порядок оплати за час простою не з вини робітника оплачується з розрахунку не нижче 2/3 тарифної ставки встановленого йому розряду (окладу). Час простою з вини робітника не оплачується.