Процессный подход в управлении человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Эволюция кадрового менеджмента

За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась. В XX веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества (табл. 1).

Таблица 1.1 - Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

Годы	Концепция	Как рассматривается работник
20-40-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений
80-90-е	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации

Вначале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личность рассматривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышение их квалификации, регулирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом.

Теперь работник уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребности в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал».

В теории человеческого капитала затраты - это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемов и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал». В самом общем виде суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получают от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используют термин «человеческие ресурсы». Человеческие ресурсы отличаются от других ресурсов предприятия рядом особенностей, и главная из них состоит в личной специфики данного вида ресурса. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а осмысленное. Это - во-первых.

Во-вторых, поскольку человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов. Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В-третьих, в современных условиях научно - технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставление возможностей.

В-четвертых, способности, квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации.

В-пятых, работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

В-шестых, трудовая жизнь современного человека продолжаться 30-50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов носит долговременный характер.

И наконец, именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов [1].

2. Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования предприятия

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность[9].

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [2].

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.

Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания предприятия в условиях становления рыночных отношений

Процесс управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада [4].

Рассмотрим основные положения, принципы и состав процесса управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подпроцессом в более глобальной процесса управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Для эффективного управления кадрами необходимо:

· Формировать рациональную структуру организацию управления;

· Грамотно распределять задачи и функции, обязанности, права и ответственность между отдельными подразделениями, а так же внутри них - в рамках отдельной должности;

· Предъявлять высокие требования к кадрам, их способностям, знаниям, профессиональной компетентности, квалификации, соответствию занимаемым должностям, моральному облик;

· Проводить конкурсный отбор на вакантные должности, формировать кадровый резерв, совершенствовать систему подбора, оценки и аттестации кадров;

· Повышать перспективный потенциал кадров, создавать эффективную систему подготовки, переподготовки повышение квалификации и стажировки кадров;

Уделять внимание проблеме стабильности кадров, вопросам мотивации персонала [5].

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой процесс управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

· соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

· эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

· избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

· сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

· структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

· ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

· интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровая стратегия.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса. Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

политика производственных отношений - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей [6].

Каждое из названных направлений требует точного выполнения следующих функций:

· занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

· обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

· оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

· трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

· благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем)

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий [7].

Основными частями стратегии управления кадрами являются: подбор и оценка кадров; развитие кадров; мотивация кадров; использование кадров.

Кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Таким образом, кадровый менеджмент является важнейшим фактором выживания любой организации в условиях становления рыночных отношений в РФ [9].

3. Цели управления персоналом

Главной целью управления персоналом является создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Процесс управления персоналом включает такие подпроцессы, как кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Центральным подпроцессом управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подпроцессами и обеспечивающее:

· организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

· подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

· необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

· активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале.

Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подпроцессов управления персоналом:

· кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

· привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

· обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;

· мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

· оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников [10].

4. Значение персонала при управлении качеством

Важность места персонала в управление качеством доказывается включением персонала в процесс управления качеством. Значение персонала при управлении качеством доказывает включение сотрудников в этот процесс, что отражено в концепции «звезды качества» [11] (рис. 1).

Вопросы стимулирования качества работы персонала и эффективного управления им всегда волновало ученых. К ним обращались такие представители классических школ менеджмента, как Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Д. Мак-Грегор и др. Эти вопросы волновали на новом уровне понимания организационных проблем волнуют и наших современников - Н.А. Горелова, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никонову, Е.В. Маслова и др. Развитие идей менеджмента качества позволяет по новому взглянуть на проблему результативности и эффективности управления персоналом, поскольку качество продукции в первую очередь зависит от деятельности персонала, его профессиональных знаний и умений, ответственности и мотивации к труду и др.

Прежде чем перейти к обсуждению основ теории управления персоналом уточним некоторые положения в использование терминов и определении. Так, следует различать качество управления персоналом и качество работы персонала. Под качеством управления персоналом мы понимаем результативную и эффективную систему управления персоналом включенную в общую систему управления организацией, которая позволяет ей достичь поставленных целей. Качество работы персонала отражается на конечном результате деятельности - готовом товаре, услуге, части процесса и т.д. Оно зависит, прежде всего, от профессионализма работника, уровня его мотивации к труду в конкретных производственно-экономических условиях. Следовательно, эти понятия характеризуют разные уровни управления: если обеспечение качества управления персоналом является задачей высшего руководства, то обеспечение качества работы - задача линейных менеджеров и самих работников.

В настоящее время идет бурное развитие теории управления качеством, причем акценты переносятся на обучение и мотивацию труда персонала как основного ресурса организации в обеспечение качества работы всего предприятия.



Рисунок 1. - «Звезда качества»

В ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта» [13].

Указанные далее условия, которые должна учитывать организация, затрагивают вопросы оценки сотрудников (их компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведения соответствующей документации. Данные требования являются минимальными, поскольку нельзя выделять отдельные группы специалистов, от которых непосредственно зависит качество продукции. Следовательно, нужно обращать внимание на работу всего персонала организации [14].

5. Система управления персоналом как процесс

Поскольку в основе проектирования и разработки системы менеджмента качества (СМК) лежит процессный подход, адаптировать систему управления персоналом к требованиям СМК можно, представив ее в виде процесса, в основе которого лежат функции менеджмента А. Файоля (рис. 2).

Планирование работ по управлению персоналом (УП)	Организация работ по УП	Координация работ по УП	Контроль работы по УП
	Формирование персонала	Использование персонала	Оценка персонала	Мотивация и стимулирование труда	Обучение и развитие персонала	Мониторинг, аудит персонала

Рисунок 2 - Процесс управления персоналом

При этом он направлен на постоянное улучшение этого подхода в соответствии с методикой Деминга PDCA. Любая деятельность, вне зависимости от того, насколько она проста или сложна, вписывается в модель «план - выполнение - контроль - действие» (рис. 3) [15].

Рисунок 3 - Цикл Деминга PDCA

Согласно ей этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий. На стадии выполнения реализуется то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки: оценивается правильность и эффективность действий, сравниваются полученные результаты с предполагаемыми. Четвертая стадия может быть реализована двумя путями: если что-то происходит неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA, если все в порядке, то следует зафиксировать экспериментальный результат и использовать его как норму в ежедневной деятельности [16].

Важной является разработка схемы идентификации процесса управления персоналом (табл. 2).

Применительно к бизнес-процессу как объекту СМК это означает:

· назначение владельца процесса;

· определение входа и выхода процесса;

· выделение владельцу процесса ресурсов,

· необходимых для выполнения и управления им;

· определение регламентов выполнения процесса;

· разработку системы управления процессом.

Идентификации процесса управления персоналом

Название процесса	Управление персоналом
Владелец процесса	Руководитель отдела (службы) управления персоналом
Цель процесса	Формирование трудового потенциала организации, удовлетворяющего требованиям потребителя других процессов и способствующих достижению заданного качества продукции и целей организации.
Требования	входа	Требования к профессиональным знаниям, навыкам, способностям работников; требования к условиям труда персонала, определяющих качество работ, адаптации работников к новым проектам, технике, технологиям; требования к уровню мотивации труда работников, их участию в совершенствовании продукта и повышение его качества, к уровню обучения и развития и др.
	выхода	Высокий уровень реализации трудового потенциала в конкретных условиях деятельности организации, а так же повышение уровня трудового потенциала в соответствии со стратегическими целями.
Механизмы	инфраструктура, квалифицированный персонал, финансы
Управление	Законодательные требования, Устав организации, Политика управления персоналом, ланы управления персоналом, нормативная документация.
Потребители процесса	Внешние потребители	потребители продукции, органы государственной власти по труду
	Внутренние потребители	Руководители организации, линейные руководители, работники

В соответствии с пунктом 6.2.2 международного стандарта ISO 9001:2008 реализация процесса управления персоналом подразумевает достижение следующих целей:

1. Обеспечение бизнес-процессов трудовыми ресурсами, обладающими необходимой подготовкой, компетентностью и осведомленностью, стимулирование и мотивация персонала к достижению стратегических целей и выполнению задач предприятия. Следует указать, что процесс подготовки сотрудников на производстве включает обучение на рабочих местах, которое предполагает:

· инструктажи по охране труда;

· инструктажи и контроль знаний действующей технологии;

· инструктажи относительно изменений технологии, материалов, методов обработки и т.п.;

· инструктажи, связанные с наличием дефектов, несоответствия продукции, возникающих на данном / аналогичном рабочем месте, что необходимо для устранения причин, предупреждения возникновения брака;

· периодическое информирование персонала о требованиях потребителей и последствиях нарушения требований.

2. Увеличение выработки одного работающего.

3. Обеспечение роста средней заработной платы с опережением темпов инфляции. Необходимо отметить, что процесс «Менеджмент персонала» в значительной степени взаимодействует с другими процессами предприятия.

Дальнейшее его описание зависит от конкретных характеристик организации и условий ее функционирования. Он подразумевает комплектование, обучение, информирование и мотивацию сотрудников исходя из задач производственного процесса. Целью является обеспечение процессов подразделений компании кадрами, уровень подготовки которых соответствует установленным требованиям. Хозяином процесса выступает директор по персоналу, а руководителем - его заместитель [17].

Показатели функционирования процесса управления персоналом

Показатели функционирования процесса	Методы измерения показателя
ПФ 1 - баланс комплектования	ПФ 1 =БК= Nф/Nп *100% гдеNф - (принято, уволено) фактическое значение Nп - (принято, уволено) плановое значение
ПФ 2 - выполнение заявок на обучение	ПФ 2 = ВЗО = Nф/Nп *100%, гдеNф -фактическое значение; Nп - плановое значение; Вычисление проводиться по данным отчета путем соотнесения фактического значения с плановым.
ПФ 3 - выполнение планов мероприятий по целевым задачам в области мотивации персонала	ПФ 3 = ВПМ = Nф/Nп *100%, гдеNф -фактическое значение; Nп - плановое значение; Вычисление проводиться по данным отчета путем соотнесения фактического значения с плановым
ПФ 4 - выполнение графиков и планов по информированию персонала	ПФ 3 = ВПИ = *100% N1, N2,N3=Nф/Nп где N1 - выполнение графика размещения отчетно-справочной информация, N2-выполнение графика встреч руководителя с трудовыми коллективами; N3-выполнение плана рабаты СМИ. Подсчет осуществляться на основе данных отсчета, соотнесение фактическтического значения с плановым, выражена в процентах

6. Разработка регламента процесса управления персоналом

В соответствии с терминологией менеджмента качества владелец процесса управления кадрами определяется как руководитель соответствующего подразделения в организации (начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом). Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов компании (технологический процесс производства, сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т.д.), поэтому следует выявить эти условия.

Среди них можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т.е. определенную численность работников, имеющих необходимые профессиональные компетенции), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работу сплоченной команды, отношение к труду как к первой жизненной необходимости и др. Таким образом, видно, что варианты входа в процесс управления персоналом могут существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом.

Однако общим требованием является обеспечение производственно-хозяйственных процессов кадрами в нужном количестве, персонал при этом должен обладать достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей. Следовательно, это требование и будет входом в бизнес-процесс. В теории экономики труда численность сотрудников с необходимыми физическими и интеллектуальными способностями для выполнения работы в заданных условиях определяют как трудовой потенциал организации [12].

Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационными, мотивационными и другими возможностями должен обладать персонал организации для решения плановых производственных задач и достижения целей компании. Следовательно, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям фирмы. Для управления персоналом руководителю организации необходимы следующие ресурсы:

· специалисты по управлению персоналом (HR-менеджеры);

· информация об объекте управления;

· материально-технические ресурсы для оснащения службы управления персоналом;

· финансовые ресурсы для приведения трудового потенциала организации в соответствие требованиям менеджмента качества.

Разработка регламента процесса управления кадрами предполагает приведение в соответствие определенным условиям или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также формирование нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.

При создании регламентирующих документов следует опираться на требования трудового законодательства Российской Федерации. Основными в организациях являются:

· коллективный договор;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· должностные инструкции и др.

Для качественного управления сотрудниками этих документов недостаточно. Исходя из опыта подготовки компании к процедуре сертификации по стандартам серии ISO 9000:2008 к основным видам документационного обеспечения процесса управления трудовыми ресурсами можно отнести:

· документ, в котором отражена политика управления персоналом;

· положение о системе управления персоналом;

· положение о персонале и (или) внутреннем трудовом распорядке;

· положение о подборе и расстановке работников;

· положение об аттестации работников;

· положение о системе работы с резервом кадров;

· положение об адаптации работников предприятия;

· положение о материальной помощи работникам предприятия;

· стандарты предприятия о порядке подготовки, утверждения и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкций работников;

· стандарт предприятия или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации работников;

· положение о рационализаторской деятельности;

· положение о материальной ответственности работников;

· положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;

· положения о подразделениях и должностные инструкции (инструкции о трудовых обязанностях) работников;

· положение о защите коммерческой тайны;

· стратегический и оперативный планы по управлению персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документограмм и процедурограмм по функциям управления работниками [18].

Возможно также использование других документов. Документ, отражающий политику управления персоналом, должен содержать основную цель менеджмента трудовых ресурсов, вытекающую из миссии организации и ее стратегических целей, включать описание основных принципов, также приоритетных направлений в данной области на определенную перспективу. Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством компании концепцию менеджмента персонала, используемую для создания оптимальной модели управления сотрудниками конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей фирмы [31].

Главная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению кадрами. В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечней мероприятий с указанием их целей, сроков реализации, ответственных лиц, необходимых ресурсов.

Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления относительно последовательности выполнения действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций менеджмента персонала, таких как подбор кадров, их оценка и обучение, адаптация и др. [19].

7. Показатели оценки процесса управления персоналом

Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса (табл. 3).

В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению кадрами в рамках процесса менеджмента персонала выстраивается разветвленная система показателей (рис. 6) [20].

Таким образом, внедрение СМК в процесс управления персоналом предприятия требует тщательного исследования, поскольку в нем участвуют как внутренние субъекты (учредители, руководители, профсоюз, комиссии по трудовым спорам, HR-менеджеры), так и внешние (органы государственной власти, контрольно-ревизионные службы, кадровые агентства, потребители), и обязанности между ними разделить непросто в силу различия интересов [31].

Показатели оценки процесса управления персоналом

Показатели результативности и эффективности процесса	Методы измерения показателей
ПР1 - укомплектованность (выполнение плана по укомплектованию)	ПР1 = Nф/Nп *100%, гдеNф -фактическое значение; Nп - плановое значение;
ПР2 - результативность полученных знаний и навыков непосредственно полученных после обучения	2 =*100% где - отметка, полученная работником на экзамене; 5 - коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5 ти бальной шкале; N - количество оценок, в оцениваемой группе работников;
ПР3 - результативность полученных знаний и навыков полученных на рабочем месте	3 =*100% где - отметка, полученная работником на рабочем месте 5 - коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5 ти бальной шкале; N - количество оценок, в оцениваемой группе работников;
ПР4 - результативность полученных знаний и навыков по итогам обучения в целом	3 =*100% где - отметка, полученная работником при проверке применения полученных знаний, умений, навыков на рабочем месте 5 - коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5 ти бальной шкале; р - число работников, прошедших проверку; - число работников, получивших неудовлетворительные оценки по итогам экзамена;
ПР5 - уровень мотивации	Определяется на основание социологических исследований методом статистической обработки данных.
ПР6 - уровень общей осведомленности	Определяется на основание социологических исследований.
ПР7 - уровень технической осведомленности	7 =(1-)*100%, - количество технических операций, для которой техническая осведомленности признана неудовлетворительной; - общее количество проверенных операций.
ПР8 - уровень осведомленности о требованиях безопасности и экологичности	8 =(1-)*100%, - количество технических операций, для которой техническая осведомленности о требованиях безопасности и экологичности признана неудовлетворительной; - общее количество проверенных операций.
ПР9 - результативность процесса	9=; - фактическое значение использования персонала; - плановое значение использования персонала. = . - коэффициент использования рабочего времени; . - коэффициент нерезультативных трудозатрат.
ПР10 - выполнение плана КД	\10=* 100%,
ПЭ1* - отношение фактического коэффициента использования персонала к уровню ресурсного обеспечения	1=; - фактическое значение использования персонала; - уровень ресурсного обеспечения. =; - фактическое значение использования персонала; - плановое значение использования персонала.
ПЭ1* - показатель эффективности



Рисунок 5 - Система показателей процесса управления персоналом

Следует отметить, что сегодня возникает необходимость использования на предприятии ряда дополнительных показателей оценки состояния и эффективности процесса управления персоналом, позволяющих определить:

· эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода);

· интегральный коэффициент использования рабочего времени;

· сбалансированность числа рабочих мест и количества сотрудников предприятия (дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы);

· профессиональную структуру персонала;

· функциональную структуру кадров;

· интенсивность, тяжесть труда;

· показатели заболеваемости (общей, профессиональной);

· показатели работоспособности кадров;

· число рационализаторских предложений и изобретений сотрудников;

· степень участия работающих в деятельности творческих групп (например, кружков качества);

· степень участия в разработке инноваций, рационализаторстве, изобретательстве, поиске неиспользованных резервов, профессиональных конкурсах;

· удовлетворенность трудом, показатели отношения к труду;

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· текучесть кадров и т.д.;

· качество продукции;

· потери рабочего времени;

· степень экономии материальных ресурсов;

· трудовую дисциплину и т.д.;

· уровень образования, квалификации, культуры труда;

· степень расширения профессионального профиля, развития карьеры и т.д.;

· степень участия в работе общественных организаций при управлении предприятием;

· степень участия в выработке и принятии хозяйственных решений и т.д.;

· отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за данный период.

Таким образом, использование процессного подхода к управлению эффективностью деятельности фирмы и ее трудовыми ресурсами позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, руководства, собственников компании инвесторов, а также качественно преобразовать динамические и структурные характеристики трудового потенциала предприятия и на основе этого повысить его инновационную восприимчивость [30].

8. Матрица действий для выстраивания эффективной модели управления трудовыми ресурсами при внедрении СМК в соответствии со стандартами ISO 9000

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в данной области и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик менеджмента качества. Прежде всего необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) - внедрить комплексный подход к качеству и интегрировать его показатели в системы управления предприятием и оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и вводить методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию [33].

Переход от функциональной к процессной схеме управления деятельностью компании требует изменения образа мышления и стиля работы всего персонала и является этапом разрушения сложившихся стереотипов. Необходимо быть готовыми к возникновению ситуаций, когда распределение ответственности за межфункциональный процесс может вызвать резкое отторжение в некоторых структурных подразделениях организации. Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все сотрудники предприятия (рис. 7) [21].

Как следствие, реформированию подвергаются такие направления менеджмента персонала компании, как планирование трудовых ресурсов, поиск и отбор работников, подготовка и переподготовка кадров, оценка результатов и мотивация, оценка удовлетворенности персонала. [22].

9. Эффективная модель системы управления трудовым ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO 9000

Первым шагом при построении эффективно модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO 9000:2008 является формулирование и принятие концепции системы менеджмента персонала, которая включает следующие разделы и подразделы.

1. Назначение, цели и область действия концепции.

2. Должностные лица, которые должны знать и использовать концепцию в своей работе.

3. Стратегические цели и основные направления кадровой политики.

4. Принципы работы с персоналом.

5. Организационно-штатная политика:

· Контроль организационной структуры и документооборота системы управления трудовыми ресурсами;

· Анализ потребностей в персонале;

· Подбор, оформление, адаптация и увольнение работников;

· Планирование карьеры, разработка индивидуальных программ развития и ротации работников;

· Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

· Контроль и оптимизация социально-психологического климата;

· Формирование и поддержание корпоративной культуры.

6. Финансовая политика в отношении работников:

· Стандарты результативности труда и должностных обязанностей;

· Система оплаты труда, премирования, нематериального стимулирования и социальных льгот;

· Система контроля и оценки результатов труда.

7. Информационная политика при работе с трудовыми ресурсами:

· Технологии сбора и анализа информации о кадрах;

· Механизм учета, хранения и периодичность обновления информации о трудовых ресурсах;

· Система информирования работников о задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных сотрудников;

· Документационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.

8. Система управления трудовыми ресурсами:

· Цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами;

· Цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников;

· Цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами;

· Принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.

9. Приоритетные направления в деятельности по управлению трудовыми ресурсами:

· Работа с резервом кадров;

· Обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами;

· Подбор и подготовка молодых специалистов;

· Аттестация работников;

· Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

Необходимо оценить роль работников, задействованных в осуществлении процессов, для того чтобы:

· обеспечивать охрану труда персонала;

· обеспечивать наличие требуемых навыков;

· поддерживать координацию процессов;

· обеспечивать получение от сотрудников

· выходных данных для анализа процессов;

· содействовать внедрению нововведений, предлагаемых работниками.

Таким образом, основными условиями осуществления такого нововведения, как создание модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO с целью повышения его эффективности, согласно ISO 9004-4:1994 являются следующие.

1. Ответственность руководства и лидерство (создание условий для проведения улучшений относится к области компетенций высшего руководства).

2. Установление ценностей, определенной позиции и поведения:

· фокусирование внимания на удовлетворении

· запросов внутренних и внешних потребителей;

· вовлечение всех звеньев цепи - от поставщиков до потребителей - в процесс улучшения качества;

· демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства;

· подчеркивание того, что повышение качества - это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально;

· подход к проблемам посредством улучшения процессов;

· непрерывное улучшение всех процессов;

· установление открытого взаимодействия на основе информации;

· поддержка командной работы и уважение индивидуальности;

· принятие решений на основе анализа фактов.

3. Наличие целей улучшения качества, которые должны быть:

· установлены в организации;

· связаны с целями бизнеса;

· связаны с удовлетворением запросов потребителей и улучшением процессов;

· понятны, как и стратегия достижения цели,

· которая должна быть ясной и согласованной;

· регулярно пересматриваемыми и отражающими изменения ожиданий потребителей.

4. Коммуникации и командная работа (необходимо создать условия для разрушения организационных персональных барьеров; кроме того, требуется доверие).

5. Признание и подчеркивание успехов (использование системы вознаграждений следует совместить с признанием заслуг по улучшению процессов; необходимо избегать появления внутреннего соперничества).

6. Обучение и тренинг, что подразумевает:

· обучение всех;

· непрерывность процесса;

· обучение принципам и практике улучшения;

· обучение работе с инструментарием;

· пересмотр программ обучения;

· оценку эффективности.

Сильное и настойчивое руководство, компетентный персонал, современные методы обучения при профессиональной подготовке всех членов организации являются существенными факторами, влияющими на успешную реализацию TQM и, как следствие, на повышение конкурентоспособности предприятия [23].

10. Основные на правления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO 9000

В решении вопросов внедрения СМК немало важную роль помимо технических и производственных подразделений компании играют и кадровые службы. К основным направлениям их деятельности в условиях применения стандартов серии ISO прежде всего относятся:

· подготовка необходимой документации для обеспечения ею работы по управлению трудовыми ресурсами;

· внедрение разработанных документов в повседневную деятельность предприятия и контроль исполнения их требований;

· совершенствование элементов систем управления трудовыми ресурсами и предприятием в целом.

Международный стандарт ISO 9001:2008 требует, чтобы персонал, выполняющий работу, которая влияет на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна:

· определить необходимый уровень квалификации сотрудников;

· обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения тех или иных потребностей;

· оценивать результативность предпринятых мер [24].

Пункт 6.1.1. ISO 9004:2000 гласит: «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации [25].

К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы». Этот аспект указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с сотрудниками и на значимость роли кадровых подразделений в системе управления предприятием. В данном случае первоочередным является решение задачи взаимодействия с персоналом. Учитывая тот факт, что в настоящее время четкое понимание системности, ответственности за результаты труда у многих сотрудников российских предприятий отсутствует, необходимо прежде всего начать пропагандистскую работу по подготовке кадров компании к внедрению новых методов деятельности и совершенствованию восприятия ими всех тех процессов, которые предполагается модернизировать в результате реализации мероприятий по повышению качества. Требуется переориентация персонала на системную деятельность, основанную на взаимодействии внутри предприятия при осуществлении им своих должностных обязанностей. Нужно уже на подготовительном этапе достичь заинтересованности кадров в участии в процессе построения новой системы работы [26].